WBM04:肆、總章

【肆、總章】

【一、引言】
閩南語中,有句俗諺:「生意仔,難生!」
其實,筆者也很認同上述的俗諺;然而,筆者於同時也很好奇~在「科學年代」裡,難道沒有科學化、系統化的方法可以教人「如何做生意」?
西元1911年,泰勒博士就提出了《科學管理原理》一書,至今也有一百多年了!現在的大學教育裡,也有著各種不同的管理科系…;對於「創業」、「經營」、「管理」、…,也多有不同的經驗分享或是片段(某領域)的理念!
很可惜~似乎是:真的沒有科學化、系統化的方法!

「經營管理」,有那麼難教/難學嗎?
當「沒有科學化、系統化的方法」時~等同:「沒有教材」!
在一個「沒有教材」的環境下~「教育」、「訓練」,變成了難事! 要嘛~天生,為「生意仔」:無師自通! 要嘛~後天,自我訓練成「生意仔」:自我教育! 要嘛~拜師學藝!(師父領進門,修行在個人!)  要嘛~…

筆者認為:創業,很簡單~有勇氣即可;創業成功,很難(所以,不討論這個問題!)!
創業之後呢?我們總希望企業能持續成長、茁壯→企業具有一些規模後,就需要「管理」了;當企業頗具規模後,也就晉入「經營管理」的階段了!
「經營管理」,或許不能算是「科學」,總也可以算是一門「學問」吧!
筆者認為:還是可以引入「系統」的觀念,進行一些分析、架構,而能夠有條不紊的表達! 過去,沒人分享,就讓筆者先拋磚引玉吧!
註:筆者求學的科系為:工業工程(Industrial Engineering)~若對這個科系名稱不熟悉,也可以當作是:「工管」、「企管」或「管理」科系。

【二、《系統模型篇》】
本書為《系統模型篇》,想傳達的理念是:筆者所推導的企業管理組織系統、架構,將主要說明各個組織機能的用途與特性,嘗試著能建立起「經營管理系統」的觀念。
由於現在的環境是:「沒有科學化、系統化的方法」、「沒有教材」;所以,本書(系統模型篇) 在撰文、編輯的目標,就是「推廣理念」! 本書,暫時不會直接涉及問題、現象的建議方案。若日後有機會,再來考慮寫另一本:《診斷實務篇》!撰文的模式,可能是:問題/現象→探索真因與限制條件→建議方向/建議對策。

在本章中,筆者想要表達的是:企業整體的機能架構與作業邏輯! 如果,看完本章就能有所方向或理解~其實,不看後續章節也是可以的! 另,筆者對於「政府組織」、「NGO/NPO」並沒有過多的觀察與研究,只能說:不知道,不一定能適用。
本篇,所論述的內容主要是關於「營利事業」(註:有時候會用「企業」一詞)的建議與分享~全篇,從「營利事業」的定位開始論述→進而,談論「經營管理」的二個管理要項→最後,才會說明「經營管理系統模型」的演繹過程;藉此完成管理機能的系統解說。

《系統模型篇》的內容設計,是傳達的理念;整篇內容不會太長~當然,因果關係、論述結構也就不會很嚴謹;還請海涵與體諒!若以「觸發感覺、想法」的角度來看,本書有其系統性的參考價值→有個對照系統,檢視企業自身狀況進行調整;若以挑剔眼光來看~沒有一家企業,可以直接適用!

【三、「營利事業」的定位】
「經營管理系統模型」,原本就是為了「營利事業」所繪製,所以要先說明營利事業的「定位」! 若其定位不清、不明,就像是:「名詞」未定義~所有的表述內容,都將會隨之紊亂!

(一) 組織分類
在現行的各類組織型態中,筆者想籠統的分為三大類:
●政府組織
●NGO/NPO (非政府組織/非營利組織)
●營利事業

「營利事業」的定位:顧名思義,即以「營利」為目的所組成的一種組織型態。如何判讀「營利事業」的經營績效~可能是「獲利」,也或者是「虧損」!
相對來說,在「政府組織」、「NGO/NPO」的績效裡,是不會以「營利」狀況來進行表達~即使其收支不佳時,也只會以「債務」、「赤字」的字眼,而不像企業是採用「虧損」的字眼!
既然「營利事業」,是以「營利」為目的;其後的經營管理,即應該以此為管理的方針! 其下的論述,都是以此目標的合理性,嘗試並持續不斷的進行一些演繹。

(二)「營利事業」的基本社會責任
營利事業~既以「營利」為其組織型態,無論於公、於私,就應該視「盈利」為基本責任!

為什麼要這麼說?
一家企業,若不能獲利,則經過長期的虧損,只好倒閉! 更別想奢談「企業願景」、「永續經營」、…!
企業,無論是否其將「社會責任」列入其經營責任的範疇~每一家企業,都有一定的社會責任!

一家倒閉的企業~首先,其員工將喪失工作機會,員工及員工的家庭經濟收入來源將受到影響! 其次,此企業的客戶權益,會受到影響而缺少了相關售後服務!原本的供應鏈(廠商),也會因企業倒閉而影響其出貨、營收! 最後,企業主/股東的權益,也一定會有不同程度的受損!

所以,一家企業若是「不賺錢」~簡直就是:「罪惡」!

既然企業/營利事業的成立,就是要「賺錢」! 那麼,就要努力的、想盡辦法的,就是要讓公司能賺錢! 無論企業成立時的理由,無論企業主的經營理念、企業文化、企業願景、….等~總之,企業還是要:「先賺錢」!
唯有公司賺錢,才能永續經營~賺了錢,才可以照顧員工、客戶、供應商和股東,甚至去從事一些公益活動,並且還不會造成社會的負面影響!

至於,賺錢之後該如何花錢? 筆者認同,其所依循的規則是:「有錢人,制定遊戲規則」! 遊戲規則的制定者,是:企業主!
企業主將會決定利潤的分配方式與最終去處:納稅(強制項目)、充實自己荷包、過上好生活、圓自己的夢想、與員工分享、回饋客戶、公益活動(尤其是企業主的意願偏好)、回饋社會、繼續賺錢(創投)、…等;由於,筆者尚沒有能力去關注企業主的意願/理想~故,在此也不再詳細探討!

後記:將「獲利」列為公司首要目標的另一項隱性原因~當企業的組織龐大,而各單位若存在不同的立場(或本位主義),會造成溝通協調上的極大困擾!尤其是,擁有不同立場的部門各自堅持已見(各擁山頭)時,如何進行折衝、仲裁? 這時,以綜合性考量的「獲利標準」~就能在兼顧法律、環保、道德、營收、成本、長短期效益、…等因素,達成跨單位溝通、協調的平衡依循!

(三)企業的檢視工具
在現實中,企業的競爭力/獲利能力會受到許多因素的影響,例如:紅海市場/藍海市場/小眾市場、技術水平、企業文化、士氣、產業趨勢、…等!
如果有一個工具或標準,能應用在各行各業做為促進企業獲利的衡量~筆者認為,是:「利潤模型」;「利潤模型」,仍是最簡單、最適合、並可以量化企業利潤的檢視工具!

利潤模型: 利潤(Profit) = 營收(Sales) - 成本(Cost)

企業若有心,這些資料都是容易蒐集、明顯、可衡量的基本訊息! 透過「利潤模型」的數據,會告訴我們許許多多的訊息! (基本訊息,一般財務報表就可以呈現數據與趨勢變化;較專業的分析作業,則屬於財務分析、經營分析領域~要由專業人員負責執行!)

在利潤模型之下,還包括了:營收系統、成本系統;營收=Σ(價格×數量);成本=Σ(人工+材料+管銷費用)。

利潤模型/營收系統/成本系統的相關數據,經過層別、分析,可以得到許多的訊息(含問題)~這些系統工具、數據的建立,將可以有下述功能:
1.支援決策:
這些基本系統工具(含衍生系統工具),可以提供適當的數據~讓企業主決策時,能夠有依據而能快速決策!
若決策系統不完整,則企業的一些基本決策則必須依賴企業主或高層管理者的個人經驗、市場消息、…等。二種決策模式都會有其不同程度的風險性~一般來說,有依據的決策模式比較能降低一些風險,因為期較能排除一些時間性、訊息性的干擾因素。
2.管理利潤:
在分析與建構的過程中,可以發現許多問題,而以系統思考、創意啟發、…等的方式~或可創造新的機會,或可解決一些沉痾痼疾以減少損失與浪費(降低成本),從而增加公司的利潤!
一般而言,擔負起這些分析作業的責任單位是:「經營管理體系」;尤其,「經營管理幕僚體系」更應以此為主要責任!

再次強調:營業事業,就應該要「賺錢」!
企業主,可以透過「利潤模型」、「營收系統」、「成本系統」的訊息,以了解企業營運/獲利情形(含數據分析)! 經營管理幕僚體系,可以建構與運作「利潤模型」,以支援決策,增加公司利潤! 至於「利潤模型」、「案例分享」、「經營管理幕僚體系」等訊息,就不在此繼續說明!

【四、經營管理的要項】
綜觀一家企業的經營管理內容,不外乎是:「作業管理」、「組織管理」;其實,也就是「事」與「人」的組合。
(缺圖~自行想像一下)
三個文字方塊,呈三角形配置
上方:獲利
 箭頭指示(右下→上方):產出產品
左下:作業
 箭頭指示(左下→右下):執行工作
右下:組織

在「利潤模型」中,營收從何而來?
無論企業性質是製造業、商業、服務業、…等,都必須提供產品(含:有形商品、無形服務)給客戶~才能從客戶手裡取回報酬! 所以,這就是「事」~也就是「作業管理」!
而在企業中的「事」,其實都是由「人」來做~要做的「事」越多,所需要的「人」也就會越多! 這時,就須要進行「人」的管理~也就是「組織管理」!(即使是:「一人企業」,企業主也得「管好自己」吧!)
大家都說「人,才是公司最重要的資產!」 (另文:「人才,是公司最重要的資產!」)~為什麼? 其真實答案絕對不是「因為大家都這麼說!」;而筆者所認為~最簡單的、真正的、實務的答案應該是:「沒人做事~公司,就不必活了!」。

(一)作業管理
企業經營、運作,就是要完成應該做的所有作業;為確保作業能完成的,則這些作業,必須被執行、管理,也就相應出需要的:接單、工作指令、生產、標準、…、檢驗與出貨(記得:要把錢收回來!);簡單說:為了提供「產品」給客戶~所有連動的相關作業,都應該被考量、涵蓋在內!
整個過程裡若有疏失,反饋回來的訊息(問題),就會或多、或少的影響企業營運~而視問題大小,會對企業造成有大、有小的差異而已!

各企業所處的產業差異極大,故僅給予大方向的意見;若有意投入相關人力進行「作業管理」的規劃,作業參考順序如下:
1.作業盤點:
盤點企業中所需的所有工作事項~事,不分大事、小事、意外;時,不分長期、短期、臨時。 唯有清楚所有作業事項,方能有效掌握狀況! (當然,事有取捨~全盤清楚後,才會知道「捨棄」所可能面臨的代價、風險;成大事者不拘小節~不是不知道「小節」,而是清楚「小節」的影響而在重點管理時會有所取捨!)
企業所需的所有工作事項~與企業自身的「商業模式(Business Model)」有很大的關係!甚至因「商業模式」所決策出的企業定位(產業鏈的位置)、經營策略、行銷策略、…等因素,都足以讓二家貌似「同業」的企業間有著極大差異的作業內容! (註:在「伍、資格篇」中~將會略述「商業模式」的一些特性)
2.作業研究:
能清楚的盤點作業,就可以判斷、區分作業~依企業內的人力、能力、核心專業、核心業務、…等,可以將所有作業進行歸納、分類(組織單位);尤其,核心競爭力所需的要項,應盡可能進行研究以求更佳的改善、改良,提升企業競爭力。
3.流程優化:
在作業研究時,大多是以單一作業為基礎;而以全公司內的作業而言,就會有先後順序的限制~流程優化,是希望能針對一系列或相關聯的多個作業進行優化的改善、改良。
4.小技巧:
作業管理的內容,若以「5M法」進行層別、分類,所需要管理的是~人員(Man)、技能/方法(Method)、器材/設備(Machine)、資源/材料(Material)、財務/金錢(Money)。

(二)組織管理
承上文(作業管理),所有的作業其實是由「人」去執行;尤其是,當企業規模越大時,作業內容會越多、越複雜;一般來說,這些作業將會依其特性、專業、…等因素,並配置相當數量的組織單位以維持企業運作(作業)的完整性、有效性、效率化!
另一種解釋:企業內的所有人員,可以說都是為了能順利產生「產品」,為客戶服務(並把錢收回來)! 所以,無論是直接的、或間接的組織單位,都還是應該以企業最大效益為目標!

在「作業管理」之後,企業內的所有作業均應由各個組織單位(含其所屬人員)去努力完成;為了達成作業目標、效率化、專業分工、人員管理、…等的因素,就會有「組織管理」的需求! 雖然,各企業所擁有的人力資源差異極大,但筆者認為:還是有些大方向可提出一些意見供參考:
1.人力負荷(人力編制):
人力負荷較重的作業(例如:生產、行銷),會需要運用較多的人力去執行任務~而當所需員工人數變多了,相對管理需求會增加→形成「組織單位」!
2.管轄幅度(組織層級):
每一位主管,對轄下人員數量的有效管理能力,是有限度的~相關理論顯示:同性質作業的員工,大約是10人(含)以下;不同性質作業的人數,大約是5人(含)以下。 所以,考量到管轄幅度,組織架構就會形成多個「層級」!例如:一位股長,可能管理、領導10位員工(技術員);一位課長,可能管理幾位股長+幾位工程師;…以此類推!
一家企業中,除非已經有相當的「制度化(組織)」、「標準化(作業)」水準~否則,筆者並不支持「組織扁平化」的設計架構!
3.職務設計:
一項作業可能須要多人協力執行,也有可能是一的人要負責多項作業~職務的設計,端賴於「作業盤點」後的人力評估(即使,有人會覺得「不科學」~憑經驗,也算是一種評估的應對方式。)! 這些人力評估的作業內容,將會包括作業所需人力的相關訊息,含:該項工作的作業內容、所需的人力負荷、專業、技能、知識、歷練、工具(器材、方法)、資源、…等。
4.其他/在「定性職務」之外:
絕大多數的企業,是因為有作業上的需求→才會產生對應的組織、職務與人員,一般不會直接有「閒人」的配置! 有些企業會因為專業、費用等因素,而有「委外」的情形(例如:法務、稅務、清潔、…);除此之外,筆者會建議:若企業已具有基礎規模,可以考慮設置「不定性職務」的人員(例如:專業幕僚、特別助理),或在部分職務的工作內容中保留一些「不定性作業」(含:保留時間)~因為,當定性職務的人員已經從事「固定工作」時,企業決策者是沒有額外人力可供運用! 這也意味的:沒有額外人力,去因應不定性的工作需求!
純屬「人性」~純「定性職務」的人員,大多數會固守其職務內容規範的作業,而不會盡心去完成「不定性作業」! 在沒有配置「不定性職務」人員的條件下~也會讓「企業主」、「高層管理者」,等同平常人:一顆腦袋、一雙手、一天也只有24小時、…;想做專案改善、創意執行、…等構想…「可以」,但~請自己動手做吧!
5.小結:
組織管理,可以被管理的是:以「作業管理」為基礎的人力配置、管轄幅度、層級架構、組織單位、單位權責、管理分工、專業/能力需求、職務名稱/內容、…。

(三)致企業決策者的二種管理小技巧
下述的二個小技巧~是筆者用於訓練課員(經營管理幕僚)的觀念之二! 觀念、做法,都很簡單~參考看看!

1.「管事」的重點方向
對於企業決策者,筆者建議:在「經營管理」、「經營決策」之外,還有一項重點方向!詳下述…
筆者與朋友分享時,很喜歡問一個問題…讓朋友去思考!
以「急迫性」、「重要性」二項因子,可以畫成四格:
A.急迫性不高,但重要性高
B.急迫性高,且重要性高
C.急迫性不高,且重要性不高
D.急迫性高,而重要性不高
(缺圖~依「急迫性」、「重要性」二項因子:2*2配置,可自行繪製四格方塊)

多數的人,會選擇(B);筆者,則選擇(A)…一般來說,經過筆者的解說後,朋友都可以接受而同意(A)的特質!
○C項~應該沒有爭議,也不必多作說明!
○B、D項的最大問題在於:「急迫性高」~事情來了,不得不處理!(即:無法有效管理!)
○A項~才是我們能夠且須要管理的項目! 因為:現在若不管,日後等時間到了→就會變成A項。

若無頭緒、沒有相關技巧~「不急迫,但重要」真的不好管! 但,筆者曾經真的進行嘗試,並且真的能做到!

如何管理「不急迫,但重要」的事情?
答案:善用破碎的時間,逐步落實!

筆者於2007年初接燁輝(中國)科技材料有限公司/經營分析課時,其實該課根本沒有明確的單位權責,課員也是茫茫然的任職! 初接該課,從人員現況調查、訂定課級工作方針、人員培訓、…一路做過去!
正事、急事、雜事,都須要做;但,筆者仍繼續要花掉許多心力、時間去做「未來的要事(教育訓練)」!
很辛苦~筆者足足花了二年多的時間,才將整個課務達到完善!事後,和課員們再重提往事時~筆者,再度重複這項理念讓他們回味!
在本篇中會做此強調,主要是提醒:企業組織的調整、改善,就是「不急迫,但重要」的事項~如因閱讀本書而有所感,且欲進行改善、調整,請列為「長期專案」:逐步規劃、漸進改變! (真的不能急!也急不來!)

2.「用人」的重點方向
關於「用人」…
筆者喜歡以「忠誠性」、「職務性」二項因子,可以畫成四格:
※「忠誠性」,不是指離職的流動性,而是指職業道德(會否出賣公司!)
A.職務性不高,但忠誠性高
B.職務性高,且忠誠性高
C.職務性不高,且忠誠性不高
D.職務性高,但忠誠性不高
(缺圖~依「忠誠性」、「職務性」二項因子:2*2配置,可自行繪製四格方塊)

選擇的說明~這,並沒有直接的對錯問題;筆者,會提醒:警惕「D.職務性高,但忠誠性不高」的人!
○A類~忠誠性高,不會無故傷害公司;職務性不高→心腹(如:幹部、秘書、駕駛、…)
○B類~忠誠性高、職務性高→高階主管
○C類~職務性不高、忠誠性不高→基層員工 (流動率高,隨便/不管啦!)
○D類~職務性高→佔高位,會接觸許多的核心技術、營業秘密、關鍵資訊等;忠誠性不高→出賣公司的機率,會很高,且後果很嚴重!

如何管理「職務性高,但忠誠性不高」的人?
每位企業決策者,可能會有不同的想法、考量~如何決策,也不是對錯問題!
若依筆者的風格→不用!
●若此類人員,是由基層升上來~基層晉升,很花時間;而在這麼久的時間裡,沒有被發現…九老闆(決策者)的眼光不佳!笑笑了!
●若是挖角而來~表示「事前工作」沒做好;尤其是「口碑」調查!

【五、「經營管理系統模型」】
「經營管理系統模型」的原始創意、目標服務對象,就是:「營利事業」!

2007年第四季,這個模型(圖形)首次被繪製而呈現~當時,是為了制定「經營分析課」的單位權責與發展方針;2019年四月起,因一個輔導案件而出現了「教學相長」的交互影響,讓筆者再一次融會、演繹該模型的意義:原來,「經營管理系統模型」的推演過程、步驟也正好是一個企業「由小而大」、「由簡而繁」的過程! 或許,這一個系統模型可以適用於:各行、各業、企業成長的各階段!
承上文之「企業經營管理」要項的說明~當我們確認了「作業管理」、「組織管理」二項分針,我們就應該要進行設計、架構一個「經營管理系統」去完善企業應有的「機能(作業+組織)」。

(一)「經營管理系統模型」
在系統模型中的文字方塊,似乎就是呈現了組織機能~換個角度來看,其實就是組織中的「作業」與「人員」組合!
所有的「作業」其實是由「人員」去執行;尤其,當企業規模越大時,這些作業依特性、專業、…等因素,就配置相當數量的組織單位以維持各項機能的完整性、有效性、效率化!
(缺圖~完整的系統模型圖,自行想像一下;即=推演說明的圖四)

(二)系統模型的方向
在上圖中,每一個文字方塊~就代表了一項企業「機能」=作業內容+組織單位!(組織中的「作業」與「人員」組合!)

筆者會推薦、介紹這個系統模型,是為了解決現有學術界、研究機構、教育訓練業者及企管顧問業者的偏態現象!
在學術界,尤其是管理類的學院、科系~對單一專業(例:生管、財管、…)常設有專業的課程,但卻沒有「綜合/系統」的管理課程! 又或者,開辦了「EMBA」、「企業管理班」~也沒有綜合性、系統化的經營管理課程!
這樣的情形,有點像是「登陸月球」的專案~學校中,有各種單一專業的科系(機械、電子、電機、燃燒、控制、…);如何組合起來? 答案是:「師父領進門,修行在個人!」
研究機構、教育訓練業者及企管顧問業者呢~可能更麻煩?! 由於業績壓力、利潤壓力~這些單位,可能只會推銷自己專長的項目,甚至不一定會推介其他業者給客戶(企業)!
對企業而言,當自身組織發展過程中,面臨了一些問題(理論、實務)而有需求時~若上述各個單位(業者)無法協助企業解決問題時,還是須要自己(企業)繼續去摸索…終於,又回到了:還是須要不斷的歷練各種的嘗試(失敗、成功)! 憑藉著企業人脈提供的經驗、訊息,而所謂的「專業」、「專家」也僅只有單一、片段的資訊、經驗分享,而沒有系統性的大方向~多說了,仍是:「師父領進門,修行在個人!」!

「經營管理系統模型」,說穿了~一點,都不難;甚至,學一下子~就可以抄襲、應用! (閩南語:江湖一點訣,說穿沒價值!)

「經營管理系統模型」的分享,也只是想要傳達一個簡單的、易懂的組織機能模型~是讓企業自身能在面對「組織運作」、「組織發展」能夠有個概念(輪廓)、有個方向(用人),而不須要每一次都從頭開始「想像」、「摸索」~那會是很辛苦的過程!
當然,「經營管理系統模型」也可以說是「組織發展」類的單一、片段資訊~但,至少在這一個領域內,已經是具有系統化的模型。
事實上,企業存活所相關的產業位階、技術位置、經營策略、企業定位、…等因素~也已經不是筆者的專業領域了!

【六、系統模型推演過程】
基本型態的「經營管理系統模型」,分為:模型推演的四個階段(僅:四個標準圖形)!
●圖五:2018年年底,因為有感於許多巨型、百年企業的倒閉新聞,繪製了的第五個圖形~為了表達「業內/業外」的互動與「經營管理幕僚體系」的功能;
●圖六(雛形,未完善):2019年年中,因輔導案件的企業主提出的「績效考核制度」需求,又繪製了的第六個圖形~表達了「經營管理」的內容與「績效考核」間的關係!
第五、第六個圖形,算是衍生的推演模型(非屬正式圖形),而既然繪製了~也就一併給看倌參考了!

(一)圖一:基本機能(企業五管)
在一般分類裡,一家企業的組織機能:主要是「產銷人發財」(生產、行銷、人事、研發與財務)等五個機能;是企業管理需求之五大基本架構;亦常稱為:「企業五管」!
(缺圖~自行想像一下)
五個文字方塊,堆疊配置
由上而下的文字框內容:生產、行銷、人事、研發與財務

當然,有人會提出企業規模不同、產業特性不同、…等理由,認為「企業五管」不能適用於所有企業~這個說法,也可以成立! 但,除此之外還有更好的方法嗎?
筆者認為:如果,企業本身有自己的系統~就用自己的。如果,企業還沒有其他更好的方法之前,而使用「企業五管」能檢視企業機能→務實點:能拿來用,就對了!
「企業五管」,是一個很基礎的觀念;在不同的條件下,每一個機能都可以、可能做不同的調整!
●例如:一家小小的代工廠,為特定企業進行代工的服務→行銷,幾乎可以忽略(由總經理或廠長擔起協調即可);
●又如,完全委外生產的企業→生產的機能,由專案經理督促或由特定單位與代工廠進行協調,即可;
●在會計事務所,其生產機能應該算是提供「無形的服務」;
●在物流業,其生產機能應該算是提供「運輸服務」;
●以此類推,…。
○又例:一家微型企業(含企業主,員工數≦5人),哪來的人數可以湊齊五個分別獨立的單位;一個人,也是可以兼顧「五管」的機能!惟,五管作業的「工作量」還需要限制在可負荷的範圍內!

是故,「企業五管」也可以視為是「作業管理」的基礎概念;不必拘泥於「組織管理」中的組織單位數量。
「企業五管」,可以做為企業自我檢視的一項工具(觀念)~麻雀雖小,五臟俱全! 企業規模再小,基礎機能項目不會少;充其量,只是比較簡單而已!

(二)圖二:基本管理
企業,在這個推演階段裡,至少該脫離了「一人企業」的規模!
(缺圖~自行想像一下)
接續(圖一)的五個文字方塊,在左右側各自增加一個直式的文字方塊
左側:經營管理
右側:資訊管理

在此規模下,在「企業五管」之間的作業(或已有組織單位)~已經有了須要協調的需求! 同時,相關作業也會出現了一些記錄!
員工人數(含企業主)不多、沒有相關制度時,很可能還停留在「老闆」的直接指揮之下~即:老闆說了,就算! 若企業主沒有持續發展的企圖心(規模),僅止於此~就無所謂了!

若企業主希望企業能繼續發展,但已經發現:自己已經忙的焦頭爛額…請檢視一下:「基本管理」是否出現了問題? 若可,再細分一下:是「經營管理」的問題? 亦或是「資訊管理」的問題?
1.經營管理:
除了企業主之外,是否已經開始有了其他專責人員(主管)? 這時候,企業就該有一些管理的機能(就算沒有白紙黑字的規章,至少也要口頭交代清楚),例如:單位(或專責人員)權責、授權/分權、…!
若是有二個(含)以上的其他專責人員(主管),是否能有效的彼此溝通?
是否能夠有效協調以完成工作?…
強調:管理的真諦,並不是為了找麻煩~而是希望能把事情(作業)做好!做得更有效率!
2.資訊管理:
說明:會使用「資訊管理」替代「記錄管理」的原因~是因為在現代電腦硬體普及、軟體成本便宜的情形下,以「IT技術(資訊技術)」作為記錄管理的模式,能讓企業採更有效率之運作方式!
既然企業規模已經變大,有些作業就應留下記錄;至少,重要作業(例如:產、銷等),一定要留下記錄!
在消極面,這些證據(記錄),可以避免單位間的彼此扯爛汙;在積極面,則可藉由紀錄的分析,可以進行改善、改良,甚至是創新!
強調:做不到「資訊管理(記錄管理)」~也別奢望企業能邁入世界級的水準!

(三)圖三:基本規範
為何需要有「規範」? 答:當然因為是有「需求」!
(屁話! 再續問:為何會發生「需求」? 答:…!)

「一人企業」,所有的Know-How都在老闆腦中~不需要以「明文」方式,去記錄下「規範」(老闆,要管好自己!)!
(缺圖~自行想像一下)
接續(圖二)的模型,在上下方各自增加一個橫式的文字方塊
上方:外部制約
下方:內部規範

「微型企業(員工人數≦5人)」~也不會有足夠的人力,去完成一些「明文規範」! 不服氣…公司有規範呀! 別騙了~那應該是為了成為其他企業的供應商~在對方要求下,所編撰的規範(規章)!只是為了要符合「資格」…根本不會依規範去做事!
事實上,企業到了需要「規範」的階段,其企業體的發展已經有了一定規模;面對自身與外界的挑戰就會衍生出需求,筆者將其大致上分為二個大類類:內部規範、外部制約!
1.內部規範:
當企業體有一定規模~亦即,作業、人員已增加至相當規模! 此時,如何進行溝通、協調?(管理辦法) 作業人數增加,如何確保作業流程順暢?品質穩定?…(作業標準)
「文件化」:是建立規範的最基礎觀念!
文件~可以藉由明確定義以利於說明、溝通,可以便於流通、長期保存,更可以避免口耳相傳的缺失!…
初期,限於觀念、人力~文件規範,不會太嚴謹;當企業規模達到中大型企業時~若文件體系尚未規範,就是紊亂的開始(各單位,各說各話)!
備註:內部規範的種類與特性~至該篇時,再詳述。
2.外部制約:
這又是企業變大時~會遇上的問題!
法律,會告訴企業→該做甚麼! 產業規範,會告訴企業→在這裡,就要這麼玩! 國際規範→想在全球村裡逛逛,就要這樣做!…
備註:外部制約的種類與特性~至該篇時,再詳述。

(四)圖四:完善系統
幾乎所有的「組織」~領導者,想要權力(要承擔必要的責任);又想要做事簡單些→以制度領導!
(缺圖~自行想像一下)
接續(圖三)的模型,在左右側各自增加一個直式的文字方塊
左側:經營決策系統
右側:知識管理系統

這個模型的建構目的,就是希望能完成整體的「系統」!當然,這個系統模型是用於「營利事業」!
1.經營管理系統:
經營管理層(含:企業主、高階管理層人員),在面對整個大環境的挑戰→須要經常、不斷地做出決策! 筆者業認為:企業的成就,最主要的功勞就是來自於這個經營管理的決策!(成也決策,敗也決策!)
「決策」,不容易! 有參考的依據嗎?
(台灣)在1970年代創辦的企業,需要企業主的眼光與膽識→產品能做出來,就可以賺錢;而且還是供不應求!(大環境的因素!)
(台灣)在1980年代末期所創辦的企業,大量的啟用了專業經理人→面對的挑戰是:拚品質、拚成本、拚速度、拚管理、…;組織架構中,也就出現了許多間接部門!
不同環境,面對不同的挑戰、競爭~也會有不同的決策模式!
2.知識管理系統:
企業競爭力:核心技術! ~這樣的說法,似乎太模糊了!
「知識」~是人類持續發展的基礎;當然,知識也需要不斷的累積!
法律,會告訴企業→該做甚麼!產業規範,會告訴企業→在這裡,就要這麼玩!國際規範→想在全球村裡逛逛,就要這樣做!…

(五)圖五:業外篇
2018年年底,因為有感於許多巨型、百年企業的倒閉新聞~筆者嘗試思考:發生了什麼事? 什麼這麼大的公司會倒閉?
(缺圖~較複雜,不易用文字描述;略)

思索的過程裡~筆者懷疑:是「定性職務/不定性職務」的問題?!
何意? 在一般的企業裡,沒有特殊的原因~就會「不養閒人」!
以「不養閒人」的風格進行用人的策略,其結果就是:所用之人,皆為專家/專業,而且是「業內的專業」!
在市場上,「需求」一直都在,但科技改變了載體的型態! 以「軟片業/柯達公司」而言~打敗傳統相機、軟片的科技是「智慧型手機」;柯達公司內的專家,會懂智慧型手機的相關專業(含趨勢)嗎?
「定性職務」的員工,原則上已經定型;若要解決上述問題,則需要「不定性職務」的員工~唯有這類員工,才能擔任業外的「救火」、「救急」任務。

(六)圖六:事與人篇
2019年中,因輔導企業提出想建立「績效考核制度」的需求~筆者當時是婉拒了,理由是:時機未到!(註:該企業的一些基礎尚未打好、打穩!)
為了能於未來建構「績效考核制度」,筆者花了約二個月(不含思索)來繪製了下圖~應該還未完成,但已經有了一點雛型!
(缺圖~很複雜,不易用文字描述;略)

教育訓練業者、企管顧問業者的課程,推銷了「績效考核制度」理念~乍聽之下很合理,絕大多數的企業都能接受這個理念! 然而,即使有講師、顧問進行輔導~絕大多數了企業,還是失敗了!
為什麼? 因為,理論雖好~卻缺了「實務」!

邏輯試想:獎懲←考核←績效←標準!
當企業基礎不行時,哪來的「標準」? 沒有「標準」,怎麼玩?!
基礎作業沒做~硬推「績效考核制度」時,其「標準」:不是由人為主觀認定,就是隨便制定(協商→妥協→結果)…!標準歪了~量什麼,都有問題!

【後記】
現行企業推動「績效考核制度」~等同「穿著衣服,改衣服!」,難度很高;但,還是可以做~要採取分階段、漸進式的方式,逐步規劃、執行!(又是一個「長期專案」!)

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