BMST心得03B:「經營管理幕僚體系」主管之特質

【楔子】
本篇撰文~是經過思索後,作為「BMST心得03A:『經營管理幕僚』之特質」之補充文章。

一家企業~若有「經營管理幕僚體系」,也應該有個領導者(主管)~總不適合由「企業主」來兼任吧!

【職務性質】
筆者認為~「經營管理幕僚體系」主管一職,以專任較佳;主管人力不足時,兼任亦可。
其職務之位階,以「一級主管」較佳~與其他部級單位主管,能有平階之等級;蓋因,此單位將會常與各單位接洽~位階過低,協商效果會較為費力!

【說明】
下述,概述二種主管所需要的特質~除「經營管理幕僚」特質均須具備外;依其「開創」或「維運」性質,再補充一些幾項特質與專長:

【主管特質–開創型】
1.系統建構:
 一個「經營管理幕僚體系」的建構~須依照企業主的意念、需求去規劃系統架構!(學習型組織)
 這個架構,需要考慮人員的遴選、培訓,還要參照企業的約制(企業文化、薪酬制度、…)。
 更甚者~還要考慮到短、中、長期的發展目標與步驟!
2.教導能力:
 在外界,筆者不曾聽聞過「經營管理幕僚體系」類的教育訓練資訊!
 所以,新建這樣的體系~許多教育訓練的工作,會落在這個主管身上!
 整個訓練過程~課程安排、內容、授課技巧,都會由此主管擔綱!(部分課程,可採取外訓)
3.因材施教、因人設置
 在一個「經營管理幕僚體系」內,不必要求所有成員都是相同的特質!
 多元化的人員組成~或許,有更寬廣的運用空間!
 「經營管理幕僚」常面臨許多非常規的挑戰~所以,作業方式是:「有原則,沒細則」!
 擔任主管者~需要了解每個成員的特性,做出適當的個別教導與工作安排。
4.情商(EQ)
 這個體系的主管~對內,要能照顧好成員的情緒;對外,也要能與各單位保持良好的互動!
 內部成員,受限於組織架構~考績、晉升會受限;長期,會有情緒問題。
 外部單位,在初期會對新產生的這個單位,會有疑慮~老闆的親衛軍!
5.卸功(低調)
 「經營管理幕僚體系」在完成基礎系統後~常常會產生一些「管理策略績效(利潤)」!
 然而,多數的策略施行是由其他單位去執行!
 為求企業團體內部的和諧~須要卸功,而由執行單位接受榮耀!
 ※對「經營管理幕僚體系」的建議是:任何策略,均以「專案報告」形式提出!
  這樣的作法~可以讓老闆(企業主)清楚改善專案的真正幕後推手!(卸功~是檯面上!)

【主管特質–維運型】
1.熟悉系統:
 後繼的主管之責,是維持此體系的運作與績效!
 所以,首先要接手的作業是:熟悉整個「經營管理幕僚體系」架構!
 相關的架構,包含~企業主的意念、系統理念、成員特質、單位願景、…等!
2.教育訓練:
 藉助原先系統成員的特質~可對後續人員進行相關的教育訓練!
 (除有新的、特殊的需求~不一定需要自身的強大教導能力!)
3.成員的職涯規劃
 一般而言,這個體系可能已經運作了一段時間~身為主管,必須對下屬負責!
 每個成員的需求,都不會完全一樣!主管需要個案處理!
 (部門輪調~是一個方式!)
 (放手,是另一個方式~讓成員平和的離開,另就高職,不是壞是!)

【結語】
「經營管理幕僚體系」主管~很重要!
不是因為「老王賣瓜,自賣自誇」~而是此主管有其特殊性!

在外界,我們聽多了許多的知名系統~例如:豐田式生產系統(TPS)、台塑幕僚管理、…
即使,我們能取得一些資訊(刊物、書籍、文章、報導)~但,都屬片面的解說!
一個優良的「經營管理幕僚體系」~可能只有「這個主管」才清楚其系統的架構(含細節)。

「企業主」,提出相關的需求~或許清楚其功能,但不會去清楚其細節。
轄下的「經營管理幕僚」~像瞎子摸象,僅熟悉工作項目的部分。
所以,應該只有「這個主管」(含:繼承職務者),才是唯一清楚系統的人員!

所以,請「企業主」能珍惜這樣的主管與轄下幕僚!
畢竟~這個體系,也可算是「親衛軍」呀!

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