企業退場期03(2):附加之顧問建議 (蛻變成長類的「退場」型式)

【楔子】
前一篇文章中,曾提及「蛻變成長類的『退場』型式」~
 於必要時:找一位熟識、信任的「顧問」!

由於對該類「顧問」的想法較複雜~所以,筆者決定額外提出一篇撰文;
 但,本文又不是原先構想的架構內~所以,「文章編碼」只好採取例外管理了!(不使用「03A」)

【「廣度」專業】
什麼是專業?
 一般,對專業素養的認知~可能是:「深度」!

在此,筆者提出的另一種說法是:「廣度」!
 或許,這類人員的單一能力、素養沒有一般「深度專業」的強度;
 但,「廣」到相關程度~會形成另一種特殊專業:「系統思考」、「全方位」、…等的能力!

筆者想:一般看官可能不一定認同或了解;故,先舉一個實務案例…
在「醫學界/醫院」有個類似概念的專業:「家庭醫學科」(或簡稱:「家醫科」)!
 「家庭醫學科」的醫師,不是單項醫學專業的名醫;
 但,他對客戶(病患)能做出一些診斷與建議~讓客戶(病患)能接受最適當的照護!
 小病時,或許看不出「家醫科」醫師的貢獻;
 遇上重症、疑難雜症時~他絕對比您專業、有效,而且能給予最適當的建議!

【經營管理顧問】
本文對應前一篇文所建議的「顧問」~筆者暫時稱之為:「經營管理顧問」!

這裡建議的顧問,不是學術界所謂的教授、學者,也不是企管顧問公司的顧問;
算是筆者過往經驗累積而成的建議顧問類型!

由於,這樣的顧問~可能要從「微型企業」,一路陪伴至的「中大型企業」;
筆者所建議其應(常)俱備之特性如下:
 ※先申明:此類顧問與企業之間,絕不是「僱傭關係」!
○正直、誠實~值得信任;摯友、長者,更佳!
○教練(Coach)特質~他不是直接參與者,但會願意指導、協助學習者達成特殊的目標。
○廣度專業~非企業的研發、管理人員;而其個人常具有下列特性 (一種,甚至數種!):
 ◎豐富的產業知識,甚至了解產業趨勢、發展方向!
 ◎經營分析能力~藉由相關數據的統計、分析,提出建言!(讓證據、數據說話)
 ◎系統思考能力~具有全方位、多元化思考能力,不會出現以偏概全或頭痛醫頭之建言。
 ◎解析/歸納/演繹之能力~
  同步具有「化簡為繁(解析)」、「化繁為簡(歸納)」、「趨勢推測(演繹)」之能力!
 ◎人力資源庫~知曉一些特殊專業概念,而必要時給予尋找特定專業人士的指引、建言!
  (非指:人脈管理~因為,他不一定會將自己的人脈給您運用!)

【結語】
為什麼筆者會在此提出這類的「經營管理顧問」?
 這與筆者過往的經驗有關~筆者曾以自己的管理專業,交換「商業經營」的教導機會!
當筆者付出真心為商業教練做服務~也換到他無私的、不留手的教導!

試想:
 學術界的教授、學者、名師~可在您的企業付出多少時間、心力?
 企管顧問公司的「顧問」~不為錢(顧問費),又能無私到何種層度?
雖說:大師、良師還是有…請慢慢找!認真找!

最終,筆者只能說:本文的論點,沒有任何、相關的理論依據~
 願意相信,就相信;不願意相信,就別信!
本來~人們(含筆者)就習慣:選擇自己願意相信的事實 (觀念、理念、…)!
本文~僅供參考!
呵呵呵…

【後記】
說明:
下述補充描述~都是網路搜尋,而將整段文字複製/轉貼過來的!
僅供讀者略為了解「家庭醫學科」!

○「維基百科」
 https://zh.wikipedia.org/wiki/家庭醫學科醫師
 家庭醫學科醫師(英文:General Practitioner,Family Physician,簡稱:GP、FP、普通科醫生、家庭醫師)是一門醫生專科,全面、連續為病患人和他的家人提供健康護理,有需要時可轉介或跟進個案。

○「郭綜合醫院」/家庭醫學科簡介(節錄)
 http://www.kgh.com.tw/dep/01.html
 何謂家庭醫學科?
1.家庭醫學科是一個整合生物醫學、行為科學及社會科學的專科。不分年齡、性別或器官系統,對各類疾病加以診斷及治療,提供全家人全方位的健康照顧。
2.家庭醫學科:含括家庭醫業、預防醫學、行為醫學、社區醫學及老年醫學。
3.家庭醫學以家庭為照顧單位,提供整體性、持續性及預防性的照顧,是處理常見疾病的專家,全家人的醫療保健顧問。

企業退場期03:「退場」型式之解析與建議

【前言】
前一章敘述了「退場原因」之解析;本章將對應提出一些「退場型式」之解析與建議!
 目的/目標:很簡單~「獲利:最大化」,或「損失:最小化」!

既然,「退場」是「必然」時~提早預習,就有更多時間可以做出適當的準備!

【退場型式與建議】
不同的原因「退場」~提早準備,也許可以多一些選擇的權力 (Power of Choice)!
這也是筆者過往經驗形成的建議!

小型、微型企業的「退場」型式與建議,彙整建議如下:
○蛻變成長(原因:內、外在因素促成企業必須成長、擴大規模)
 ◎企業五管(產銷人發財)能力的備便!
  其中,經理人儲備~可能是最難的條件!
  註:原有的商業模式~產、銷、財,已有基礎,複製上會比較有經驗!
 ◎若有外部資源引進~須要相互磨合、適應!
  例如:引進外部資金(權利、權力的調整)、向外整併(向上、向下、水平整合等)、…
  ※引進「創投基金」~挑戰性,可能是最大的!(可能:資源多vs干預多)
 ◎成長~是機會,也是風險!
  若所處產業,屬於成長期趨勢~也意味著:更多同業投入,競爭加劇!
  企業規模擴大~伴隨著投入增加,新產能(供給量)增加,須要去化產能以減少閒置風險!
  企業規模擴大~除產銷外的其他相關作業的複雜度也伴隨增加!
 ※企業成長,最佳的目標~應該是「自働化企業」;建立經理人制度,依制度治理、運作。
 ※必要時~筆者建議:找一位熟識、信任的「顧問」,能適時的給予一些意見、建議!
  註:此類「顧問」,不一定來自於企管顧問公司~筆者,再另行撰文描述!

○轉讓/獲利了結
 ※常聽聞的「矽谷」創業家出售相關技術、專業、企業~即屬這一類!
 ◎想要以好價錢出售企業~其「特殊門檻(資產)」要高!
  純粹公司的一般資產~賣不了很好的價錢!(中古貨~還可能被打折結算!)
 ◎「特殊門檻(資產)」~多數會偏向「智慧財產」類,例如:
  專利技術、品牌/商標、商業模式、客戶群(規模)、…
 小結:若創業的原始目的即是「獲利了結」~創業開始時,就要做好相關準備!
 (筆者認為:沒有對錯問題~只是「獲利了結」時,還是要追求「獲利最大化」!哈哈!)

○轉讓/週轉需求
 ※這裡的「週轉需求」,非指該企業;而是指「企業主」其他方面有週轉需求!
  例如:東芝集團有資金需求~只好變賣較有價值的東芝半導體!
 ※本學園的論述對象是「微型企業」~理論上,可能須要「整個賣」而無法「分割」!
 ◎變現時間~會是最大的變數;時間越急迫,能找到的買主越少,價格也就越差!
 ◎價值體現~想要取得較好的價格,須要能良好的體現企業價值(如上:獲利了結)!
 ◎其他注意事項~
  1.可能會出現的「但書」:競業禁止(買主對賣主的要求)、贖回權(賣主對買主的權利)、…
  2.如果該企業有其價值而價格不好:能談成「抵押」方式,也是一種選項!
 ◎避免:連「自己」一起賣了!
  1.能創業成功~這成果已經證明您(企業主)的智慧財產價值–經驗、能力;
  2.另一方面的思維~買主願意買「您」,也是對您的認可…感恩喔;
  3.除非想暫時休息(當雇員、經理人),否則~不賣自己:換個地方、行業,還是有機會可以東山再起!

○轉讓/準備退休
 ※「準備退休」,指原企業主打算退休,放棄經營權!(所有權~另議!)
 ◎若採取完全放棄所有權~嘗試比照「獲利了解」!
 ◎放棄經營權、大部份(過半)所有權~
  1.先取回一筆錢,方便運用(例:環遊世界);其餘股份/分紅當「養老年金」(持續收入)!
  2.最適合接手的人選是:「副手」~有交情、信任度;清楚企業獲利能力與價值!
  ※企業型態可能需要變更「股份有限公司」,或以「私契」處理!
 ◎放棄經營權→出租企業~
  1.將企業以「出租」方式,讓出經營權~取得定額租金當「養老年金」(持續收入)!
  2.最適合接手的人選是:「副手」~有交情、信任度;清楚企業獲利能力與價值!
  ※原企業型態若為「行號」~企業主負「無限責任(連帶責任)」,要小心處理!
 註1:保留部份或全部所有權~原企業主可以像顧問般的提供建議;但不適合過度干預!
 註2:「承租」方式~僅適合企圖心較弱的人選;企圖心較強(創業),較適合「入主承接」的選項。

○轉讓/全店盤讓
 ※除了上述的「轉讓」方式~至此,大概都沒有太好的轉讓條件了!
 ◎全店盤讓~可能算是放棄經營權的最後一招,還不算太差!
  至少,還能全店盤出;可以拿回全部或大部分的投入資金!

○歇業
 ※除了上述的「蛻變成長」、「轉讓」方式之外~至此,認賠吧!
 基本上,大約也只能依下述方式進行~
 ◎產品:退回、出清~取回部分產品之價值(價格)!
 ◎固定資產:廉售~可以拿回少部份資金;且不需要為此而承擔儲存空間之成本!
 ◎客戶價值:B2C型的客戶~大多沒有價值;B2B型的客戶~看情形,最差的價格就當是:做人情了!
 註1:此類原因多屬「不可控」狀態;如:企業主身故、重症、無暇經營、經營不善、產業趨勢、…
 註2:事前沒有規劃,事發又無足夠時間、適當方式進行處置~走一步,算一步!
 另註:此類轉讓條件太差~即使還有多種處置方式,但亦不想多加贅述!

【結語】
筆者,還是喜歡「孫子兵法」!

孫子曰:「勝兵,先勝而後求戰;敗兵,先戰而後求勝!」
孫子曰:「多算勝,少算不勝,何況無算乎!」

「千金,難買早知道!」

哈哈哈…

企業退場期02:「退場」原因之解析

【楔子】
小型、微型企業的「退場」~也可以說是:一種「改變」!
 然而,「改變」的範疇太廣~所以,筆者才以「退場」一詞來替代!

筆者認為:「退場」,沒什麼!
 ~不過是一個正常的歷程;正如:「生、老、病、死」…
須要關注、需要面對,但不須要過度介意!

走過一段路~就會看到一段風景!

【前言】
「時間」,是最強大的殺手!
 企業,也無法一直停留在「經營穩定期」;
 時間,促成了許許多多的改變~人生、企業,也會被逼得改變!

一家小型、微型企業,總會面臨到許許多多的問題(原因)~最終,也是要邁入「退場期」!
 有些環境原因,是正向的~促使企業得以成長,茁壯為中大型企業;
 有些環境原因,是負向的~促成產業蕭條,而令企業萎縮甚至是倒閉;
 還有許多無奈的原因~讓必須企業做出改變!

無論是否願意~問題發生了,就必須面對!
 面對、不面對~都是一種選擇!(也是「面對」的一種型態!)

【原因解析】
「企業」退場的原因,筆者整理如下:
 ※有些「因果關係」難論~「原因解析」和後續的「建議決策」,會混淆在一起~請見諒!
1.「蛻變類」原因(成長型)
 ~此指:企業型態做出變革,可能成長為「中、大型企業」;
 ○(外在)產業處於發展期,順勢成長
 ○(外在)因應客戶需求,順勢成長
 ○(內在)企業主的企圖心,擴大企業規模與版圖
 ○(內在)企業接班人的欲望或想法
  註:內在原因~以企業主或接班的意願為主導;含接受外部資金、資源之挹注!

2.「轉讓類」原因(未成長或削減):
 ~此指:放棄原有的經營權;原企業可能繼續存在、成長,也可能消失~非原企業主掌控
 ○週轉需求,出售變現~因其他因素造成資金需求,而做出轉讓
  註:此指週轉需求,非此企業~而是指企業主於他處需要週轉,需賣較有價值之資產!
 ○企業主身故、退休~企業經營權進行移轉 (非繼承;出售全部或部分股權)
 ○捐贈~因特殊原因,將企業進行捐贈,而轉讓、轉型成其他類型(例:NGO、NPO)
 ○抵稅~這是少見,卻是有實例的狀況;但,一般不會連經營權都放棄!

3.「歇業類」原因:結束企業的經營狀況。
 ○企業主身故
  註:微型企業的經營獨賴企業主之貢獻(無經理人制度);身故後,無適當經營人選得以繼續經營!
 ○企業主退休
  註:企業主退休,無人選可承接而繼續經營(含:繼承人不願繼續經營、無經理人制度)!
 ○產業變革遭淘汰
  例:汽車淘汰馬鞭業;科技促使小說出租店、錄影帶(影音光碟)出租店的沒落!
 ○經營不善、週轉不靈、…
  註:屬於經營因素造成,都可以歸屬這一類!

【結語】
這世界,唯一不變的~就是:「變」!

「變」,沒什麼好懼怕!!
 需要怕的是:「未知」!
 「未知」~會造成「突然性」,讓您於第一時間無所適從、無法應對!
先了解「原因」,然後可以預作「選擇(決策)」~像「模擬考」一般,多了:就有經驗!

現代人最幸福的是:資訊充足!(當然,也太過浮濫!)
 即使,許多事情~我們還不曾面對過;但透過資訊傳遞,我們都可以事先知曉!
 而真須要面對時,我們就可以採取較從容的態度去面對!
況且,除了「死亡」外~並不是所有的問題,都是無解!

哈哈哈…

企業退場期01:漫談「退場」

【楔子】
這一階段(企業退場期)的系列文章~
 是筆者揉合了:「現金流遊戲/機會卡」的啟發、經營管理幕僚專業與實務接觸的經驗;
 然後,藉用「系統思考」方式去推演一段退場歷程!
這樣的歷程~或許,能給一些創業的朋友有一些啟發作用!

惜緣!惜福!

【前言】
一家「微型企業」的一生~與「修仙人生」很像!
 要嘛~得道成仙,繼續成長為:中大型企業;
 要嘛~也只好步入「落幕」的結果!

當然,筆者不是說每一家小型、微型企業都會「倒閉」~
 而是想描述一下「小型、微型企業」在規模上的退場概念!
不同的原因、不同的決策~會有不同的結果!

【漫談退場】
「企業」能做多久?
 百年企業,已經是不錯了;千年家族,也是很棒了!
 而「微型企業」,總會有個段落~繼續成長(蛻變),或是終止!

又或,「微型企業」能傳承幾代?
 以目前的資訊流通環境、教育普及環境~想讓後輩繼續傳承;應該很難!
環境變了~小店型態的家族企業,再達到「百年老店」,真的不容易!
 後輩在求學階段所學的專長、興趣~不一定適合承接您的企業;
 就算後輩願意繼承事業,但又不願意維持現況(規模)~可能會求成長而改變;
 資訊太發達~祖傳秘方即使不洩漏,也會冒出許多類似產品!(如:太陽餅、貢糖、…)
 小店~「維持現況」不容易呀!

筆者猜:小店~在現今的環境下,能為維持三代,就很難得了!
 做大,就不會是「小店(微型企業)」~有些經營管理模式需要變革!
 不做大~相似產品的競爭衝擊;或對後輩的吸引力,可能不足!

合理、平靜的面對「退場」的狀況~無關企業主的退縮;而是:不可避免的責任!
 正如同兵法的理念:發動戰爭之前,就要想好結束戰爭的方法!

【退場模式】
筆者經思索、演繹的退場型式,簡述如下:
1.蛻變:成長為「中、大型企業」;
2.轉讓:放棄原有的經營權;
3.歇業:結束企業的經營狀況。

【小結語】
退場~以長時間而言,是必然結果!
 退場的模式,會與「退場原因」有關!
 而不同「退場決策」~也會有權益上的差異!

由於有不同的模式、原因、決策(建議)~也不是這一篇能簡單論述完成;
所以,就待後幾章再繼續「退場」的相關建議吧!

請期待… (呵呵~筆者偷笑中!)

經營穩定期06:培養「副手」

【楔子】
曾聽聞:一位知名企業家,與人合夥時~投資各半,但僅分紅40%!
 友人好奇:這樣不是吃虧了嗎?
 他說:我不必費太多心力~我可以擁有很多個「40%」!

【前言】
小型、微型企業,畢竟人力資源不足~決大多數的新創企業主,幾乎都將所有的心力投入!
 在企業經營穩定前~其實,是沒有額外的時間、心力關注於與企業無關的事務。
但,若您是企業主,請仔細想想~這是您要的「未來」工作與生活嗎? (生活=工作)
 當企業進入經營穩時期~您會開始有較多的閒暇時間,可以去想想一些不同的做法!

筆者的建議:培養「副手」!

【關於副手】
「副手」~在不同的小型、微型企業中,會有不同的名稱:「店長」、「經理」、…!
當您(企業主)不在公司時,他(她)就可以像個「大管家」~幫您照顧好大半的公司事務!
 除了重要決策事項~您可以放心去做您想做的事情(渡假、拓展、…)!

「副手」~特性上,像個「經理人」;授權範圍內,無事不可做!
 當然,該給予的報酬、地位~也要能相對匹配!

筆者從「過往學習經驗」、「經營管理」角度來看~培養「副手」是非常划算的一件投資!
 當然,「副手」的基本心性要求:「正直」!
 (註:企業規模不夠~不能要求「忠誠」;能做到「正直」~若日後分手,也不會有太大問題!)

為何說:培養「副手」~是划算的?!
試想,培養好副手,您可能可以享有下列的好處:
○用錢買人
 一名員工,就是一份薪水~一名副手,薪水不過是「翻倍」而已!
 差額的薪水~可能只是企業營利的10%~20%,但您可以省下自己50%~80%的時間、心力!
 說明:
 ◎若無副手~企業營利的100%,是您的貢獻與應得的報酬!
  您創造了一個系統(企業),已經證明是成功、有效的商業模式;
  但,沒有副手~您就會被綁在這企業中,沒有太多的額外時間去做其他事務。
 ◎副手願意擔當部份經營管理責任時~多得的薪水是他應得的報酬!
  您(企業主)雖減少了部份盈利~但卻省下了大半的時間、心力;
   這些時間、心力,配合您的系統成功經驗~可已再創出更多的獲利。
  對副手而言,一分工作只要再多付出一些心力,可以得到更多報酬~也算是划算;
   他(副手)無須再去兼差已獲得報酬,而且還可以在這工作中學到經營管理~很棒!

○儲備人力資源
 一家小型、微型企業,多半沒有能力去挖角「經理人」~唯有自行培養!
 「副手」~
  可以是:「經理人」~幫忙分憂;
  可以是:「戰將」~未來能衝鋒陷陣(業務擴張的負荷能力);
  可以是:「合夥人」~未來能用於企業組織擴張(例:邁向中大型企業、加盟連鎖、…)
  也可以是:「接班人」~未來,可將全部股權或大部分股權售予!(放棄經營權)
 說明:副手的培養期不短~這段時間也正好檢視其能力與心性!

【制約副手】
防人之心,不可無~至少,在心性(正直)沒有過關之前,您(企業主)需要注意一些事!
 這種制約,其實也不必過度明顯~因為「創業」經驗,不是輕易可以口授傳承的。
○漸進式授權(指:初期;心性尚未及格前)
 ◎金錢/記帳~不要同步授權 (稽核、會計的理念~錢帳分離)
 ◎銷貨/進貨~不能一次就同時授權 (企業=平台;銷貨=需求方;進貨=供給方)
 ◎人員/薪資~不要同步授權 (先管人;能公允後,再放核薪的權力)

○小弟(跟隨者)式培養(指:後期;心性及格)
 ◎交換~以「入股」、「投資」與「創業經驗」搭配,進行繼續培養!
  ※商業、創業經驗,無法付費學習,卻是許多人想要學習的知識~「交換」吧!
  副手想離職~可以同意「入股」與「創業經驗」教導,讓其更上一層樓!
  副手想創業~可以同意「投資」替代「競爭」;輔以「創業經驗」教導!
 說明:
  我們無阻止:「副手」向上攀爬的企圖心~
  但,您的心態、經驗有機會讓他成為「跟隨者」;
  可以共同開設「第二家企業」~您(企業主)教他創業,他則培育「下一位副手」!
  然後,繼續成長~「第三家企業」、「第四家企業」、…
  逐步成長,像滾雪球般~核心層,可以不斷擴大、成長!

【結語】
捨得~有捨,才有得!
切記:成功企業~極少有「獨資」的企業!(筆者,沒什麼印象!)

「副手」,不是一般員工,而可能是您(企業主)的未來夥伴!
路上有伴,不會寂寞~可以走得更遠!!

【後記】
筆者寫過另外一篇~關於:「背叛」!
 原文短網址:https://wp.me/p9SCuv-9e
意者,可自行點擊網址進行參考!

經營穩定期05:觀念、工具集錦

【楔子】
寫著、寫著~筆者覺得似乎有些失控…!(越寫越多!)
 尤其是經營穩定後,可以做得事情太多;
 而對企業最大的優勢是:比較沒有時間壓力!
為避免章數越寫越多~所以,改成「集錦」;有些觀念、工具,提到即可!
 網路上,也有相當多的資訊可供查詢!
請見諒!

【前言】
企業進入經營穩定期後,主要的項目是維持經營成效,輔助項目則是「做好一點」!
維持經營成效~各家企業差異很大;筆者也使不上力!
做到「再好一點」~許多觀念、工具,都可以!
 科技,不會是阻礙!正如:心算不好~可以用計算機!
 有些觀念、工具的應用~不必直接追求「滿分」,但過程中就會帶來一些進步(效率)。

【觀念、工具集錦】
筆者經思索,認為下述觀念、工具,可供參考:

○系統化(基本組成)
 一家企業,就是一個系統! 所有的流程、作業、資源、…等,就是這個系統的一部份!
 將所有的因子進行一些歸類、整理及排列~就是簡單的系統化!
 透過系統化的理念~會比較容易檢視與改善作業的品質與效率!

○標準化(複製的力量)
 (筆者的感悟~「人」,是企業中的最大變數!)
 將一些作業的程序,記錄下來,做成規範,就可以算是標準化!
 (小型、微型企業的人力資源不足~或許無法完美表達,而需要文字、圖形、口述等綜合處理!)
 能進行「標準化」,會有下述好處:
 1.作業品質的控管~無論是生產、服務,有個規範能令品質變異少一些!
 2.複製的力量~透過標準規範,可以降低作業技術的學習門檻,讓人更容易執行!
 註:本文所提及的標準化,是指:作業類的標準化!(非指:國際規範類的標準化)

○模組化(多元化的基礎)
 (日本,是將「模組化」發揚光大的國家;台灣,以「資訊業」為領先產業!)
 最簡單易懂的「模組」:包裝~ 一個 → 一打(組、手、盒) → 一箱(車、單位、貨櫃)
  不同模組的包裝(數量)~因應不同客戶的需求!
 絕大多數的系統,都可以拆解為不同功能的結構~而形成不同的「功能模組」;
  選擇各有不同功能的模組,組合成的系統~就會有差異性!
  這些不同的差異性~可以因應不同客戶的需求!
  例:一般手搖泡沫飲料~就有「冰塊」、「甜度」的選項…
 所以,模組化的理念~可以讓產品具有多元性、多樣化!

○資訊化(便捷化的工具)
 (從「個人電腦」發明至今,不過短短三、四十年~已經滲透到許許多多的作業面上!)
 筆者並不強力鼓吹「全面資訊化」,但引進適價、適用的資訊化~很划算喔!
 筆者將資訊化應用,概分為幾個大類,供參考:
 ◎辦公室軟體~文書、簡報、試算、…等;
  可供簡單記錄、編撰一些資料。
 ◎商用套裝軟體~進銷存軟體(ERP)、客戶關係管理(CRM)、銷售結帳系統(POS)、…等;
  因應不同的行業需求,可供簡化一些記錄、計算、統計的作業!
  ※筆者建議:
   小型、微型企業,在沒有經驗下~不要採取「客製化」設計的套件:很貴!
   非IT(資訊科技)專業,常常分不清楚其中的差異性;
   相關商用套件發展至今,已經越來越成熟~初期,使用低價,甚至「月租型」即可!
   待使用經驗逐步累積,慢慢清楚企業的需求之後~再加大相關的投資金額!
 ◎電子商務~企業網站、電子商務平台、社群網站行銷、…;
  ※筆者的相關建議~同上!
 註:許多「小型資訊公司」、「個體戶」~已經為不同產業發展了專用商用軟體,都可參考!

○人性化(企業文化的建構基礎)
 筆者認為:不論「人性本善」、「人性本惡」、「亦善亦惡」、「非善非惡」~就是人性!
 企業主的價值觀、行為模式~就會決定企業文化的建構方向!
 企業內的文化、風格,會慢慢形成一種趨勢~沒有所謂的好壞!
 偶而,檢視一下大方向有沒有重大弊端即可!

○品牌(口碑的轉換)
 小型、微型企業的崛起~靠的是「口碑」:產品口碑、老闆口碑、…!
 當企業經營穩定後~要保護自己的權利:口碑→品牌!
 就算不刻意建立「品牌」,或不願意花費高額廣告費~至少,將「商標(品牌)」去辦理註冊!
 註冊「商標」~就算是委外辦理,也僅約一萬元;一次期限達十年!
 商標(品牌),是「智慧財產權」的一環~不要輕易的放棄!

○學習(智慧的起源)
 筆者認為較有效果的學習方式:
 ◎遊戲學習啟發~藉由特殊設計,透過身歷其境(遊戲)方式,達到感受、學習、啟發的效果;
 ◎系統條列資訊~以較清晰、詳細、列舉方式促進學習效果!
  註:沒有系統的條列方式~凌亂、沒有連慣性,甚至不完整,會影響理解性!
 ※經驗累積、自學~也算是一種學習方式,但外界沒有這類型的課程!
 想要不斷的成長、進步~學習,是「性價比」最優質的方法!
 更難能可貴的「智慧」~都是透過不斷學習、感悟,而逐步累積出來的!

【結語】
觀念、工具~本來就是拿來用的!
 品質好一點、服務好一點、長久下來~企業體質就會很強悍了!

各家各派,有許許多多的理論(觀念)、產品(工具),進入市場;
筆者也僅就個人認為較重要的項目,進行列舉以供參考!
學習,要有謙虛的心態,才能有效的吸收;用不用?是否適用?那是吸收後決策的問題!
甚或,觀摩、模仿競爭對手的作業模式~也是一種學習的方式!

沒有夕陽產業,只有夕陽企業!

經營穩定期04:衡量

【楔子】
想把「評估」作業做到好~是很專業的作業程序!
 小型、微型企業中,絕大多數是沒有這類的人才!
 原因:養不起!負擔不了!
更近一步說:即使您(企業主)願意聘請「顧問」~他(顧問)也不太可能為您盡心、盡力!
 不是說:聘請顧問不好;而是不能過度期望!

有人會話:「評估」不是一些決策的參考、依循的基礎嗎?
筆者會反問:沒有評估~企業主就不決策了嗎? (哈哈!)
 中小企業最大的優勢是:彈性! 綁手綁腳,做不好事情!

【衡量】
在本章,筆者想提出「衡量」的構想!
 以「衡量」來替代「評估」!

「衡量」,是比較簡單的做事方法!
當遇上問題、新出創意、企畫構想、…等,出現時~做個簡單的比較,然後做出決策!
 衡量後,若覺得不妥、不滿意~也可選擇暫緩決策!

備註:
這不是筆者創舉~事實上,每個「適任」的企業主一直都是這樣在做事!
筆者,提醒而已!

【案例說明】
下述,是關於一個「送貨」的案例;
 基本上,就是以「衡量」的觀點做出簡單比較!
 無須採取「評估」的中規中矩作業方式!

在2006年(大約),筆者陪商業教練去送貨!
那是一個加盟店,第一次補貨~我們從三民區(總店),送貨到旗山!
 全程來回,花了大約三小時;當然,在路上就會和教練閒聊…。

教練:「等加盟店數量繼續攀升上來,再請個送貨人員!」
筆者:「現在,您自己送貨~只是為了可以了解一些程序;再請送貨員,免了吧!」
教練:「為什麼?」
筆者:「不划算! 我現在就可以簡單算給您聽!」

「首先,您不可能將自己的轎車給他開去送貨~所以,要再買一輛車!」
 「買一輛車,若花個30萬,用個五年(60個月)~平均每個月要花5000元!」
 「送貨過程~還要花油錢…!」
「僱一個送貨員,月薪25000~工作日數也只能22~25天!」
「簡單算~一天的送貨成本,絕對超過1000元!但能送多少趟?」

筆者:「今天的貨~若交給貨運行,要多少錢?」
教練:「這一箱:300元!」
筆者:「所以呀~交給貨運行,比較划算!」

「自建物流,聽起來是好事~但現在不適合!因為:沒有足夠的『量』!」
「投下這個成本~就要將『產能』填滿!」
 「請人~管人麻煩!」
 「產能閒置~浪費!」
 「若連鎖系統真能擴大到要花很多物流費用時~再算算是否要自己運作物流!」
 「現在,花錢讓貨運行做事~您就繼續招商加盟;做事,簡單一些!」
教練:「這倒是!」

【結語】
「衡量」~就是做一些簡單的比較!

決策,最怕單一選項~只能在「是/否」間做選擇!
 尤其是「重大級」的決策~若失誤,損失會比較嚴重!

「衡量」,是一種習慣!
 遇上事情,主動的想想~還有沒有其它做法?哪一個比較好?!
不斷的做「比較好」的選擇 (Do Better)~慢慢的,就可以讓企業體質變更好!

毎天,進步一點點~(1+1%)^365=37.78 (成長36倍)
毎天,退步一點點~(1-1%)^365=0.0255 (該倒閉了)

【後記】
筆者知道:有些企業為了爭取政府補助(例:SBIR等),需要提出「企劃書」!
 「衡量」的觀點~不適用於這類的「企劃書」內容!

文無第一,武無第二!
 筆者也碰過那些「評審委員」~無關他們的實際素養!
以小企業能提出的企劃書內容(含:找寫手撰寫),
1.寫粗糙~會被批評得要死!
2.寫完整~根本做不到;結案,當然是做假!

經營管理,沒有聖經~所有的管理理論,都可以有「破綻」!
他們若真想批評,絕對無法閃避!

所以,切記:不要以筆者提出的觀點、建議(含以前的撰文)~用於該類的企劃書內容!
筆者過往的經驗,在「產官學研」中是偏向「產」類~只管有效否?!不會太介意理論的破綻!

經營穩定期03:效率化

【楔子】
「績效」一詞~看起來,夠專業吧!
 基本定義:績效 = 產出(Output) ÷ 投入(Input) × 100%
 其它衍伸的績效衡量~皆以此公式為基準!

在比較具有「制度化」的企業裡,好像比較喜歡談「績效」、「績效管理」!
 筆者覺得:好嚇人喔!
談「績效」~免不了就會與「考核」掛鉤!
 連動的相關項目還會有「貢獻」、「重要性」、…;
人性呀:考績好~應該的;考績不好,罵公司、罵主管、…

【淺談效率】
小型企業、微型企業~別用「績效」字眼吧!
 徒增人事管理的困擾!
 又沒那麼多員工可管,別讓「績效」去干擾了情緒!
「效率」字眼~可以輕鬆的理解;
 更重要的是:可以輕易的轉換為「自己與自己」的比較!

員工想加薪~就是今年(自己)的薪資,和去年的薪資做比較!
 行呀~今年的效率(產出),有沒有比去年好(高)?

文書作業~內容有沒有比較完整?用詞是否更容易理解?錯別字有沒有比較少?
店頭作業~結賬正確性是否提高?結帳速度是否更快?服務客戶數量有沒有增加?
客服作業~客戶抱怨是否良好處理?
行銷作業~客戶數有沒有增加?銷售量有沒有提高?銷售額有沒有提高?

看起來,「效率」字眼比「績效」字眼~比較輕鬆、易懂吧!
 (若不想算數字~至少,也可以輕易理解!)

【效率化】
為何要談「效率化」?
 因為,「效率化」~可以提高營收(總額)、降低成本(單位成本),促進利潤的提升!

試想:過去,若一項服務要處理一小時~一天八小時的班,只能處理八件服務案!
 若服務品質、收費不變的條件下,只需要40分鐘/件~八小時,可以處理12件服務案!
以「單件成本」(時薪「150元/時」計算)來看~由「150元/件」降至「100元/件」!
以「營收金額」(收費「500元/件」計算)來看~由「4,000元/日」降至「6,000元/元」!
不難理解吧?

提高「效率」的原因,大致由下述做法產生(供參考)~
○熟練度(學習曲線)~熟手,效率會比新手佳!
○流程簡化(改善)~作業簡化了,耗時會比較少;自然就會提高了效率!
○方法改良(改善)~能讓作業更簡單執行,耗時也會比較少;也是會提高效率!
○使用輔助的器材、設備~能讓作業較輕鬆、簡單操作,可以提高效率!
○使用輔助的方法、工具~能讓作業較輕鬆、簡單操作,可以提高效率!
○防呆、提醒~減少錯誤,相對減少勘誤、改正的作業時間!
○其他措施~大批量優惠、多人優惠、…

【結語】
「效率化」的觀念~其實,不難!
當企業主為了經營企業而不斷的解決問題~就是一直在執行「效率化」的工作!
※將有問題的事務進行改善,就會提升效率…
※用相同的資源,產生更多的產出
※用較少的資源,還能產生相同的產出

執行「效率化」的過程,或許會用到一些知識、智慧、創意、…
最重要的是:有心!
 企業主有心~會繼續突破難關!
 員工有心~值得培養!

有心~路不遠…

經營穩定期02:漫談「經營分析」

【楔子】
先前的撰文曾提及:關於「損益」、「損益二平(I)、(II)」~可以算是「損益分析」的領域!
 目標較單純~希望:企業能有盈餘(獲利)!
 一般的會計原則、理念,就可以呈現出經營結果!

當企業經營達到穩定期以後,我們希望「獲利最大化」;
 所以,會採取一些較為進階的做法~我們稱之為:「經營分析」!

【淺談經營分析】
一般會計原則(初級會計、中級會計),就可以呈現相關的報表~
 損益表、資產負債表、股東權益、…
 當然,小型、微型企業不一定會看這麼多報表;能看懂盈虧、賺了多少錢,也可以了!
 (企業主~可以去了解些報表的意義,增加一些觀念;但也不必花太多時間去深究!)

當經營穩定後~企業主,應該會比較有閒暇;畢竟,一些奇奇怪怪的問題都大致克服了!
 進入這階段,企業主若想要「好,還要更好」,就可以引進「經營分析」的理念!
「經營分析」~其實是使用「管理會計」的理念;
 然而,從事於「經營分析」相關的人員,常會混合其他專業的特性組合,而較少是「純會計專業」!
 但筆者相信:「經營分析」,在字面上會比「管理會計」、「管會」容易被接受!

所謂「管理會計」~就是:配合管理需求、目的,所製作的會計報表!(供決策參考用途)
 而筆者也再次強調~若企業主不懂會計,也不必強求!
1.若有人(兼職、委外)能做報表~能看懂,就拿來參考!
2.若沒能看懂報表、沒有報表~憑「心」、憑「經驗」、憑「感覺」去做改善即可!

請相信自己(企業主)~
 筆者見過一些企業主,真的很聰明!
 或許,這些企業主說不出條條的大理論!
 但,可能是市場磨礪出來的素養~反應上、思維上真的很敏銳!
 當他們理解某個現象、邏輯時~「舉一反三」,非常容易!

所以,下段漫談「經營分析」時~
1.會數理分析,就用計算的方式去處理;
2.數理不強時~憑「邏輯」(感悟)去做事!

【概述經營分析】
概述經營分析的理念時~還是回歸了「利潤模型」、「營收系統」、「成本系統」;
基本模型/系統的公式~仍然是:
 利潤=營收-成本
  營收=Σ(數量 × 價格)
  成本=Σ(人工費用 + 材料費用 + 管銷費用)

經營分析~獲利改善,甚至獲利極大化:
○想要「獲利最大化」~提高「營收」(總額)、降低「成本」(單位成本)

○想要「提高營收(總額)」~提高「成交量」、提高「售價」
 ◎想提高成交量~檢視一下瓶頸所在
  若「供給量」不是問題~繼續增加客戶(維持老客戶、增加新客戶)!
  若「供給量」是問題~嘗試突破供給來源!
   註:製造業突破產能較麻煩~常涉及增加員工、增加產線,風險會較大,要審慎決策!
 ◎想提高售價~涉及的外部因素(市場供需)比較多!
  較簡易的做法是:提高「利基」!
  例一:我有,別人沒有~能不能讓自家產品能獨特化、唯一性?(價格,就容易掌握了!)
  例二:別人做得沒有好~能不能再增加「附加價值」?(有機會再提高價格!)
  例三:別人不願意做的事~能不能多提供此類服務?(可增加客戶;若可~成本轉嫁!)
  若屬「環境趨勢」變動~只能順其自然!
  ※筆者認為:增加毛利~是努力方向!(若無法提高售價,就須努力降低成本!)

○想要「降低成本(單位成本)」~提高「成交量」、提高「售價」
 ※筆者註:附加成本~從「主原料成本」→「成品總成本」間的累計成本;
  在製造業,常以此名詞表達企業本身所投入的成本~也是成本控制/改善的方向!
  (尤其,在基礎產業~成品價格,由需方市場調節;原料價格,由供方市場調節!)
 ◎主原料成本的改善~一般會有「議價」的空間!(買賣業的進貨價格,亦類似!)
  「議價」空間~會取決於「總量」的協定(例:年度協議、清倉、…);
  而適當的「購買批量」~也常有助於「單位費用」的控制(運輸、物流、處理、…)。
 ◎人工費用~小型企業、微型企業,可能不高;但亦有其複雜度!
  ※筆者建議:儘可能的不要讓「固定費用」增加過快!(未來,再另文說明!)
  人工費用的控制~將著重於「效率化」,讓「單位人工費用」能降低!
 ◎管銷費用~不同行業,差異頗大!
  不必要的管銷費用~適當的刪減!
  例:公關、差旅、廣告、…等!
  (小型企業、微型企業進入穩定期後~應該已經有些口碑、形象!)
  (這些支出~可能已經邁入「經濟效益遞減」的階段!沒企圖再成長前,可以節制點!)

【結語】
其實,筆者一直懷疑:
 在企業管理的領域中,先有理論?還是先有實務?
 這樣的懷疑~正如:先有雞?還是先有蛋?

知名的「TPS(豐田生產系統)」、「台塑管理模式」~
 乍看之下~是企業知名後,其模式(理論)才被拿出來探討、學習、模仿!
 若如此~似乎是先有「實務」!而理論呢~是學術界/顧問界的人士提出來的!
 (註:企業內的相關職務負責人~基於營業秘密,反而不會多說!)

再深究~這些實務又是如何產生的?
 筆者認為:是由企業主或深受企業主器重的要員進行規劃與執行的!
 以此觀點~似乎是先有「理論」!

呵呵~不鑽牛角尖了!
筆者認為:先有「理論」,才有「實務」!
 與一般科學理論採取的「證據」、「分析」、「推理」等方式,有些不同~
 企業經營管理的「理論」~是屬於比較具有隱密性的過程;直到成功後,才會被認可!
  而整套管理模型(系統)~應該是在理論、實務之間,不斷的磨合與改善,如有生命性;
  呵呵~令各界人士可能覺得很討厭的是:無法複製!(哈哈!)

所以,筆者才會說:企業經營,沒有聖經!
 好的,學起來;不認同的,避免之!

做自己~唯偏執者得以倖存!(英特爾傳奇CEO/安迪.葛洛夫)

註1:「產官學研」~筆者,算是屬於「產」類!(只要會抓老鼠的貓!)
註2:後續幾章~會繼續說明「經營分析」所採取的實務方法(概念)!

【後記】
※一般「作業/技術人員」進行改善專案評估時~
 其描述重點會著重在:原案(現況)/改善案(改善後)之方案的差異性!
 改善案~大多是克服某些問題、提升效率、創造價值、…等等。
 其較弱的一環是:對於「財務/會計」的數據,不是很清楚~效益評估容易偏差!
 例如:增加產能的邊際貢獻(毛利)、投入成本、財務操作、…!
 (偏差:可能是高估,也可能是低估~非戰之罪,畢竟財務詳細數據屬於營業秘密!)

※「經營管理幕僚」進行專案評估時~會帶入所有的必要評估數據,以供決策之參考!
 其評估優勢來自於:位階與權力!
  ~可以從「權責單位」了解該善方案的內容;
  ~可以從「財務單位」取得必要的營收數據;
  ~本身具備的經營管理幕僚特質,可以讓報告資訊貼近決策者的思維(支援決策)!
 (貼近「決策者」的思維,不太容易~要嘛,屬於天賦;不然,學習/訓練的過程很漫長!)

經營穩定期01:「獲利」最大化

【前言】
當一家「新創企業」進入了穩定期~筆者認為:階段性的目標,應該是「獲利」最大化!

「獲利」最大化~筆者認為:一點都不奇怪!
 上班族,想加薪~不一定會如老闆的意願;但一般人都不會覺得奇怪呀!
 那麼,企業想要賺更多~又有啥好奇怪的!
 (若嫌錢賺得太多~也是等錢賺進來後,再分出去!)

註:筆者從商業教練身上學到二件事~1.風險控管;2.獲利最大化! (哈哈!!)

【關於獲利】
企業的盈虧,可用「利潤模型」來衡量;
 其「利潤公式」,就是:利潤=營收-成本!

從利潤公式中,可以很簡單看出:想要利潤更高~提高營收(↑)、降低成本(↓)!
 很簡單的觀念!

繼續進行觀念的延伸~
1.營收=Σ(數量i × 價格i)
 ○數量~取決於「需求成交量、企業供給量」取小值
 ○價格~取決於產品的利基(價值)與客戶願意支付的代價(價格)
 ※營收,一般而言~雖也受內部因素(成本)影響,但仍以外部因素(市場供需)的影響比較大!

2.成本=Σ(人工費用j + 材料費用k + 管銷費用l)
 ○人工、材料、管銷費用~比較能受企業內部掌控,也是努力重點!

所以,獲利最大化的方向~就大致獻出雛型了!
 → 相關因子:數量、價格、人工、材料、管銷費用!

【小結語】
一家企業能進入到「穩定期」~不容易喔!
 基本上,也代表了:「商業模式」確立可行、「利潤模型」確立可行!

付出了這麼多~得到的回報,就是:利潤!
真得不必客氣~該賺的,別放棄!

經營企業,是「全能工」;而上班族,只是「專業工」!
 營利,自然應該大於薪資!

註:後續幾章~~再繼續說明提高獲利的方法(概念)!