老王語錄01:計劃,是計劃「成功」的!

【引言】
計劃,是計劃「成功」的!
這句話~好像本來就是對的!
多說了~好像是廢話…

筆者想說的是:
時時刻刻記得上述那段話~做事時,不會迷失方向!

【應用理念】
計劃「成功」~是一種指引!也可以說是:方向感!

「計劃」的目的,本來就是希望達到「成功」的目標!
若是計畫「失敗」~更簡單:不必做,即可!還更省事、省力!

當我們,甚至是「團隊」,有這樣的理念、共識~
在「企劃過程」中,就會願意任勞任怨往「成功」方向偏移!(不畏困難)
在「討論過程」中,能夠就事論事的溝通、交換意見!(中心主旨)
在「執行過程」中,就會願意盡心修訂對策而往「成功」方向偏移!(隨時校正方向)
最後,成功結案時~就會是:全體的榮耀!

若真是無法達到「成功」的目標~無憾!
 至少,不會撐到無法挽回的困境!
 至少,全心全力努力了!
該做的、能做的~都做過了!

【結語】
計劃「成功」~是多數人的期望!
讓「多數人的期望」成就多數人的成功!

人多,如此!
自己,亦如此!

BMS04:企業進入「順利運轉」後,將會面對的未來問題!

【引言】
本文,並不是針對「新創企業」!
 一家企業在創辦的初期~確認商業模式(Business Model)的可行性、爭取存活,才是大事!
此一階段,會處於「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的管理模式!
 即使,新創企業是由母公司轉投資、派遣高階人員進駐~也會是類似的模式!
這時期,即使有「管理幕僚」的編制~也是針對創業初期問題的解決、處理。

筆者所提出的「經營管理幕僚體系」~期望的服務對象是:中大型企業!

【順利運轉之後】
一般而言,中大型企業的起源是:
1.由集團轉投資成立,一般能輕易的跨過「初創期」,而進入穩定運作。
 ※有標準化的規章與制度、有分工明確的組織架構、…
2.由小企業開始,逐步成長到大企業~過程中,已耗費不少時間。
 ※已經歷許許多多的市場考驗~至少,已有基本的行事準則、基礎的組織架構、…

看起來,應該是不錯的!
 但若是~又為何常見到「百年老店」傾頹的新聞?
 這些企業,究竟遇上了哪些問題?
無論原因為何~這就是隱然「未來問題」可能會衝擊企業的生存!

【遠慮】
「人無近憂,必有遠慮!」 (呵呵~倒裝了!)

近代管理學~由其是在「製造業」,非常的注重「效率」!
 「效率」~呈現在:數量(產量)、品質、成本、…等。這樣的效率~沒有什麼問題!
然而,而筆者要提出的警示是:追求效率的過程~大量的「標準化」、「專業化」!
 呵呵~「標準化」、「專業化」,本身也沒有什麼問題;
 而在於「習慣標準化、專業化」後,會延伸性發生的未來問題!

【未來問題】
企業為了追求「效率」~就會引進「標準化」、「專業化」、…等方法!
 ~然後,企業若再無知覺,就慢慢邁入「老化」階段!

※分工明確的單位~不一定能具備因應「未來不確定變化」的能力!
※「標準化」~維持了品質、效率;也抹殺了「天外一筆」的創意!
※「企業獲利」~穩定了人事、福利;促成了員工的高齡化!
※「研發」~著重於本業;可能忽略了異業衝擊,喪失了環境劇變的生存力!
。。。

【面對未來】
為何如此說?
運轉順利的企業~大多已具有相當規模!
然而,絕大多數的企業~不會去設置一個具有「不定性的幕僚單位」!
即使,有些企業設置了「幕僚單位」~在「專業為尊」的習性下,只會專注「本業」!

日本/柯達~不是敗於同業競爭,不是自身的腐朽,而是敗於異業!
 ※過度專業~跨不過眼界!
 ※需求,一直都在;但科技,改變了載體的型態!

企業再造、流程改造、學習型組織~許多學術界人士,提出了一些方法;
但,企業就不是學術單位~不會設置「不定性」的單位!
 ※註:轉投資、併購,是企業主的決策;沒有特定部門能從事不定向的思考模式!

有些投資機構,會研究產業趨勢(前景)與獲利能力~但,他們並不是要擁有這些「企業」;
 他們的短期預測會許還不錯,但長期預測則偏向空泛…
大型的企業(集團)~或許會設置「投資部門」,而其主要的目的是:
 1.去化過多的現金~投資標的的獲利!
 2.強化競爭力~本業擴張、上下游整合!
 3.多元化~跨足其他領域!
然而,不會刻意設至一個強化「本身」的單位!

碰上了問題,尋求外力的協助~需求探訪、改造(改善)計畫、顧問輔導、…
有用嗎?
在「效率」面~有用!
在「趨勢」面~無用! 在「本業」的領域內,還會有哪一家顧問公司夠專業呢?

達成「企業獲利」~穩定人事制度、福利制度!
 然而~還是無法克服「企業老化」的問題!

【案例】
在2005~2006年期間,筆者以專業交換的方式,認了一位商業教練!
筆者提供管理專長為其服務;大哥(商業教練)教導筆者一些商業經營的實務!

在一次商務洽商後~大哥詢問筆者的看法;
 筆者,則針對影音產品的「時間價值曲線」進行了一些說明…
 這條「時間價值曲線」~是經過幾個月學習,對該產業的領悟!
 ※註:大哥原為「影音產品版權(Tape、VCD)」代理商~客戶為:Tape、VCD出租業者。
其實,大哥一直知道該產業在快速萎縮中;至此,大哥就毅然放棄了! (含:理事長職務)

「需求,一直都在;但科技,改變了載體的型態!」
這句話~就是那段時間感悟的體現!
很現實,卻也是許多產業、企業所可能要面對的問題;而,這可能只是未來問題之一!


【結語】

有人說:老狗,學不會新把戲!
筆者追加:小狗,學不會老把戲!

人無遠慮,必有近憂!
國無內憂外患者,國恆亡!(企業,似乎亦然!)

如果,您是企業主~
只有一家公司,且有能力負擔~良心建議:建立一個具有「不定性」機能的單位!
若有多家公司,且已有「總管理處」~檢視一下:是否具有處理「不定性」問題的能力!
※這樣的單位~可以協助您:處理一些特殊的問題!

筆者提出的「經營管理幕僚體系」~理論上,可以具備這些能力!
因為,在人員培訓時~所引導的風格就是:有原則(大方向),沒細則(作業方法)!
這樣的風格~能保有大方向,但不會受到一般框架的限制!

【後記】
這篇敘述~很難寫!
甚至~筆者也覺得寫不好!
(日後~有靈感時,再來修訂吧!)

BMS03:略談「經營管理幕僚體系」!

【楔子】
嗚嗚~雖然,這系列的撰文已經開始撰寫…
筆者~還是覺得不好寫!

假設了:有些企業,真的不需要「經營管理幕僚體系」!
但,還是沒辦法直接寫出:企業需要「經營管理幕僚體系」!
「經營管理幕僚體系」,算是新名詞~說不清楚其意義,就無法敘述其功能與需求!

怎麼寫?
很傷腦筋~從「組織架構」、「單位權責」開始吧!

【組織架構】
※微型企業、小型企業~暫時不論!
 企業人數過少~重點在於企業運行;作業機能較重要,組織可以不全!

一般的中/大型,都會有其組織架構;各公司的組織架構~會反應其企業的價值觀。
一般企業,會有「產銷人發財」之五大機能!依企業特性而衍生出不同的部門!
在此,筆者不對企業的組織架構進行討論!
而會以筆者的描述方式,來概述一些組織性質,以利後續的「經營管理幕僚體系」介紹!

筆者針對企業組織,概分為下:
1.專責單位
 「專責單位」~就是有特定、明顯的機能與單位權責!
 幾乎,可以依單位名稱直接判讀該單位的機能。
 在此,筆者再細分為二大類:
 1.1直接單位
   一家正常營運的企業~生產單位、銷售單位是命脈;可謂之:「直接單位」!
 1.2間接單位
   其他的組織單位~圍繞著產銷單位,提供不同的配套服務,謂之:「間接單位」!
   例如:財務、生管、品管、物管、設備、採購、…
2.管理單位
 除了上述「專責單位」外,還會有一些其他單位~僅從單位名稱是無法直接判讀實際機能!
  例如:管理部、總經理室、企劃部、…
  這類的單位,旁人若不知詳情或看不到單位權責資訊~只能猜個大概吧!

【單位權責】
一個組織中的「單位名稱」其真正的意義,應該視其作業內容、機能與權責而定;
 ~一般而言,具規模的企業會有「單位權責」類的正式文件(規章);
 ~若無正式文件,一般也會有「口述」的指示!(老闆說了,就算!)

以筆者在「燁輝(中國)」之時期為例,總共有:21個「一級單位(廠、部、室)」!
當時,總經理室/組織規劃課已準備了「單位權責」的文件;然而,也僅有文件!
  依公司規範~未正式會簽而奉核可之文件,不算是「正式文件」。
當時,燁輝(中國)~同時有「管理部」、「總經理室」!
 筆者曾戲稱:我們是「三不管部門」~別人不管的事情,都歸我們管!
然而,「管理部」、「總經理室」的權責~又怎麼區分?
 細究之下,是有區隔的!
 「管理部」~偏向於庶務性了作業;例如:總務、清潔、調度(公務車)、…
 所以,連「管理部」都不管的作業~就歸「總經理室」了!
 哈哈~「總經理室」該號稱:「三不管部門」中的超級「三不管」!

不明確的「單位權責」~是會造成組織運作的困擾!
 ※無正式文件~部分單位遇難事會賴帳(向外推)!因為,沒有文件可約束!
 ※涉及多單位的事項~會賴給「總經理室」;請「總經理室」協調…
 ※權責單位應做而不一定做到的事項~會請「總經理室」協助…
→所以,「總經理室」是打雜的單位…唉、哀!!
 (上班族,都會埋怨~因應趨勢,筆者也要唉一下!)
 若「總經理室」淪為打雜單位~嗯,是總經理的責任!

小結:依筆者之所學、經歷,認為~
一家已進入穩定期的企業,應該要有適當的規範
1.組織架構
 依企業運作的需求,應有適當的單位執行應有的機能!
 除「專責單位」、「管理單位」,還應該要有「幕僚單位」(下節再述)!
2.單位權責
 依各單位之特性,列出其應有的作業內容、權責~有良好認知,不會推卸責任!
 若企業能負荷「幕僚單位」的成本~做為一個「非專責單位」而從事企業創新的單位。

【幕僚單位】
筆者認為:在中大型企業中,「幕僚單位」可以做為企業主之手腳、耳目延伸!
很重要!
 以筆者在「燁輝(中國)」之經驗~筆者算是「學中做、做中學」!
 ~慢慢的體悟「幕僚單位」的運作與特性!
 唯一的優勢~在過往經驗中,已經有一些方向…

燁輝(中國)的「總經理室」~美其名,當然是總經理直轄的「幕僚單位」!
轄下設有:室級人員(含總經理的秘書)、組織規劃課(含:法務)、經營分析課與人力資源課。
詳細研究後之認知~
1.室級人員:二位理級主管、二位總經理的秘書~沒什麼幕僚功能;
2.組織規劃課:負責組織架構、規章制度、法務、標準化體系~該算是「管理單位」;
3.人力資源課:負責人事相關單位的事務~也該算是「管理單位」;
4.經營分析課:雖有分析、評估、…等之描述,但仍很模糊~初始還不算是「幕僚單位」!

初時,「經營分析課」算是一個跛腳單位~
1.人員能力不足!
2.「分析、評估」啥? 沒有明確的定義!
所以,形成了一個「有期待,卻沒期望」的單位;許多作業需要仰賴母廠的支援!
初至燁輝(中國),就是和經理(總經理室)討論
 ~以「創造單位績效」為由,讓經營分析課成為一個實質的幕僚單位!

當經營分析課上軌道後~除了常態作業外,就常會接一些「總經理」的交辦事項!
嗯嗯(很有趣!)~最常出現的對話開頭是:
 「嗯,我知道:這個問題不是你們單位的權責作業,但我找不到適當的人選!」
 「你們試試看:去了解一下XXXX問題,看看能不能解決?!」
這樣的單位,才是真正的「幕僚單位」!

真正的總經理直轄「幕僚單位」~是可以接受任何指令而不會立即拒絕!
 能嘗試進行任何對企業有利的交辦工作,而不推諉!
甚至,筆者組成的團隊是:「經營管理幕僚體系」!
 除了例行作業;
 能接受總經理之交辦難事;
 更會主動進行有利於企業「經營管理」之支援決策作業!
若,您是企業主~您會喜歡這樣的單位嗎?!

【結語】
花了這麼多時間、心力~就是想好好表達「經營管理幕僚體系」的特性與績效!
不相信,不代表不存在!
若真正了解了「經營管理幕僚體系」的特性與績效~筆者相信:企業主會喜歡…

BMSS經驗談18:現場實習的另類應用(標準化)

【楔子】
本經驗談,算是「BMSS經驗談09」的續篇!
先前,「BMSS經驗談09」~已經介紹過筆者所採用的「現場實習」模式!

當筆者面對第七位夥伴時~考量了一些因素,決定調整「現場實習」的內容。
 背景:新到任;原六位中,已離開二人~其餘四位已經完成「現場實習」程序!
筆者讓四位夥伴(依序)引導新人去各製程實習
 ~才第一個製程,就發現原夥伴的口風不夠緊!
 ~新人有問題,就問;老夥伴沒警覺,就答!
呵呵!
如此~磨練的效果,就不如預期了!!

【前言】
「現場實習」~是必要的程序!絕對不會、也不可以省略!
換個方式(訓練內容)吧!

我們單位,目前缺什麼資訊、資料?
 (連筆者在內,才六個人~新人,也要有貢獻!)
想著,想著~嗯,可以改個方法了!
那就一邊現場實習,一邊幫忙檢視:QC工程圖」吧…

【QC工程圖】
在「燁輝企業」的體系裡(含:子公司),有「標準化委員會」的機能架構!
亦即,有許多的作業規範會寫成文件~列入「標準化」的規章。

「QC工程圖」~是一項很重要的規章!
 每一條生產線,都有一份「QC工程圖」!

為什麼重要?
想像一下:「QC工程圖」的內容~
 1.縱向:以生產線操作的順序,編列「操作名稱」;從「原料投入」至「成品產出」!
 2.橫向:生產相關的單位~含:生產線、技術部(品保)、設備部、生計部(生管)、…
 3.每一項操作內容,會包括:操作的內容、注意事項、操作參數、…
 4.每一項檢查內容(含:生產點檢、QC抽檢),會包括:品質規範、…
 5.每一作業相關的設備維護,含:操作點檢、設備部的維修規範、…
 6.在製品依流向所相關的單位~相關單位該做些什麼!…
嗯嗯~大概將生產相關的單位與作業內容,都包含在內了!!

先前的現場實習~事前,根本不告訴他們有這樣的文件!
事後,才說…讓他們,自己去看! 筆者未追蹤!(筆者也沒空去看!)

嘿嘿~有菜鳥可用:教學相長!!

【另類實習】
配合第七位夥伴的「現場實習」~筆者,做出了一些內容修正!
1.由各製程對應的管理師:協助新人至生產線實習;包括向產線主管(課長、股長)打聲招呼!
 直接認識一些人~讓新人能直接進入狀況。
2.在實習開始前~新人先閱讀該產線之「QC工程圖」,比較容易先行了解產線的作業內容。
3.新人於現場實習時,依「QC工程圖」作業順序~由入口區,向出口區依序實習!
4.實習重點:觀察產線作業人員的作業內容,是否與「QC工程圖」的作業內容一致?
 ※注意氣氛維持~不准與產線人員起爭執!
 4.1若操作內容與文件內容相符~可以隨便問問,活絡氣氛!
 4.2若操作內容與文件內容有異~就須要進行一些確認動作!
   問一下:為什麼(不一樣)?誰說的(規定、依據)? …
 4.3看看現場操作人員的動作、作業,是否流暢?!
   若作業不流暢~可以問一下;若問不出答案,則心中先行記錄下來…
5.每日下午,回到辦公室的會議室~回報今日所見、所聞、所學!
 (對應製程之夥伴,亦須列席;其他夥伴,可自由參加!)
 5.1筆者傾聽,並檢視:所見、所聞、所學,是否正確?!
   ※若否,給予提示後~隔日再去問!
 5.2異常作業之指示
   ※簡單者~給予提示後,隔日再去澄清!
   ※複雜者~由對應製程之夥伴,向相關單位之人員(課長、股長、工程師)進行澄清!
5.每日下午,回到辦公室的會議室~回報今日所見、所聞、所學!
 (對應製程之夥伴,亦須列席;其他夥伴,可自由參加!)
 5.1筆者傾聽,並檢視:所見、所聞、所學,是否正確?!
   ※若否,給予提示後~隔日再去問!
 5.2異常作業之指示
   ※簡單者~給予提示後,隔日再去澄清!
6.所有異常作業~均列入記錄;於實習結束後,附於「新進人員心得報告」做為附件。
7.此次的實習過程,約費時二個月~四個製程,共計:八條生產線!
 ※「QC工程圖」的異常資訊~不分問題之輕重,約佔10%!

【結語】
標準化的精髓:「寫到做到,做到寫到」!
筆者,還真沒想過會有這麼大的問題~還居然沒出大簍子!

前後二類的現場實習~暴露了許多問題!
1.「台灣經驗」~也不一定可靠!
 ※人們會自作聰明~沒有落實!(沒要求?沒檢核?)
 ※天下文章一大抄~抄的過程,也沒認真!(誰之過?)
2.為疏失、錯誤~找「藉口」!
 ※追蹤到底之最常得到的答案:很理所當然的說:「母廠說的!」
  ~筆者都納悶…我怎麼十多年來,從沒聽過此說明… (哈哈!)
3.別人的錯誤、疏失~成了我課成員的學習養分!
 ※最常應用的手法是:交叉比對~對邏輯判斷、系統思考、系統檢核、…很有效!

呵呵~果然,方法是人想出來的!

【後記】
該「新進人員心得報告」~本文僅三頁,附件達數十頁!
 某幾位「大主管」差點翻臉…
最後,由夥伴主導,並會同組織規劃課~召開會議!
 相關單位,限期將各自負責的「QC工程圖」完成文件內容之修訂!

非專業人員~糾正了專業人員!
系統的威力~果然不錯!

BMS02:需求檢視~企業需要「經營管理幕僚體系」嗎?

【楔子】
在求學時,「數學課」會有一些「證明題」!
在印象中~有一種方法:就是先假設「題目是錯誤的,或反向」!(錯、錯→得對!)
 (證明方法的細節~當然是忘了!)

呵呵~本文,筆者就想以這樣的方式作為「開場」…
※其實,這系列撰文(應該會有好幾篇)~筆者想了很久,但一直抓不到落筆的方向!
 企業,真的可以不需要「經營管理幕僚體系」!
 這是他們(企業主)的決策~無關需求!沒有對錯!

【需求性】
企業需要「經營管理幕僚體系」嗎?
「老王」認為,至少有一個答案是:「不需要!」
 對一個企業而言,都有其自然運行的方法~無論好壞!無論成效!

「老王」也曾從事於壽險行銷,也算是有行銷的經驗!
 ~「顧客」想要拒絕時,就是一句「不需要!」。

其實,對「老王」而言~無所謂!
看緣份吧!

【不需要】
回歸主題~我們應該進行:「需求檢視」!

筆者想要證明:企業需要「經營管理幕僚體系」!
而,回歸楔子~應該先做一個否定的假設:企業不需要「經營管理幕僚體系」!

企業不需要「經營管理幕僚體系」的原因,有哪些?!
1.拒絕「需要」!
 ※「拒絕」,就是「拒絕」~無論其檯面上的理由為何! (沒時間、沒需要、…)
 ◎將牛帶到水邊讓牠們方便喝水,但無法強迫牠們喝水! ~不強求!不追問!
2.負擔不起~養全職的管理幕僚團隊,花費很貴且不一定有成效!
 ※尤其,微型、小型企業~還真是:養不起!
  註:在此指的管理幕僚是「工作內容」;而「職務名稱」~沒有太大意義!
  註:全職vs專職~別相信:每個人都有「時間管理」的能力!
 ※中型企業~養一、二名全職管理幕僚~還可以;養一個管理團隊~則需要相當的魄力!
3.有過「失敗」的經驗!
 ※若曾聘用過「管理幕僚」~若失敗,還真是「超級麻煩」!
  尤其是「亂搞」(太理論化、不顧企業風格、…)~不但沒成效,還會搞得天怒人怨!
  「為管理,而管理」、「為改善,而改善」~其實,「企業主」也要負大半責任!
 ◎此經驗造成的陰影未消失前~不必刻意讓企業再嘗試!
 ◎企業主的觀念未改善前~也不必強求!
4.沒有相關經驗!
 ※沒有經驗的公司~會聽到許許多多的經驗談(成敗均有),且無法判斷真偽!
  讓企業「相信」~過程,太繁冗而耗時!
 ◎在企業未呈現需求,且未下定決心前~不必強求!
5.其他原因?
 ◎還沒想到…

【需求證明】
相對於「不需要」~剩下的,大概就是「需要」、「啥?」、…

當我們若排除了「無需求(或不需要)」的企業後
 ~大致上,可以考慮「需要」一下… (像是:篩選「目標客戶」、「潛在客戶」!)

沒什麼「應該」或「不應該」!
 筆者覺得:許多事情,順其自然就好! (強求~苦啊!)
沒興趣、沒需求~為何來要「熱臉貼冷屁股」!

沒價值~為何許多大型企業會有「幕僚體系」?!
沒需求~為何學校內仍繼續培養「管科學生」?!
所以,需求是存在的!
(筆者突然覺得:上述,其實都是「廢話」! 只是開場白~輕鬆一下!)

【探索程序】
若有意願~在建議的程序方面:「Know what」→「Know why」→「Know how」。
 註:what→why→how的程序,似乎與一般理論些不同;容下方說明中進行敘述!

探索的程序,說明如下:
1.「Know what」
 「經營管理幕僚體系」是筆者新定義的名詞!
 不知道這個名詞的意義(what)~就像是直接問人:「你要不要?」
 呵呵~沒有「主詞」!誰知道您在問什麼?!
2.「Know why」
 介紹了名詞~這是我方向表達的內容;但,對方需要嗎?
 正如筆者另一篇文章~行銷的最高境界:「給客戶一個購買的理由!」
 我們必須以同理心面對客戶~從他的需求面來看待這項產品(服務)!
 亦即:為什麼要?(Why)
3.「Know how」
 供需雙方有了共識~筆者覺得:這才是「開始!」
 「經營管理幕僚體系」的架構,其實不難;難的是:人員的遴選與培訓!
 「如何做?」(How) 理解企業主的意念、需求、企業的資源、…,才會是忙碌的過程!

【結語】
接觸、表達、意見交換、確認需求、企劃擬定、計畫執行、…、系統運作
~再再都要花費無數的時間與心力!

有時候,筆者會自問&回答:自己一個人,一年最多也只能接二個案子(例:顧問服務)吧!
唉~真的會辛苦!

【後記】
筆者的野望~想要建立醫門新學科:「經營管理幕僚體系」!
未來,也能像QCC、TPM一般~成為管理學上的顯學!
這條路~還很漫長…

BMSC案例談05:「柴油請購單」引起的創意!

【楔子】
不知道~不等於「不存在」!
沒走出台灣,就會有些事物沒看過~當然,不必去考慮得失或是對錯!

筆者有時在想:未出國留學,和出國留學者~除了「學歷」,應該還有「眼界」!
站在巨人的肩膀,看得更遠!

【事件起源】
筆者在燁輝(中國)/總經理室任職時~曾經接到了一份緊急請購單;
 承辦單位:採購室
 會簽單位:總經理室
 採購項目:柴油!
當下,撥了一通電話進行詢問~我們公司的柴油,用在哪?
 (在母廠~沒這經驗呀!很好奇耶!)
得到的答覆是:鍋爐房~要燒熱水呀!不然,行政大樓、員工宿舍區就沒有暖氣了!
 又,冬季已至~不搶買柴油,若斷油則將停供暖氣!
 (在台灣引進外勞前~大多數的企業,是沒有員工宿舍的!嗚嗚嗚…)
喔~簽名!

【需求追蹤/問題探索】
簽名後,筆者就找了一名夥伴~交辦一些工作指令(方向)!
1.基本說明:採購室簽出寫了「購買柴油之請購單」!
 ※柴油,供員工宿舍區之鍋爐房使用~供應員工宿舍、行政大樓之暖氣用途!
2.向財務單位,查一下數據:一年,用掉了多少柴油(金額)?
 ※該採購單之金額,即達人民幣數十萬元~但,企劃案習慣以「年」為時間單位。
3.向產線與設備部,查一下:很有沒有「餘熱」可供利用!
 筆者先就「已知訊息」供夥伴參考~
 3.1產線的廢熱鍋爐:回收廢熱,產生蒸氣~供加熱用途(相當於能源)。
  ※烤漆一線、烤漆二線~有廢熱鍋爐,但距離(宿舍區)最遠,量較小;可以放棄!
  ※鍍鋅一線、鍍鋅二線~有廢熱鍋爐!查:還有「餘熱」否?
  ※鍍鋅三線~筆者不確定,順帶確認一下!
 3.2設備部~生產用的「鍋爐房」歸公用課負責;
  ※該鍋爐房有數套鍋爐,是否以「天然氣」為能源?
   (「天然氣」,是由管線供應~不必搶購!)
  ※確認一下:該鍋爐房之蒸氣,其功能是:彌補產線廢熱鍋爐之不足?
  ※(承上)若是~請工程師評估:
   3.2.1還有剩餘之產能(蒸氣)否?
   3.2.2技術上,能否支援供暖之用途?(須要拉管線至「員工宿舍區」!)
   3.2.3或,「員工宿舍區」之鍋爐,可否經改裝(最小成本)而改用「天然氣」?
4.目標:創造有經濟效益的「改善提案」!
 4.1最好:將鍍鋅線的廢熱充分利用,刪除「柴油」之費用支出!
 4.2退而求其次~改用「天然氣」,相關費用也會比較便宜;也不必搶購柴油!

【探索回覆】
接受指令的夥伴~完成第一輪的情報蒐集後,回覆資訊如下:
1.柴油:一年費用超過人民幣100萬元!
 1.1員工宿舍區的鍋爐~全年供應洗澡熱水,冬天加供暖氣。
 1.2柴油的耗用~冬季佔了絕大多數!秋天、春季就降下來了!(符合邏輯)
2.鍍鋅線
 ※鍍鋅一線、鍍鋅二線~已無「餘熱」!
 ※鍍鋅三線~未設廢熱鍋爐;因該線製品特性~爐區溫度較低,原設計覺得不划算!
3.設備部
 3.1公用課:
   ※鍋爐房之鍋爐,使用「天然氣」為燃料!
   ※蒸氣需求是波動的(補產線之不足~剩餘產能,須要時間去計算!
 3.2機修課
   註:鍋爐的維護單位。
   ※夥伴很主動的,一路追到了真正的權責單位;出現了重大的突破!

【熱交換器】
設備部/機修課的說明~
1.鍍鋅一線、鍍鋅二線的廢熱鍋爐~採用「氣汽交換器」
 利用爐區排出的高溫「煙氣」,經過交換器~產生蒸氣!
 註:經過熱交換的煙氣~排放溫度220℃。
2.鍍鋅三線~因製品特性,爐區溫度較低,所排放的「煙氣」溫度較低!
 若亦設廢熱鍋爐~產出了蒸汽,明顯不如鍍鋅一線、二線。
3.員工宿舍區的鍋爐~採用「水水交換器」
 利用鍋爐將「純水」加熱至80℃,經過交換器~產生熱水、熱風供員工使用!

設備部/機修課的意見~
1.「氣水交換器」
 我司一般排放的煙氣,仍達220℃~已無法產生「蒸氣」;
 但透過「氣水交換器」能產生「熱水」~卻無用途。
 所以,全廠都沒有設置「氣水交換器」。
2.依員工宿舍區的鍋爐之設計~只是需要「熱水」即可!
 所以,可以考慮「氣水交換器」之應用。
3.鍍鋅三線~因製品特性,爐區溫度較低,所排放的「煙氣」溫度較低!
 因其煙器溫度利用效率較低而未設置「氣汽交換器」;
 熱水需求~加裝「氣水交換器」即可!(綽綽有餘…設小型「溫水游泳池」可能也夠!)
 且,鍍鋅三線~距離「員工宿舍區」最近。(管線距離~最短)
4.原「員工宿舍區的鍋爐」可做為備品~供不時之需。
 4.1產線為24小時運作;每月會安排「定修」(二班:16小時)~爐區停機,沒有煙氣產生。
 4.2「員工宿舍區的鍋爐房」有熱水儲槽~停機時間不要過久,都還夠使用。
 4.3年度「歲修」~將依計畫停機:三天至五天;以原鍋爐因應需求。

【績效初評】
筆者聽了夥伴的回報訊息~笑了!
問:「願不願意和機修課分享?」
答:「嗯?」 (顯然,一時還沒會意過來!)
問:「這項改善提案,我的初步判斷是有經濟效益的!」
  「若您和機修課分享提案效益~作業速度會加快很多!」
答:「喔~沒問題呀!」 (聽懂了!我們不是專業單位~有些專業作業的效率較差!)
筆者:「OK;分享比率,由您們自行商議!」

一天不到,基本資訊浮現:(有獎金可分~果然效率極高!)
1.熱交換器,估:人民幣50萬元(最高;不會超過!)
2.管路費用,估:人民幣20萬元(原估10萬~保守些:加一倍)
3.純水費用:略(公用課自產,交換用~耗量不大)
4.柴油費用:略(鍍鋅三線,連續停機超過二天的次數~一年只有二、三次!)

以「五年折舊」計:每年分攤人民幣14萬元費用
 ~還不足每年柴油費用:一百多萬元的的「零頭」!
 ※以設備「二十年折舊」~沒必要美化數據!
 ※依「燁輝(中國)」的提案改善制度的獎勵辦法~「效益50萬元」之獎金已達上限。

【企劃策略】
接下來的企畫作業:
1.本案的企畫策略:
 1.1由我室以「專案報告」提出
  ※筆者希望績效是由「總經理室」發起的!
  ※無須隱藏「機修課」的功勞~技術附件的提供!
  ※本案奉核後~將以「提案改善」方式提出,並簽付「請購單」予以執行。
 1.2「專案報告」核准後,以夥伴與機修課工程師採「共同提案」方式提出。
 1.3由「機修課」(權責單位)申請採購;並檢附「專案報告」、「提案改善」為附件。
2.機修課工程師的作業重點:
 2.1改善方案的原理說明、改善方案 (文字與圖解)。
 2.2熱交換器費用、管路費用,及相關說明與設計圖…!」
3.夥伴的作業重點:現況說明、效益評估、…等文書作業!」
 3.1報告撰寫,含:專案報告、提案改善、請購單(不畫押~我室非權責單位)
  ※改善方案的原理說明、改善方案、效益評估…
 3.2加速文件會簽流程~相關單位:總務、採購、設備(機修、公用)、生產(鍍三)
  ※有「年效益一百萬元」當靠山~沒人會擋!

【結語】
這個案件很簡單,但筆者覺得:很有趣!
1.員工宿舍改
 ※在台灣沒有的問題~換了地方,就可能會是問題!
2.排放的220℃煙氣
 ※看似沒有價值的排放氣體~還是有再利用的價值!
  衍伸:有多少耗能嚴重的產業~還有這些「能量」?
3.人脈、利益
 ※人脈的運用,再加利益的分享~效率,無可擋!
4.經濟效益的效率
 ※文謅謅的企畫報告(例:企業文化、組織架構)~真的比不上「經濟效益」容易理解!

創造自己單位的價值~必須提出相對的成果去證明!
 當初,讓夥伴們去接受慘忍的「現場實習模式」~多認識的人,也慢慢出現價值!
成果何來~學習、用心、人脈、創意、企圖心、…,而已!

【後記】
很遺憾:在筆者離開「燁輝(中國)」前~本案尚未執行!
為什麼? 被集團的「採購部」壓件!
為什麼壓件? 沒人回答!

請購單上,附上了相關的專案報告、效益~基本文件、訊息,都已經很完整了!
 然而,就如同許多被詬病的集團「採購單位」一樣~…
※面對「集團的採購部」~筆者,沒有去追案!

BMSC案例談04:「模糊指令」!

【楔子】
本篇文章引用的案例~是筆者在「智慧照顧專案/澎湖辦公室」之實例!

為何會將「模糊指令」,當作一個「案例」來做分享?!
因為,在太多的企業組織中,都會發生「工作指令」太模糊的問題!
然而,這問題的發生源~經常是「老闆」! (汗…)

呵呵~當下屬的「您」,敢抗辯嗎? (哈哈…)

【背景介紹】
筆者與好友(本文稱:「劉總」/傑瑀企業) 於2015.09起~合作一項企劃案:智慧照護;
本案與「蓋德科技」合作,2016.12終於經過審查通過~可得到相關單位的補助!
實施的場域,在澎湖縣;故而,我們在澎湖縣設置了「澎湖智慧照護辦公室」!
本案,結合:穿戴裝置(蓋德科技的智慧手錶)、實體電話客服中心(辦公室)、Web-Based軟體、地方政府的支持等,為澎湖民眾(尤其是長者)提供行動照護的服務!

當然,本文主旨不是介紹該專案的內容~而是引用該案的一次「工作指令」來做案例說明!

【故事開始】
「蓋德科技」通知:新款智慧手錶(800H型)已到公司,將轉交「澎湖智慧照護辦公室」使用。
「劉總」(兼任「澎湖智慧照護辦公室」總經理),對內勤人員下達了簡單的電話指令:
「內勤人員要做好『備錶作業』,外勤人員回辦公室後,拿了(手錶)就可以去送到客戶處」!

內勤人員聽完並掛上電話後,就差不多「炸鍋了」…
「怎麼可能? 『備錶作業』,都不需要時間喔~…」
「誰知道那麼多外勤人員,誰會先回來拿!」
「幾百名準客戶,僅一百支智慧手錶~先備哪個客戶?」
「…」

筆者,當時就在辦公室裡! (專案協理)
其實,聽了「劉總」的簡單工作指令,就猜到可能的狀況了…
又是「模糊指令」惹了禍… (想到了張宇的歌:都是月亮惹的禍!)

【翻譯作業】
鬧了幾分鐘,終於有人想到筆者這位協理了…

「協理,你評評理~劉總講的『備錶作業』,有沒有道理?」
筆者笑答:「劉總交辦的是『工作目標』,有沒錯呀!」

「協理~怎麼可能讓外勤人員能夠『拿了就走』?」
筆者笑著反問:「那,您不讓外勤人員拿了就走~您留他們做什麼? 看您表演『備錶作業』?!」
「… (無言)」
「協理~那我們要怎麼辦?」
筆者,終於大笑了…

「我剛才就聽出問題了!(指:劉總vs內勤人員)
「許總(蓋德科技/總經理)、劉總,都太忙! 忙到沒時間,把工作細節交代清楚!」
「我的經驗裡~太常常碰到了! 所以,我經常在當『翻譯』…」 (哈哈!)
「我開始當翻譯~好吧,我們一起解決這問題!」

「劉總交代的事情是『對的事』!或者,正確的說法是:『工作目標』!」
「我想,您也不願意讓外勤人員久等吧!」 (同意!)
「怎樣能讓外勤人員不會久等,而且做到『拿了就走』?這才是工作重點!」
「或者,我們現在面臨的問題~正確的說法是:『工作程序』!」
「劉總的『工作目標』,和您的『工作程序』~兩碼子事,不會衝突!」

【解決問題】
首先,您備一支手錶要花多少時間?
 (※須確定使用客戶名單後) 含:充電、資料輸入、測試、…
 若一次性同時備多支手錶,要以「單支平均時間」計算!
 要注意:同時備多隻錶~要將充電設備、電源延長線等都準備好!
 →不到十分鐘,就可以備一支手錶。

再者,要確定外勤人員的作業~要求他們進行回報;您就可以掌握他們的抵達時間!
 回報的內容,包括:
  1.預訂送錶的客戶(人數=數量)
  2.預訂回辦公室時間(至少要提早半日回報;不然,就在旁邊等…)
 取錶作業的內容,包括:
  1.同一個外勤人員所需之手錶,裝成一袋!(方便拿取、清點)
  2.外勤人員清點後~向總務簡單登記後,即可離開!(回報時,已有預訂名單等資訊)

第三,我們的備錶作業還有那些事情,可以讓其他人員幫忙?(簡化、分工)
 1.可以請中班、大夜班的電話客服人員~幫忙充電、安裝SIM卡、…
 2.請總務幫忙弄些袋子~方便集中同一外勤人員所需手錶(總公司未提供)
 3. … (以下程序,省略不贅述了!)

筆者,最後交代:
「將這些雜七雜八的文字項目整理一下~別相信自己的記憶力,等下還會記得!」
「又,這幾天~抽空將這些程序、內容,做成『備錶作業SOP』!」
「當,這麼多事情,都做成了『SOP』~嗯,系統文件也就差不多完成了!」
「這些文件,是作業規範,也是經驗傳承~『智慧照護』的Know-How,也就是這樣了!」

「沒問題了吧?!」 (那就上工吧!)

【結語】
「模糊指令」,在企業中的老闆(企業主、高階主管)的口中~經常會出現!
尤其是:越階指揮時~最容易造成困擾!(甚至,延誤時效!)

老闆(企業主、高階主管),很可憐!因為,為了企業運作~他們是「全能工」!
當下屬,也很可憐~要聽著一些乍聽之下的「不可能的任務」!
中間的主管或幕僚~只好擔負起「翻譯」的工作!

唉~怎樣才能「將心比心」?
老闆~您能不能用點心,將工作指令講清楚? (不然,您就多花點錢~請翻譯!)
員工~您能不能用點心,將老闆的指令想清楚? (不然,您就別想升職了~不討喜!)

哈哈~真好!
就是有您們,我們(經營管理幕僚)才有工作可做!
 ※其實,中間主管與幕僚也很可憐~常常要幫忙擦屁股…

「創意」產生的過程

【「創意」產生的過程】
○事件發生~觀察相關的事物、現象、產品、 …。

○產生感覺/企圖~理解並發現其「問題」或「不完美」;認為有改良、改善的意念。

○構思想法/方法~蒐集相關資訊;嘗試解決問題。

○創意具體化~構想解決方法。

○實踐創意~實做/試做新產品

○創意接受度~訊息(例:市場)反饋

○形成創意產品~出售或創業

【「創意產生」的結果】
創意產生的結果(有效型),大致分為:發明/創新、改良/改善;其產生的方式,概述如下:
1. 發明/創新~創造一個主題,以「課題達成」方式進行相關的程序;較不容易
2. 改良/改善~以「問題解決」方式進行相關的作業~較普遍

【「課題達成」的要件】
○型態:發明/創新!
 創造出新型態的產品~事物或服務。
  (可能也是解決現在的問題,但不是採用現正使用的技術、產品)
○難度:高!
 常由技術專業人員或突發靈感所完成。
 (※非本學園所要強調的方向。)
○要件:夢想!
 有時候是「夢想」本身,有時候是為了實現「夢想」而伴隨產生的新事物。

【「問題解決」的要件】
○型態:改良/改善!
 在現有的技術、產品的基礎上,加入新的創意元素,即可產生新的技術、產品。
○難度:易!
 藉由創意啟發、延伸、附加的方式來完成。
 ※亦即,本學園所想要強調的方向。
○要件:有心!
 願意用心,就有機會。
 部分的企圖心,可能僅是為了賺錢、出名、…

【結語】
如果,我們認真觀察週遭的事務~
我們就能發現:所謂的「進步」,「改良/改善」佔了絕大多數!
既然如此,在一個新興的年代裡~為何要覺得自己做不到?

只要有心,人人都可以展現自己的創意、品味!
共勉之。

【後記】
※許多管理知識(方法),都已經提供了系統性的問題解決方法可供參考;
 TQC、TPM、ZD、TPS、5S、…
 在上述方法中,含有許多小手法可供應用~
  QC Story、QC七大手法、QC新七大手法、 IE七大手法、…

※關於「創業」
並非每個人都適合~「創意產品」可考慮出售
有意創業者,可多學習些「財商」觀念與技巧

關鍵字:創意產業 創新 發明 創新 改良 改善