BMST心得02:「經營管理幕僚」之養成機率 (筆者案例統計)

【楔子】
筆者,2007.10接任「經營分析課/課長」~2014.02自「總經理室/副理」離職;
合計:六年多的時間。
藉此次部落格撰文之機會~做個概約的統計。

【成效說明】
筆者在職期間,「經營分析課」直轄人員,大多是筆者直接訓練!
 註:為顧及隱私權~人員代號,以「天干」+性別標示;
   接任課長時,原屬人員為:甲女、乙男、丙女、丁男;計四人。

至筆者離職,相關人員之結果,說明如下:
甲女:因個人情緒離職(非筆者因素)。
乙男:因個性因素先調職(筆者因素),再過一陣子後離職。
丙女:參悟「成本評估系統」,晉升「經營分析課」副課長→筆者離職後,晉升課長
丁男:參悟「成本評估系統」→筆者離職後,平調「組織規劃課」
戊男:參悟「成本評估系統」→筆者離職後,晉升「經營分析課」副課長
己男:參悟「成本評估系統」→筆者離職一年後,離職
庚男:尚未參悟「成本評估系統」,即離職 (跳槽)
 ※非戰之罪:筆者也納悶~如此年資,能跳至另一家公司,接任副課長?!
辛男:非直接由筆者訓練 (筆者離職後,參悟「成本評估系統」)
 ※應不計入:因「辛男」由「丙女」領導;筆者藉此訓練「丙女」如何擔任主管?!
壬男:調入之台幹課長→懂「成本評估系統」!
 ※個案~只能算「半個」! 因「壬男」之訓練目標:「學習型組織」之指揮與應用!
癸男:不計 (筆者離職後,所招聘之人員~據聞:亦已參悟「成本評估系統」)

筆者在職期間~合計:九人 (或應計為:8.5人)!
離職時,完成參悟「成本評估系統」之人員,合計:4.5人!
算是:勉強達到「半數」之成功率。

【結語】
「經營分析課」~算是筆者留在燁輝(中國)的資產!

回首那段經歷~想要完成「學習型組織」之訓練,不容易!
這並不是說:很難訓練;而是訓練需要時間!

首先是人員的學習意願,再者一連串的訓練(系統思考的引導)~都相當的費心、費力!
那段實例:訓練一個合格的「經營管理幕僚」~約需:二至三年!(可以同時訓練多人)
 ※呵呵~另種驗收:逼他們去寫「績效規章」!(練習文字表達;未計入訓練時間!)
很不錯的經歷!

【後記】
很懷念這群夥伴!
筆者在2016~2017年,參與一項「智慧照護」的專案!
真的很懷念那群子弟兵~太好用了!
 當時,常常都是一個簡單構想的傳達~他們就能承接指令!
 評估可行後~他們就能獨立作業至專案企劃完成!

懷念啊…

CIM創意啟發法00:「創意啟發法」緣起

【前言】
「創意啟發法」一詞~不是筆者創造的!

第一次看到這名詞與論述文章,大約在1990年代。
「創意啟發法」一詞~是一本月刊(好像是「品質月刊」)上的一篇報導文章!
該報導文章的標題,就是介紹&說明「創意啟發法」!

【創意啟發法】
基本上,筆者知道了其理念,但也將詳細內容忘了!
隱隱約約還記得~文中,列舉12個創意啟發的簡單方法;
雖簡單,但也足夠一般用於「對策改善」之用途了!

然而,「創意產業學園」需要這樣的知識與理念~觸動&引發一些創意!
所以,經過一番思考~「創意啟發法」一詞,就繼續沿用;即使,內容可能會有許多差異…!

【撰文】
有「需求」,就只創造了~
誰做?
看來,就只好由筆者動手來寫了!

未來,將陸續蒐集與記錄一些可以激發創意的方法~以供解決問題、提供創意之參考!
這些方法,將會包括:技巧、觀念、方法、…;原則上,沒太多的限制!
能抓到老鼠~就是好貓!

【結語】
不問結果,但求盡心!

BMST心得01:「經營管理幕僚系統」之基礎:教育訓練

【前言】
「經營管理幕僚系統」之運作,靠的是「經營管理幕僚」的執行能力!
然而,一般學校教育裡~並沒有刻意去教導「系統思考」。

正如台灣的諺語~「生意子,難生!(台語)」!
如何能承接「企業主」、「委任經理人」之意念,需要有相當的素養!
其中,未具有「系統思考」能力的幕僚~只能是一般幕僚;依指令做事,而非獨立作業!

【理念分享】
筆者初接「經營分析課」說明,時,共有下屬:四名管理師!
說實話,真的太年輕~不能期望有豐富的實務經驗;但優點也有:較不會「死腦筋」!

在初步了解夥伴們的基本資訊(學歷、專長、…)後,筆者就決定要自行規劃教育訓練!
1.主要期望的教育訓練是:系統思考!
 透過許許多多的「系統」實例~說明系統的特性!
 在透過不同的互動~引動他們的系統思考的能力!
 ※這個過程很長~隨時做、隨時舉例,長達二年多!

2.次要進行的教育訓練是:獨立作業!
 在筆者規定的「現場實習」模式裡,主要是訓練「獨立作業」的能力!
 ※對現場的專業能力若能媲美現場人員~只能說:現場人員太弱了!
 ※了解現場、組織人脈、系統邏輯~讓他們在未來處理一些事務時,能有方向感!

3.第三期望的教育訓練是:團隊運作!
 受時效性的影響~在短期內,無法達到「全能工」的能力!
 ※四名夥伴,對應不同製程~結合起來,就是「全製程」!

4.其他教育訓練
 其他類~筆者,將其統歸為「技能性」的能力!
 例如:專案報告撰寫的要求、週報填寫的目的、…
 ※基本上,是因應不同原因所引發的訓練!

「經營管理幕僚」的教育訓練~並不容易!
有些教育訓練,是全體受訓;然而,還有一部份是「因材施教」!

人,總有些差異性~工作分配,也會依循「因人而異」的指派模式!
合理運用每個人的天賦、特性~許多工作的執行,也會有「事半功倍」之效!

【結語】
「經營管理幕僚體系」~想要成功,首先要看「企業主」的意念!
然而,想要產生效益~人員的遴選、教育訓練的成效,會是最重要的關鍵!

BMST心得00:關於「經營管理幕僚」的職務說明

【楔子】
「經營管理幕僚」,算是筆者自行新增、定義的專有名詞!
這樣的專長特性~算是筆者多年經驗累積而成;不算是獨有,但筆者會以此名詞去說明!

【特性簡介】
關於「經營管理幕僚」的職務說明,簡述如下:~

1.基本假設:營利事業之基本責任:利潤!
 營利事業~不同於政府組織或非營利事業組織,故必須衡量獲利之績效!
 ※應用工具:利潤模型 (利潤=營收-成本)

2.業務定位:
 上承「經營者」或「企業主」之經營意念,執行個人或單位或跨單位之工作指令!
 ~以期為企業創造改善績效或管理策略利潤。
 ※經營管理幕僚~偏向於分析、歸納與支援決策
 ※一般的「總經理室」、「特別助理」~依企業主之理念,或許與筆者表達會略有不同。

3.業務衍伸(系統思考):
 3.1 確認企業主之經營理念
 3.2 確認企業主之營運目標
 3.3 企業現況之檢視與掌握
 3.4 建立企業願景 (或企業主之需求)
 3.5 制定並執行相關策略
 3.6 研擬系統~依營利事業之目的(或企業主之需求),建立「經營管理幕僚系統」。
 3.7 依「經營管理幕僚系統」之能力,建立或改善「經營管理系統」。

4.態度:
 經營管理幕僚之職責為:輔佐與執行。
 不汲汲於權位,反似大管家。

【結語】
「經營管理幕僚系統」~並不是萬靈丹!

「經營管理幕僚」的時間、心力放在哪裡?成果就在哪裡!
企業主的意念、指令~也常會干擾「經營管理幕僚」的方向!

「經營管理幕僚」可能不是乖乖的聽話牌~但,適當的溝通會有其必要性!
藉由溝通、規劃(短、中、長期),相互的諒解、配合~才會達到期望的效果。

【後記】
筆者在前往燁輝(中國)任職的初期~很辛苦!
有些是人情事故的因素~所以,有些業務就只能摸著鼻子去做事!
前期的二、三年~是應用了「時間管理」的理念,超負荷去做「對的事」(教育訓練);
後期,才漸漸轉向於領導、管理、指引的角色!

理由無它~多數人,不是很清楚該如何使用「經營管理幕僚」,並將效益最大化!

BMSC案例談03B:「投入成本優化」推演與改善

【楔子】
承上篇(BMSC案例談03A)~「線不平衡」損失!

在過往的經驗中(包括母廠的經驗),僅就「原料」缺口進行一些決策指示!
亦即,只要還有利潤(原料費用vs成品售價)~還是會採取一些手段進行生產。
相對的~我們,並沒有類似的「數據模擬」經驗!

【企劃創意】
在燁輝(中國)二期擴建完成期間~原料採購問題很單純:就是「熱軋鋼捲」!
邁入三期擴建完成後~原料採購問題變複雜了:除了「熱軋鋼捲」,還有「軋延鋼捲」!

不同製程的原料,不容易直接進行比較!
模擬企劃的創意,就在於找到一個適當的比較基礎!
經過筆者的檢視製程後,將比較基準設定在:鍍鋅製程之原料(即:「鍍鋅前」)!

為什麼做出如此設定?
因為,燁輝(中國)的主要成品是:鍍(鋁)鋅鋼捲、烤漆鋼捲。
相關的訂單特性,包括:材質、尺寸(寬度、厚度)、機械性質、鍍層量、…
其中,材質:是由「煉鋼廠」控制;
   寬度:是由「酸洗製程」控制;
   厚度:是由「軋延製程」控制;
   其他的規格,則是「鍍鋅製程」、「烤漆製程」所控制。

決定了比較基準,整個數據模擬的方案,就有了「概念雛型」~可以上路了!
※本案之模擬試算,是由另一位夥伴(副課長)執行! (當時,筆者已晉升「副理」!)

【模擬架構】
決定了比較基準:「鍍鋅製程之原料成本」(總費用)~大方向即確立!
※一般理論而言,我司自製最為便宜~外購、外軋,除成本外還需要再加上該廠之利潤!

其中,「軋延鋼捲」(或稱:「冷軋鋼捲」、「軋硬鋼捲」)的來源,再分為:
 1.我司特殊「軋延鋼捲」 (代號:A案)
  ※一般大宗之材質為A108、A122~外購、代軋之「冷軋鋼捲」亦為此類。
  ※評估時,所有此類訂單~均為我司自製;必須佔用我司產能。
  ※另,「熱軋鍍鋅鋼捲」~亦為我司自製;須佔用酸洗製程之產能(不經軋延製程)。

 2.我司自製「軋延鋼捲」 (代號:B案)
  ※除上述鋼捲外,自製之「軋延鋼捲」與外來的「軋延鋼捲」~進行費用比較。
  ※程序:我司採購原料鋼捲,酸洗製程、軋延製程後,送至鍍鋅製程前。
   註:我司採購原料鋼捲之結構:基價、尺寸附加費用;其他附加費用:略。
  ※我司自製之費用:熱軋鋼捲(到廠費用)+酸洗費用+軋延費用。
  ※注意事項:酸洗產能、軋延產能之總量限制!

 3.「酸洗鋼捲」代軋   (代號:C案)
  ※代軋「軋硬鋼捲」之到廠費用
  ※程序:我司原料鋼捲,經酸洗製程後,送至代軋廠進行「軋延製程」,再送回。
  ※相關費用,包括:熱軋鋼捲(到廠費用)+酸洗費用+代軋延費用(基價、尺寸附加價格)+運輸及其他費用。
  ※注意事項:代軋量須協商,故需設定產量。

 4.「熱軋鋼捲」代軋   (代號:D案)
  ※代軋「軋硬鋼捲」之到廠費用
  ※程序:我司採購之原料鋼捲,由煉鋼廠直送代軋廠,完成「軋延製程」後送回我司。
  ※相關費用,包括:熱軋鋼捲(至代軋廠之到廠費用)+代酸軋費用(基價、尺寸附加價格)+運輸及其他費用。
  ※注意事項:代軋量須協商,故需設定產量。

 5.「軋硬鋼捲」採購   (代號:E案)
  ※外購「軋硬鋼捲」之到廠費用
  ※程序:我司直接採購之冷軋鋼捲。
  ※相關費用,包括:基價、尺寸附加費用、運輸及其他費用。
  ※注意事項:無!(該廠之產能過剩很多!但,此類鋼捲之價格/費用亦偏高!)

【初步模擬】
一般理論而言,我司自製最為便宜~外購、外軋,除相關成本外還需要再加上該廠之利潤!

初步模擬時,以「一個月」為範疇~先得出基本趨勢!
基本趨勢,簡述如下:
1.原料採購:利用各鋼廠之尺吋附加費用策略之差異,以相對較少(或0)~重新組合(厚度)!
2.酸洗製程:放棄酸洗製程之產量績效(原即產能過剩),投入原料厚度尺寸偏薄!
 ※相同單重:薄板之長度較長,生產工時亦較長。
 ※原料厚度會影響軋延之生產所需工時~薄板,意味著能提高軋延產量!
3.軋延製程:偏寬板、偏厚板~我司自製,可得到最大產能(即:減少外購量)!
4.承上~我司不足產能,原則上之尺寸將偏向:窄板、薄板!
5.向外取得(代軋、外購)之原則順序:C案>D案>E案
 ※亦須搭配:各廠之配額、到廠成本(基價、尺寸附加費用、…)。

【完整模擬與企劃】
當已得到大致趨勢後,即改採「一年」資料為範疇~評估其專案改善效益!

為什麼要進行這一個步驟?
因為「經營管理幕僚」~喜歡用$來說話!
有足夠的效益~能讓老闆(上級)點頭,其他的單位都不會,也不敢反對!!

這個企劃案,最後提報的內容簡述如下:
1.預估效益:人民幣 2,000萬元/年! (其實,這金額是「最理想化」狀態下的效益)
2.建議事項(作法):… (涉多個單位~包括原料採購、委外代工、生產單位;內容略)。
 ※「經營管理幕僚」體系,與一般「稽核單位」的差異~能提出具體且可行之方案!
3.實施作業:奉核可後,召開跨單位會議~與相關單位說明相關建議事項,交換相關意見!
4.作業追蹤與檢討~按三個月、一年為期,進行相關試算與檢討。

【效益確認】
看在「人民幣 2,000萬元/年」的面子上~本企劃案,當然是過關了!
 老闆(上級)~當然會同意!
 相關單位~了解建議事項(作法),釐清了一些疑惑後,當然也同意了!

這是一項不同於「燁輝體系」過往經驗的做法~不算冒險,但很有意義!
經過一年的施行與追蹤~我們經過試算:獲得「人民幣 500多萬元/年」的成就!
 效益差額~主要是因為許多急單,造成不及變更下單方式;次要原因則是原料庫存問題!
 ※時代在變~但上游鋼鐵業以「月」為基準的體系,讓我司上不能做到「JIT」!呵呵!

嘿嘿~夥伴與筆者,都在偷笑:這種事情,當然只有「我們團隊」才做得出來!
生產、財務、生管、採購(原料)~沒有一個單位能擁有完整資訊,能進行如此的數據模擬!

【結語】
在以「生產/行銷」為重的企業裡~間接部門,都是配合單位;無足輕重!

能創造出不同的單位效益~只是自己對自己的認可!
再者,就是對團隊的學習、實踐與成長!

成果何來~無它,「用心」而已!
多一些關心、多一些創意、多用一點心!

BMSC案例談03A:「線不平衡」損失!

【楔子】
管理學上,有個「木桶理論」~
意思是:一個木桶,能裝多少水?
恰恰是取決於:木桶壁上最短的那一塊木板!

【成品vs原料】
※看看概念即可~因為,後續的觀念說明,會需要這些因果關係!

以「專業鍍面鋼廠」的製程為例,前後製程之關聯性,簡介如下:
熱軋鋼捲 (原料)
 ↓酸洗製程
酸洗鋼捲 (成品;或為軋延製程之原料)
 ↓軋延製程
軋延鋼捲 (成品;或為鍍鋅製程之原料)
 ↓鍍鋅製程
鍍鋅鋼捲 (主要成品;或為烤漆製程之原料)
 ↓烤漆製程
烤漆鋼捲 (主要成品)

【製程產量】
以燁輝(中國)於第三期擴建完成時,前後製程/產量之關聯性,簡介如下:
酸洗製程:90萬噸/年 (一條產線)
 ↓
軋延製程:60萬噸/年 (二座軋機合計)
 ↓
鍍鋅製程:90萬噸/年 (三條產線合計)
 ↓
烤漆製程:36萬噸/年 (二座條產線合計)

【線不平衡】
以「專業鍍面鋼廠」的設計來考量~鍍鋅鋼捲、烤漆鋼捲才是主要產品!
承上述「製程/產量」之資訊,反向來說明:
 烤漆鋼捲:36萬噸/年
 鍍鋅鋼捲:54萬噸/年 (另有的36萬噸~做為烤漆製程之原料)
 軋延鋼捲:0萬噸/年 (60萬噸~全供鍍鋅製程之原料,尚嫌不足!)
 酸洗鋼捲:30萬噸/年 (60萬噸~做為軋延製程之原料;但30萬噸,無市場需求!)
如上的產能~就是「線不平衡」的狀態!
 註:實務上,以「酸洗鋼捲」投入鍍鋅製程,做成「熱軋鍍鋅鋼捲」~但市場量不夠大。

【線不平衡損失】
狀況一:維持軋延產能
 則「鍍鋅製程」之產能,將部分閒置!
 形成「鍍鋅製程」固定成本(例:折舊)之損失。

狀況二:完成「烤漆鋼捲+鍍鋅鋼捲」
 則需藉助外力,弭補「軋延製程」之產能缺口!
 藉助外力的之方式,有下述數種:
  1. 購買「軋延鋼捲」供使用
  2. 提供熱軋鋼捲,委託「酸洗製程+軋延製程」,以做成「軋延鋼捲」供使用
  3. 提供酸洗鋼捲,委託「軋延製程」,以做成「軋延鋼捲」供使用
 ※各種方式,都需要雙方協商;且無論如何,增加一些成本已在所難免。
 ※無論採行何種方式(包括混合模式)~「酸洗製程」之產能,都將有部分閒置(損失)。

【結語】
「線不平衡」~在決階段,就是已經知道而仍決定執行的結果!
燁輝(中國)的「第三期擴建」的內容,就是增加一條鍍鋅線(鍍鋅三線)。
然而,也只有完成「鍍鋅三線」試車、投產後~才會知道「藉助外力」的難度與增加的成本。

身為「幕僚」~不會干預決策! (事前,有「建議權」!)
然而,既成之結果~「幕僚」要協助處理善後!
(其實,不會直接怪罪「幕僚」!但,總有「死馬當活馬醫」的心態~讓「幕僚」去試試!)

※後續的撰文~會說明筆者團隊曾進行的一次改善企劃!
 動用了已完成的「成本評估系統」,也引用了「大數據」概念的大規模試算!
 (敬請期待)

【後記】
在撰寫本文前,筆者曾查了二岸的專業鍍面鋼廠的資料(官網)!
「線不平衡」~在多數的鋼廠,都存在這樣的現象!呵呵!

最早期,知道「線不平衡」損失~是在求學時期!
入社會,第一份工作是在宏碁電腦(當時的新竹新安廠);
在當時,面對「主機板生產線」~有了更直觀的「線不平衡」觀念!

「線不平衡」,不是只會發生在「人工組裝」的生產線;
放大來看~一家企業的製程(或服務機能)設置,也是會出現這樣的現象!

現金流遊戲~合格的銀行家(外章)

【楔子】
本文,當初是在MSN社群中的留言~也已經逐漸被遺忘!

【留言內容】
雖然感慨,但不得不再提出一些問題~
0. 讀完羅勃特所著的 “富爸爸” 八本書 (目前共十本,此指前八本)
 這是基本功;羅勃特著富爸爸系列~實為遊戲的詳細說明書!

這個步驟,為何一直沒有其他人觸及~
 (宋大哥 Karma,提出了) 是所有人都懂了?還是所有人都認同?

很好奇~有多少人看完八本書(或十本)?
如果,真的有看完~為何筆者還會常常見到「似是而非」的玩法?

筆者的商業教練,教我的第一堂課:風險的評估與控管!
 至今不敢忘!
然而,有多少人在遊戲中,或實際的投資中能實踐!

如果,您真的沒有讀完八本書;如果,您沒有真的理解書中訊息~
 不要說:您是現金流遊戲的高手!
 更不要亂帶現金流遊戲,那真的不是負責任的做法!

未成為高手前,也請謹記:
 免費的建議,經常是最貴的建議!

【結語(新增內容)】
或許,「現金流遊戲」已經退流行了;
但,筆者還是覺得做為「財商教育」的啟蒙工具~是不錯的選擇!

當年的淡出~一部分是財務壓力而赴陸工作,另一部分算是「道不同,不相為謀」!
當年的同好,大概分為幾類:
1. 宋修業大哥和筆者,帶領「RYRR團隊」~希望挑選夥伴,培育未來的BI象限人員。
2. 許欽松,期望能建立「財商教育」的商業模式~很辛苦!後來也放棄了(筆者沒問原因)。
3. 白老鼠群(姑且稱之),四處尋覓交流~應該有學到一些東西,但不知付出了多少代價。
4. 領頭羊群(姑且稱之),以「財商」之名,行「行銷」之實~無法判定對錯!(但,筆者不認同!)

時隔十年~在網路上搜尋,還是有人再帶現金流遊戲(也有其他類似的活動課程)!
風潮,已不如當年!
而且,現存的型態~就是以「行銷」為目的。
呵呵~自求多福!

BMSC案例談02:「加班時數檢視」→談紀律!

【楔子】
在燁輝(中國)的成本結構中~「人事薪資費用」所佔的比率≦2%。
筆者,很少去管這類的問題!

然而,某次機會中~
一位夥伴反應:「老大~有些人,『加班』加得很誇張耶!」
筆者笑笑:「缺錢~妳也可以加班呀!我,又不管制您們加班!」
她說:「我不是那個意思!」
筆者續問:「那,妳想表達什麼?」
她說:「一個股長,加班費比我的薪資還高!」
 ※她~擔任:副課長之職務!

當下,筆者就出現奇怪的感覺…
 於是,透過電話聯繫~請資訊室的主管協助,下載加班的相關資料庫!

筆者以EXCEL進行一些分析後,看出了一些端倪!
然後,通知「她」~這件事情,由自己親自處理! 她不要介入!
 ※「人事薪資」的問題,一般較為敏感! 筆者,也不太喜歡碰觸!
 ※燁輝(中國)為「台資企業」,中高層主管皆為「台灣人」~不夠份量者,最好別亂碰!

【資料分析】
初始時,筆者先分析了「一個月」的加班資訊~以釐清所需的資料內容、結構與統計方向!
確認內容後,再請資訊室主管協助~依筆者所需內容,一次性下載三個月資料!

為什麼會重視「加班資料?」 (筆者,原本是懶得管人事薪資的!)
因為:「加班時數」太誇張! (加班時數多,加班費自然多~但筆者很介意「加班時數」!)

有多誇張?超過五位同仁,單月加班時數超過200小時!
又,這是什麼概念?
以「一個月」有30天為例,其中九天為「休假日(週六、週日)」;
 平常日,計21天,每天加班4小時~合計加班時數為:84小時
 假日,計9天,每天加班12小時~合計加班時數為:108小時
 上述二項時數,合計為192小時!

這些數據,代表了什麼?
若某同仁,每月加班「192小時」~即代表:他要每日工作12小時,全月無休!

又,什麼人會如此加班?
1.「死要錢,不顧面子」~「紀律」問題!(甚或,引發劣幣驅逐良幣效應)
2.優秀員工,死守崗位~可能引發「工安(猝死)」事件!~ (主管欠罵!)

【引發風暴】
筆者親自撰文,提交專案報告上呈至總經理!(不能害夥伴~他們的職級份量不夠)
 主要內容,即以數字模式解釋過度加班的負面效應!
 並建議:將每人.每月加班時數控制在「一定時數」以下!
  第一階段:144小時;第二階段,再逐步降低至108小時 (法定時數:36小時/月)
總經理批示:各單位主管詳閱,徹底執行!

一週不到,基層人員反彈劇烈~然後,筆者就被多位「廠長」約見了!
(基層員工、課長~可能不清楚筆者與這些廠長的交情…哈哈!)
(下述內容是和廠長的互動~每位廠長的反應都差不多!)

問:「阿華,怎麼管制加班了?很多底下同仁,在反彈!」
答:「廠長,您一定還沒時間仔細看我的報告內容!」
問:「嗯?什麼意思!」
答:「我在報告中,寫得很清楚~只有管制特定人員;即:加班時數過高的人員!」
  「燁輝(中國)的薪資費用~佔總成本的比率,不到2%!」
  「這麼低的比率~您說,我介意加班費嗎?」
  「就算調薪100%~我都懶得理;我會為了加班費,而得罪所有加班的同仁?」

廠:「嗯!有理!那,到底有什麼事!」
答:「有些人,加班加得太過分了!~一個月,加班時數超過200小時!」
  「我這樣舉例:一個月加班192小時~相當於每天上班12小時,全月無休!懂了嗎?」
(廠長的表情~有些有趣!)
  「有些人,靠著加班費~薪水比課長領得還要多!」
  「您要那些少加班的優秀員工、課長~因不爽而跑路嗎?!」
(廠長:「不要!」)
  「所以,這叫做『紀律』問題~不處理,即可能有劣幣驅逐良幣的風險!」
(廠長,點頭!)

答:「燁輝企業,一直很重視工安問題~每次的重大工傷事件,常常是優秀、盡職的員工」
  「若過度加班的員工是優秀、盡職的員工~您怕不怕他死在操作台上! 我怕!」
(廠長,點頭!有點愣住了!)
  「所以,這是『工安』問題~人員不足,就招人!別因人手不足,讓員工死守崗位!」
(廠長,點頭!)

筆者:「我才懶得管您們加班費~花了多少!少做壞幾顆鋼捲,就省回來了!」
  「真需要加班~將加班平均分配下去! 不要過度集中於特定人員!」
  「放心~就算您們單位整體加班費加了一倍,我也懶得寫報告去整肅您們!」
  「這樣,清楚那份報告的內容了?! 紀律、工安!」
(廠長,點頭!)
  「那,我還需要幫忙些什麼事情嗎?!」
廠長:「不必了!這件事情~我們自行處理!」
(呵呵~達成共識!)

【結語】
這份專案報告~持續追蹤、執行了半年,才告結案!
到了末期,除了特殊事件~幾乎所有人員的加班時數,都控制在108小時/月以下!

其實,這是吃力不討好的專案~但,經營管理幕僚就該秉持良心去做事!
怕事,做不了事!

心情故事:一生的學習與實踐!

【緣起】
本文的內容,陸續撰於2006年~2010年之間,自感悟「現金流遊戲」之設計真諦後,與一些同好交流後~所觀察到的一些現象,以及筆者自身的經驗分享!

【轉錄全文】
「一生的學習與實踐」一文,轉錄於「第五項修練」一書。

「學習型組織」的核心奠基於五項「學習修練」--也就是一生的學習與實踐計畫:

自我超越--學習如何擴展個人的能力,創造出我們想要的結果,並且塑造出一種組織環境,鼓勵所有的成員自我發展,實現自己選擇的目標和願景。

心智模式--持續不斷的釐清、反省以及改進我們內在的世界圖象,並且檢視內在圖象如何影響我們的行動及決策。

共同願景--針對我們想創造的未來,以及我們希望據以達成目標的原則和實踐方法,發展出共同願景,並且激起大家對共同願景的承諾與奉獻精神。

團隊學習--轉換對話及集體思考的技巧,讓群體發展出超乎個人才華總合的偉大智識與能力。

系統思考--思考及形容、了解行為系統之間相互關係的方式。這項修練能幫助我們看清如何才能更有效的改變系統,以及如何與自然及經濟世界中更大的流程相調和。

要實踐一項修練就等於要在一條永無休止的發展道路上,做個終身的學習者。一項修練不只是「一個研究主題」而已,而是一種技巧,這種技巧奠基於某些基本理論或對世界的領悟,必須研讀、精通這些理論與技巧後,才有辦法身體力行。當你愈來愈熟練時,你的知覺能力也隨之發展,你逐漸以新的眼光來看世界。例如:一旦你開始精通團隊學習或是系統思考,就很難再玩過去的辦公室老把戲--為了自己平步青雲,而犧牲整體利益。

有些人對於某些修練天賦異稟,但是天賦並不是精通這些修練的關鍵:許多人有很高的藝術天分,但是從來沒有創造出任何藝術作品,因為他們沒有終身發展並琢磨他們的天分。在組織裡,我們相信對組織最有貢獻的人,是為了自我而修練的人-他們擴展自己的能力,追求願景,以不斷的反省與探索,建立集體能力,並且更進一步的了解系統到底是什麼。
(全文完)

【經驗分享】
一、自我培訓
 在過往的工作經驗中~筆者不斷的要求自己進步(自許→自律→自由)!
 在年輕時,或許目標不算是明確;但,隨著年紀增長才算是比較清晰了解目標之所在!
 或者,這就是:小狗,學不會老把戲!
 即使,我們都受到了較高的教育水平;但,有些路~不是年輕,就能體會的!

二、組織培訓
 筆者在過往的工作經驗中~應該算是有三次組織團隊的記錄!
 1. 燁輝企業~「幕僚訓練計畫」:
  六位新晉升的副課長,參與訓練;期望增加他們的管理概念!
  課程持續半年~其後,未再繼續此課程。
  (當時,並沒有清晰之意念~組訓「學習型組織」)
 2. 2006年、2007年~「RYRR團隊」:
  筆者與宋修業大哥~帶領一群小朋友(有些是「學生」!);
  透過「現金流遊戲」的教導與啟發,讓他們去學習「財商」理念!
  RYRR的意義:Retire Young, RetireRich.
  理念很好,但沒有成功~可能是因為年輕!可能是因為資源不足!…
  (這一次的組訓~已經明確的應用了「學習型組織」的理念!)
 3. 2007~2010年~燁輝(中國),總經理室「經營分析課團隊」:
  這次的經驗~是工作,也帶有一些理想色彩!
  也算是帶領一群小朋友~年紀在20幾歲、30幾歲;比「RYRR團隊」年長!
  過程中,只是從「達成共識」開始;一路教~滿足工作所需,滿足學習慾望!
  最後,總算有夥伴提問:我們是「學習型組織」嗎?
  當下,覺得很滿足!很有成就感!

【結語】
大前研一,在「專業」一書中~定義「專業」:「學習不怠,至死方休!」。

在燁輝(中國),完成「經營分析課團隊」的感受:用心,總算沒有白費!
整個過程~如人飲水,冷暖自知!

當筆者離開燁輝(中國)時,很坦蕩的向吳董事長說:「我沒有對不起燁輝!」
註:燁輝企業/總經理~兼任燁輝(中國)之董事長。

【後記】
台資企業在大陸~就如以前的「外資」來台灣!
憑什麼台幹職務較高、領得比較多~只不過因為是:「台資企業」。

初接經營分析課課長一職~有些夥伴,稱呼筆者為:「王課」!
一年多後~所有夥伴,都稱呼筆者為:「老大」!
陸籍員工,只會在巴結或服氣時~叫「老大」!
用心,總算沒有白費!

BMSC案例談01:「熱軋鋼捲成本」推估企劃!

【楔子】
2007年,筆者赴陸工作~當時,中國即已是全球最大的粗鋼生產國!
由於,過度生產所造成的影響~鋼鐵市場偶而會出現一些異常的現象!

一般概念(暫不考慮規格、材質等因數),上下游產品之單價~會有一些價差;
例如:熱軋鋼捲<酸洗鋼捲<冷軋鋼捲<鍍鋅鋼捲<烤漆鋼捲!
然而,偶而會出現「冷軋鋼捲<熱軋鋼捲」之情形~這類的情形,我們稱之為:「倒掛」。

當時,全球原物料狂漲;而在2008年「金融海嘯」後陷入狂跌!
基礎原物料的產業,其產品除了短期的季節波動外~也常會較長期的漲跌趨勢!
對我們而言:看來是「跌無可跌」之時還可以繼續跌!
 故而,購買原料時~能多買嗎?其實,是用猜的!
 「經營分析課」,能給予較客觀的建議嗎? ~至少,在當時做不到!!

【企劃初始】
「經營分析課」的基礎作業~從母廠傳承要求的「原料成本推估」、「鋅鋁錠價格追蹤/推估」,再到自建「成本評估系統」;逐步建立了一些經驗。
筆者在經過二、三年的經驗累積之後~終於下了決心,去嘗試克服「原料價格趨勢」的問題!
畢竟,原料(鋼捲)所佔的比率高達70%以上~預測不准,即代表我司的風險極高!
產品毛利,還不一定抵得上「價差波動」!

怎麼做?
經過幾年的思索後~決定從供應商的「利潤」問題,開始著手!

做吧~這項專案,就在神不知、鬼不覺的情形下,開始執行了!
(依筆者習慣:不涉外、沒把握~才不會告訴別人!免得失敗後,覺得丟臉!哈哈!)
※本案,雖是筆者的創意構想~但身為主管,當然是將專案工作交辦給夥伴去做!

【創意構想】
基本假設:煉鋼廠,不可能長期虧本賣產品!
 不小心~多買了高價原料(鐵礦石等),為了週轉現金,才會虧本賣!
 常態狀況下~產品售價>生產成本!

利用已有的「鋅鋁錠成本追蹤/推估」的經驗~
 我們嘗試建立「熱軋鋼捲生產成本」之追蹤與推估模型!

成本=人工+材料+管銷費用
 在基礎產業,可以簡化為:成本=材料+管銷費用;即:人工費用,併入「管銷費用」中!
推出:「熱軋鋼捲生產成本」之雛形=(鐵礦石+焦煤+石膏)+(管銷費用)

鐵礦石~分為:「國內(大陸)鐵礦石」+「國外鐵礦石」;各佔某個比例,合計為100%。
 ※一般,以「62%鐵礦石」為基準!
 ※「62%」之意,可視為100噸鐵礦石,可產出62噸鐵水!其餘,則為雜質(爐石)。
焦煤~分為:「國內(大陸)焦煤」+「國外焦煤」;各佔某個比例,合計為100%。
 ※提示:「焦煤」、「鐵礦石」之國外原料,因運輸之故~具有「時間差」特性。
石膏~成本比重較低,較隨意定義(追蹤)!
管銷費用~則嘗試從許多研究報告中,尋找這個數據!
 ※生鐵→碳鋼,還有一些製程費用;可至於此類費用。

呵呵~經過幾個月的努力,終於建構了這個「熱軋鋼捲生產成本」的推估模型!

【模型應用】
當「熱軋鋼捲生產成本」與「鋼廠盤價(售價)」組合在一起時~就會出現二條曲線!
當「成本>售價」,我們也稱之為「倒掛」(煉鋼廠~賠本賣鋼捲)!

這個模型~我們導入了幾年的數據(以「月」為單位);
我們發現:碰到「倒掛」時,最多只有二個月(二筆數據)!
 為什麼? 查詢後,發現:原來,煉鋼廠的平均原料庫存量~也僅1.5個月至二個月!
所以,即使鋼價呈現幾個月的下跌趨勢~我們仍無法判斷趨勢是否逆轉?!
 但,出現「倒掛(成本>售價)」~基本上,就算是「觸底」了!
確認了這些現象後~我們撰寫專案報告,然後上呈。

怎麼用?
1.「經營分析課」,將「熱軋鋼捲生產成本」與「鋼廠盤價(售價)」模型,列入例行作業!
2.每月呈報「熱軋鋼捲成本/售價」走勢圖,供決策者參考!
3.當「熱軋鋼捲成本/售價」走勢圖出現第一次倒掛時~使用「紅色」標註,做為提醒!
 ※想多買些原料時,或鋼廠希望我司多下單(給面子)~可以考慮!
4.當「熱軋鋼捲成本/售價」走勢圖出現第二次倒掛時~則進行面報提醒!
 ※若我司資金足夠~即可以多買一些鋼捲作為庫存!

【管理策略效益】
當時,燁輝(中國)的原料鋼捲用量,約在6.5頓~7萬噸/月!
若資金足夠,能多買一萬噸,價差¥100/噸~就能創造¥100萬的效益。
 ※這種機會,約一至二年~會出現一次!
 ※能產生效益~與資金鏈也有些關係!
上述模型,在筆者離開燁輝(中國)前~仍,不能有效預測上漲趨勢的轉折點!
 ※還好~基礎原物料產業的特性是「追漲、不追跌」;再慢慢研究!

【結語】
幕僚單位~不是做做改善(流程改善)就算了!
想要讓上頭知道自己單位的價值~有些時候,還是要以「錢(效益)」做表達!

事實上,願意用心~在企業中,有太多的改善空間!
即使,幕僚單位既非「生產單位」,也非「營業單位」;
但,「經營管理幕僚」所佔據的位階夠高~就能看到不同的風景!
 願意用心~就會創造出「管理策略利潤」!

「管理策略利潤」~一般是由「企業主」或「高階經理人」才能創造的利潤!
然而,在實務面~「經營管理幕僚」,也可以創造與產生;
 且這類管理策略利潤,不是一般產銷單位、研發單位所能觸及之領域!

陳疴舊疾~除了專業,還要加入一些創意!