WBM04:肆、總章

【肆、總章】

【一、引言】
閩南語中,有句俗諺:「生意仔,難生!」
其實,筆者也很認同上述的俗諺;然而,筆者於同時也很好奇~在「科學年代」裡,難道沒有科學化、系統化的方法可以教人「如何做生意」?
西元1911年,泰勒博士就提出了《科學管理原理》一書,至今也有一百多年了!現在的大學教育裡,也有著各種不同的管理科系…;對於「創業」、「經營」、「管理」、…,也多有不同的經驗分享或是片段(某領域)的理念!
很可惜~似乎是:真的沒有科學化、系統化的方法!

「經營管理」,有那麼難教/難學嗎?
當「沒有科學化、系統化的方法」時~等同:「沒有教材」!
在一個「沒有教材」的環境下~「教育」、「訓練」,變成了難事! 要嘛~天生,為「生意仔」:無師自通! 要嘛~後天,自我訓練成「生意仔」:自我教育! 要嘛~拜師學藝!(師父領進門,修行在個人!)  要嘛~…

筆者認為:創業,很簡單~有勇氣即可;創業成功,很難(所以,不討論這個問題!)!
創業之後呢?我們總希望企業能持續成長、茁壯→企業具有一些規模後,就需要「管理」了;當企業頗具規模後,也就晉入「經營管理」的階段了!
「經營管理」,或許不能算是「科學」,總也可以算是一門「學問」吧!
筆者認為:還是可以引入「系統」的觀念,進行一些分析、架構,而能夠有條不紊的表達! 過去,沒人分享,就讓筆者先拋磚引玉吧!
註:筆者求學的科系為:工業工程(Industrial Engineering)~若對這個科系名稱不熟悉,也可以當作是:「工管」、「企管」或「管理」科系。

【二、《系統模型篇》】
本書為《系統模型篇》,想傳達的理念是:筆者所推導的企業管理組織系統、架構,將主要說明各個組織機能的用途與特性,嘗試著能建立起「經營管理系統」的觀念。
由於現在的環境是:「沒有科學化、系統化的方法」、「沒有教材」;所以,本書(系統模型篇) 在撰文、編輯的目標,就是「推廣理念」! 本書,暫時不會直接涉及問題、現象的建議方案。若日後有機會,再來考慮寫另一本:《診斷實務篇》!撰文的模式,可能是:問題/現象→探索真因與限制條件→建議方向/建議對策。

在本章中,筆者想要表達的是:企業整體的機能架構與作業邏輯! 如果,看完本章就能有所方向或理解~其實,不看後續章節也是可以的! 另,筆者對於「政府組織」、「NGO/NPO」並沒有過多的觀察與研究,只能說:不知道,不一定能適用。
本篇,所論述的內容主要是關於「營利事業」(註:有時候會用「企業」一詞)的建議與分享~全篇,從「營利事業」的定位開始論述→進而,談論「經營管理」的二個管理要項→最後,才會說明「經營管理系統模型」的演繹過程;藉此完成管理機能的系統解說。

《系統模型篇》的內容設計,是傳達的理念;整篇內容不會太長~當然,因果關係、論述結構也就不會很嚴謹;還請海涵與體諒!若以「觸發感覺、想法」的角度來看,本書有其系統性的參考價值→有個對照系統,檢視企業自身狀況進行調整;若以挑剔眼光來看~沒有一家企業,可以直接適用!

【三、「營利事業」的定位】
「經營管理系統模型」,原本就是為了「營利事業」所繪製,所以要先說明營利事業的「定位」! 若其定位不清、不明,就像是:「名詞」未定義~所有的表述內容,都將會隨之紊亂!

(一) 組織分類
在現行的各類組織型態中,筆者想籠統的分為三大類:
●政府組織
●NGO/NPO (非政府組織/非營利組織)
●營利事業

「營利事業」的定位:顧名思義,即以「營利」為目的所組成的一種組織型態。如何判讀「營利事業」的經營績效~可能是「獲利」,也或者是「虧損」!
相對來說,在「政府組織」、「NGO/NPO」的績效裡,是不會以「營利」狀況來進行表達~即使其收支不佳時,也只會以「債務」、「赤字」的字眼,而不像企業是採用「虧損」的字眼!
既然「營利事業」,是以「營利」為目的;其後的經營管理,即應該以此為管理的方針! 其下的論述,都是以此目標的合理性,嘗試並持續不斷的進行一些演繹。

(二)「營利事業」的基本社會責任
營利事業~既以「營利」為其組織型態,無論於公、於私,就應該視「盈利」為基本責任!

為什麼要這麼說?
一家企業,若不能獲利,則經過長期的虧損,只好倒閉! 更別想奢談「企業願景」、「永續經營」、…!
企業,無論是否其將「社會責任」列入其經營責任的範疇~每一家企業,都有一定的社會責任!

一家倒閉的企業~首先,其員工將喪失工作機會,員工及員工的家庭經濟收入來源將受到影響! 其次,此企業的客戶權益,會受到影響而缺少了相關售後服務!原本的供應鏈(廠商),也會因企業倒閉而影響其出貨、營收! 最後,企業主/股東的權益,也一定會有不同程度的受損!

所以,一家企業若是「不賺錢」~簡直就是:「罪惡」!

既然企業/營利事業的成立,就是要「賺錢」! 那麼,就要努力的、想盡辦法的,就是要讓公司能賺錢! 無論企業成立時的理由,無論企業主的經營理念、企業文化、企業願景、….等~總之,企業還是要:「先賺錢」!
唯有公司賺錢,才能永續經營~賺了錢,才可以照顧員工、客戶、供應商和股東,甚至去從事一些公益活動,並且還不會造成社會的負面影響!

至於,賺錢之後該如何花錢? 筆者認同,其所依循的規則是:「有錢人,制定遊戲規則」! 遊戲規則的制定者,是:企業主!
企業主將會決定利潤的分配方式與最終去處:納稅(強制項目)、充實自己荷包、過上好生活、圓自己的夢想、與員工分享、回饋客戶、公益活動(尤其是企業主的意願偏好)、回饋社會、繼續賺錢(創投)、…等;由於,筆者尚沒有能力去關注企業主的意願/理想~故,在此也不再詳細探討!

後記:將「獲利」列為公司首要目標的另一項隱性原因~當企業的組織龐大,而各單位若存在不同的立場(或本位主義),會造成溝通協調上的極大困擾!尤其是,擁有不同立場的部門各自堅持已見(各擁山頭)時,如何進行折衝、仲裁? 這時,以綜合性考量的「獲利標準」~就能在兼顧法律、環保、道德、營收、成本、長短期效益、…等因素,達成跨單位溝通、協調的平衡依循!

(三)企業的檢視工具
在現實中,企業的競爭力/獲利能力會受到許多因素的影響,例如:紅海市場/藍海市場/小眾市場、技術水平、企業文化、士氣、產業趨勢、…等!
如果有一個工具或標準,能應用在各行各業做為促進企業獲利的衡量~筆者認為,是:「利潤模型」;「利潤模型」,仍是最簡單、最適合、並可以量化企業利潤的檢視工具!

利潤模型: 利潤(Profit) = 營收(Sales) - 成本(Cost)

企業若有心,這些資料都是容易蒐集、明顯、可衡量的基本訊息! 透過「利潤模型」的數據,會告訴我們許許多多的訊息! (基本訊息,一般財務報表就可以呈現數據與趨勢變化;較專業的分析作業,則屬於財務分析、經營分析領域~要由專業人員負責執行!)

在利潤模型之下,還包括了:營收系統、成本系統;營收=Σ(價格×數量);成本=Σ(人工+材料+管銷費用)。

利潤模型/營收系統/成本系統的相關數據,經過層別、分析,可以得到許多的訊息(含問題)~這些系統工具、數據的建立,將可以有下述功能:
1.支援決策:
這些基本系統工具(含衍生系統工具),可以提供適當的數據~讓企業主決策時,能夠有依據而能快速決策!
若決策系統不完整,則企業的一些基本決策則必須依賴企業主或高層管理者的個人經驗、市場消息、…等。二種決策模式都會有其不同程度的風險性~一般來說,有依據的決策模式比較能降低一些風險,因為期較能排除一些時間性、訊息性的干擾因素。
2.管理利潤:
在分析與建構的過程中,可以發現許多問題,而以系統思考、創意啟發、…等的方式~或可創造新的機會,或可解決一些沉痾痼疾以減少損失與浪費(降低成本),從而增加公司的利潤!
一般而言,擔負起這些分析作業的責任單位是:「經營管理體系」;尤其,「經營管理幕僚體系」更應以此為主要責任!

再次強調:營業事業,就應該要「賺錢」!
企業主,可以透過「利潤模型」、「營收系統」、「成本系統」的訊息,以了解企業營運/獲利情形(含數據分析)! 經營管理幕僚體系,可以建構與運作「利潤模型」,以支援決策,增加公司利潤! 至於「利潤模型」、「案例分享」、「經營管理幕僚體系」等訊息,就不在此繼續說明!

【四、經營管理的要項】
綜觀一家企業的經營管理內容,不外乎是:「作業管理」、「組織管理」;其實,也就是「事」與「人」的組合。
(缺圖~自行想像一下)
三個文字方塊,呈三角形配置
上方:獲利
 箭頭指示(右下→上方):產出產品
左下:作業
 箭頭指示(左下→右下):執行工作
右下:組織

在「利潤模型」中,營收從何而來?
無論企業性質是製造業、商業、服務業、…等,都必須提供產品(含:有形商品、無形服務)給客戶~才能從客戶手裡取回報酬! 所以,這就是「事」~也就是「作業管理」!
而在企業中的「事」,其實都是由「人」來做~要做的「事」越多,所需要的「人」也就會越多! 這時,就須要進行「人」的管理~也就是「組織管理」!(即使是:「一人企業」,企業主也得「管好自己」吧!)
大家都說「人,才是公司最重要的資產!」 (另文:「人才,是公司最重要的資產!」)~為什麼? 其真實答案絕對不是「因為大家都這麼說!」;而筆者所認為~最簡單的、真正的、實務的答案應該是:「沒人做事~公司,就不必活了!」。

(一)作業管理
企業經營、運作,就是要完成應該做的所有作業;為確保作業能完成的,則這些作業,必須被執行、管理,也就相應出需要的:接單、工作指令、生產、標準、…、檢驗與出貨(記得:要把錢收回來!);簡單說:為了提供「產品」給客戶~所有連動的相關作業,都應該被考量、涵蓋在內!
整個過程裡若有疏失,反饋回來的訊息(問題),就會或多、或少的影響企業營運~而視問題大小,會對企業造成有大、有小的差異而已!

各企業所處的產業差異極大,故僅給予大方向的意見;若有意投入相關人力進行「作業管理」的規劃,作業參考順序如下:
1.作業盤點:
盤點企業中所需的所有工作事項~事,不分大事、小事、意外;時,不分長期、短期、臨時。 唯有清楚所有作業事項,方能有效掌握狀況! (當然,事有取捨~全盤清楚後,才會知道「捨棄」所可能面臨的代價、風險;成大事者不拘小節~不是不知道「小節」,而是清楚「小節」的影響而在重點管理時會有所取捨!)
企業所需的所有工作事項~與企業自身的「商業模式(Business Model)」有很大的關係!甚至因「商業模式」所決策出的企業定位(產業鏈的位置)、經營策略、行銷策略、…等因素,都足以讓二家貌似「同業」的企業間有著極大差異的作業內容! (註:在「伍、資格篇」中~將會略述「商業模式」的一些特性)
2.作業研究:
能清楚的盤點作業,就可以判斷、區分作業~依企業內的人力、能力、核心專業、核心業務、…等,可以將所有作業進行歸納、分類(組織單位);尤其,核心競爭力所需的要項,應盡可能進行研究以求更佳的改善、改良,提升企業競爭力。
3.流程優化:
在作業研究時,大多是以單一作業為基礎;而以全公司內的作業而言,就會有先後順序的限制~流程優化,是希望能針對一系列或相關聯的多個作業進行優化的改善、改良。
4.小技巧:
作業管理的內容,若以「5M法」進行層別、分類,所需要管理的是~人員(Man)、技能/方法(Method)、器材/設備(Machine)、資源/材料(Material)、財務/金錢(Money)。

(二)組織管理
承上文(作業管理),所有的作業其實是由「人」去執行;尤其是,當企業規模越大時,作業內容會越多、越複雜;一般來說,這些作業將會依其特性、專業、…等因素,並配置相當數量的組織單位以維持企業運作(作業)的完整性、有效性、效率化!
另一種解釋:企業內的所有人員,可以說都是為了能順利產生「產品」,為客戶服務(並把錢收回來)! 所以,無論是直接的、或間接的組織單位,都還是應該以企業最大效益為目標!

在「作業管理」之後,企業內的所有作業均應由各個組織單位(含其所屬人員)去努力完成;為了達成作業目標、效率化、專業分工、人員管理、…等的因素,就會有「組織管理」的需求! 雖然,各企業所擁有的人力資源差異極大,但筆者認為:還是有些大方向可提出一些意見供參考:
1.人力負荷(人力編制):
人力負荷較重的作業(例如:生產、行銷),會需要運用較多的人力去執行任務~而當所需員工人數變多了,相對管理需求會增加→形成「組織單位」!
2.管轄幅度(組織層級):
每一位主管,對轄下人員數量的有效管理能力,是有限度的~相關理論顯示:同性質作業的員工,大約是10人(含)以下;不同性質作業的人數,大約是5人(含)以下。 所以,考量到管轄幅度,組織架構就會形成多個「層級」!例如:一位股長,可能管理、領導10位員工(技術員);一位課長,可能管理幾位股長+幾位工程師;…以此類推!
一家企業中,除非已經有相當的「制度化(組織)」、「標準化(作業)」水準~否則,筆者並不支持「組織扁平化」的設計架構!
3.職務設計:
一項作業可能須要多人協力執行,也有可能是一的人要負責多項作業~職務的設計,端賴於「作業盤點」後的人力評估(即使,有人會覺得「不科學」~憑經驗,也算是一種評估的應對方式。)! 這些人力評估的作業內容,將會包括作業所需人力的相關訊息,含:該項工作的作業內容、所需的人力負荷、專業、技能、知識、歷練、工具(器材、方法)、資源、…等。
4.其他/在「定性職務」之外:
絕大多數的企業,是因為有作業上的需求→才會產生對應的組織、職務與人員,一般不會直接有「閒人」的配置! 有些企業會因為專業、費用等因素,而有「委外」的情形(例如:法務、稅務、清潔、…);除此之外,筆者會建議:若企業已具有基礎規模,可以考慮設置「不定性職務」的人員(例如:專業幕僚、特別助理),或在部分職務的工作內容中保留一些「不定性作業」(含:保留時間)~因為,當定性職務的人員已經從事「固定工作」時,企業決策者是沒有額外人力可供運用! 這也意味的:沒有額外人力,去因應不定性的工作需求!
純屬「人性」~純「定性職務」的人員,大多數會固守其職務內容規範的作業,而不會盡心去完成「不定性作業」! 在沒有配置「不定性職務」人員的條件下~也會讓「企業主」、「高層管理者」,等同平常人:一顆腦袋、一雙手、一天也只有24小時、…;想做專案改善、創意執行、…等構想…「可以」,但~請自己動手做吧!
5.小結:
組織管理,可以被管理的是:以「作業管理」為基礎的人力配置、管轄幅度、層級架構、組織單位、單位權責、管理分工、專業/能力需求、職務名稱/內容、…。

(三)致企業決策者的二種管理小技巧
下述的二個小技巧~是筆者用於訓練課員(經營管理幕僚)的觀念之二! 觀念、做法,都很簡單~參考看看!

1.「管事」的重點方向
對於企業決策者,筆者建議:在「經營管理」、「經營決策」之外,還有一項重點方向!詳下述…
筆者與朋友分享時,很喜歡問一個問題…讓朋友去思考!
以「急迫性」、「重要性」二項因子,可以畫成四格:
A.急迫性不高,但重要性高
B.急迫性高,且重要性高
C.急迫性不高,且重要性不高
D.急迫性高,而重要性不高
(缺圖~依「急迫性」、「重要性」二項因子:2*2配置,可自行繪製四格方塊)

多數的人,會選擇(B);筆者,則選擇(A)…一般來說,經過筆者的解說後,朋友都可以接受而同意(A)的特質!
○C項~應該沒有爭議,也不必多作說明!
○B、D項的最大問題在於:「急迫性高」~事情來了,不得不處理!(即:無法有效管理!)
○A項~才是我們能夠且須要管理的項目! 因為:現在若不管,日後等時間到了→就會變成A項。

若無頭緒、沒有相關技巧~「不急迫,但重要」真的不好管! 但,筆者曾經真的進行嘗試,並且真的能做到!

如何管理「不急迫,但重要」的事情?
答案:善用破碎的時間,逐步落實!

筆者於2007年初接燁輝(中國)科技材料有限公司/經營分析課時,其實該課根本沒有明確的單位權責,課員也是茫茫然的任職! 初接該課,從人員現況調查、訂定課級工作方針、人員培訓、…一路做過去!
正事、急事、雜事,都須要做;但,筆者仍繼續要花掉許多心力、時間去做「未來的要事(教育訓練)」!
很辛苦~筆者足足花了二年多的時間,才將整個課務達到完善!事後,和課員們再重提往事時~筆者,再度重複這項理念讓他們回味!
在本篇中會做此強調,主要是提醒:企業組織的調整、改善,就是「不急迫,但重要」的事項~如因閱讀本書而有所感,且欲進行改善、調整,請列為「長期專案」:逐步規劃、漸進改變! (真的不能急!也急不來!)

2.「用人」的重點方向
關於「用人」…
筆者喜歡以「忠誠性」、「職務性」二項因子,可以畫成四格:
※「忠誠性」,不是指離職的流動性,而是指職業道德(會否出賣公司!)
A.職務性不高,但忠誠性高
B.職務性高,且忠誠性高
C.職務性不高,且忠誠性不高
D.職務性高,但忠誠性不高
(缺圖~依「忠誠性」、「職務性」二項因子:2*2配置,可自行繪製四格方塊)

選擇的說明~這,並沒有直接的對錯問題;筆者,會提醒:警惕「D.職務性高,但忠誠性不高」的人!
○A類~忠誠性高,不會無故傷害公司;職務性不高→心腹(如:幹部、秘書、駕駛、…)
○B類~忠誠性高、職務性高→高階主管
○C類~職務性不高、忠誠性不高→基層員工 (流動率高,隨便/不管啦!)
○D類~職務性高→佔高位,會接觸許多的核心技術、營業秘密、關鍵資訊等;忠誠性不高→出賣公司的機率,會很高,且後果很嚴重!

如何管理「職務性高,但忠誠性不高」的人?
每位企業決策者,可能會有不同的想法、考量~如何決策,也不是對錯問題!
若依筆者的風格→不用!
●若此類人員,是由基層升上來~基層晉升,很花時間;而在這麼久的時間裡,沒有被發現…九老闆(決策者)的眼光不佳!笑笑了!
●若是挖角而來~表示「事前工作」沒做好;尤其是「口碑」調查!

【五、「經營管理系統模型」】
「經營管理系統模型」的原始創意、目標服務對象,就是:「營利事業」!

2007年第四季,這個模型(圖形)首次被繪製而呈現~當時,是為了制定「經營分析課」的單位權責與發展方針;2019年四月起,因一個輔導案件而出現了「教學相長」的交互影響,讓筆者再一次融會、演繹該模型的意義:原來,「經營管理系統模型」的推演過程、步驟也正好是一個企業「由小而大」、「由簡而繁」的過程! 或許,這一個系統模型可以適用於:各行、各業、企業成長的各階段!
承上文之「企業經營管理」要項的說明~當我們確認了「作業管理」、「組織管理」二項分針,我們就應該要進行設計、架構一個「經營管理系統」去完善企業應有的「機能(作業+組織)」。

(一)「經營管理系統模型」
在系統模型中的文字方塊,似乎就是呈現了組織機能~換個角度來看,其實就是組織中的「作業」與「人員」組合!
所有的「作業」其實是由「人員」去執行;尤其,當企業規模越大時,這些作業依特性、專業、…等因素,就配置相當數量的組織單位以維持各項機能的完整性、有效性、效率化!
(缺圖~完整的系統模型圖,自行想像一下;即=推演說明的圖四)

(二)系統模型的方向
在上圖中,每一個文字方塊~就代表了一項企業「機能」=作業內容+組織單位!(組織中的「作業」與「人員」組合!)

筆者會推薦、介紹這個系統模型,是為了解決現有學術界、研究機構、教育訓練業者及企管顧問業者的偏態現象!
在學術界,尤其是管理類的學院、科系~對單一專業(例:生管、財管、…)常設有專業的課程,但卻沒有「綜合/系統」的管理課程! 又或者,開辦了「EMBA」、「企業管理班」~也沒有綜合性、系統化的經營管理課程!
這樣的情形,有點像是「登陸月球」的專案~學校中,有各種單一專業的科系(機械、電子、電機、燃燒、控制、…);如何組合起來? 答案是:「師父領進門,修行在個人!」
研究機構、教育訓練業者及企管顧問業者呢~可能更麻煩?! 由於業績壓力、利潤壓力~這些單位,可能只會推銷自己專長的項目,甚至不一定會推介其他業者給客戶(企業)!
對企業而言,當自身組織發展過程中,面臨了一些問題(理論、實務)而有需求時~若上述各個單位(業者)無法協助企業解決問題時,還是須要自己(企業)繼續去摸索…終於,又回到了:還是須要不斷的歷練各種的嘗試(失敗、成功)! 憑藉著企業人脈提供的經驗、訊息,而所謂的「專業」、「專家」也僅只有單一、片段的資訊、經驗分享,而沒有系統性的大方向~多說了,仍是:「師父領進門,修行在個人!」!

「經營管理系統模型」,說穿了~一點,都不難;甚至,學一下子~就可以抄襲、應用! (閩南語:江湖一點訣,說穿沒價值!)

「經營管理系統模型」的分享,也只是想要傳達一個簡單的、易懂的組織機能模型~是讓企業自身能在面對「組織運作」、「組織發展」能夠有個概念(輪廓)、有個方向(用人),而不須要每一次都從頭開始「想像」、「摸索」~那會是很辛苦的過程!
當然,「經營管理系統模型」也可以說是「組織發展」類的單一、片段資訊~但,至少在這一個領域內,已經是具有系統化的模型。
事實上,企業存活所相關的產業位階、技術位置、經營策略、企業定位、…等因素~也已經不是筆者的專業領域了!

【六、系統模型推演過程】
基本型態的「經營管理系統模型」,分為:模型推演的四個階段(僅:四個標準圖形)!
●圖五:2018年年底,因為有感於許多巨型、百年企業的倒閉新聞,繪製了的第五個圖形~為了表達「業內/業外」的互動與「經營管理幕僚體系」的功能;
●圖六(雛形,未完善):2019年年中,因輔導案件的企業主提出的「績效考核制度」需求,又繪製了的第六個圖形~表達了「經營管理」的內容與「績效考核」間的關係!
第五、第六個圖形,算是衍生的推演模型(非屬正式圖形),而既然繪製了~也就一併給看倌參考了!

(一)圖一:基本機能(企業五管)
在一般分類裡,一家企業的組織機能:主要是「產銷人發財」(生產、行銷、人事、研發與財務)等五個機能;是企業管理需求之五大基本架構;亦常稱為:「企業五管」!
(缺圖~自行想像一下)
五個文字方塊,堆疊配置
由上而下的文字框內容:生產、行銷、人事、研發與財務

當然,有人會提出企業規模不同、產業特性不同、…等理由,認為「企業五管」不能適用於所有企業~這個說法,也可以成立! 但,除此之外還有更好的方法嗎?
筆者認為:如果,企業本身有自己的系統~就用自己的。如果,企業還沒有其他更好的方法之前,而使用「企業五管」能檢視企業機能→務實點:能拿來用,就對了!
「企業五管」,是一個很基礎的觀念;在不同的條件下,每一個機能都可以、可能做不同的調整!
●例如:一家小小的代工廠,為特定企業進行代工的服務→行銷,幾乎可以忽略(由總經理或廠長擔起協調即可);
●又如,完全委外生產的企業→生產的機能,由專案經理督促或由特定單位與代工廠進行協調,即可;
●在會計事務所,其生產機能應該算是提供「無形的服務」;
●在物流業,其生產機能應該算是提供「運輸服務」;
●以此類推,…。
○又例:一家微型企業(含企業主,員工數≦5人),哪來的人數可以湊齊五個分別獨立的單位;一個人,也是可以兼顧「五管」的機能!惟,五管作業的「工作量」還需要限制在可負荷的範圍內!

是故,「企業五管」也可以視為是「作業管理」的基礎概念;不必拘泥於「組織管理」中的組織單位數量。
「企業五管」,可以做為企業自我檢視的一項工具(觀念)~麻雀雖小,五臟俱全! 企業規模再小,基礎機能項目不會少;充其量,只是比較簡單而已!

(二)圖二:基本管理
企業,在這個推演階段裡,至少該脫離了「一人企業」的規模!
(缺圖~自行想像一下)
接續(圖一)的五個文字方塊,在左右側各自增加一個直式的文字方塊
左側:經營管理
右側:資訊管理

在此規模下,在「企業五管」之間的作業(或已有組織單位)~已經有了須要協調的需求! 同時,相關作業也會出現了一些記錄!
員工人數(含企業主)不多、沒有相關制度時,很可能還停留在「老闆」的直接指揮之下~即:老闆說了,就算! 若企業主沒有持續發展的企圖心(規模),僅止於此~就無所謂了!

若企業主希望企業能繼續發展,但已經發現:自己已經忙的焦頭爛額…請檢視一下:「基本管理」是否出現了問題? 若可,再細分一下:是「經營管理」的問題? 亦或是「資訊管理」的問題?
1.經營管理:
除了企業主之外,是否已經開始有了其他專責人員(主管)? 這時候,企業就該有一些管理的機能(就算沒有白紙黑字的規章,至少也要口頭交代清楚),例如:單位(或專責人員)權責、授權/分權、…!
若是有二個(含)以上的其他專責人員(主管),是否能有效的彼此溝通?
是否能夠有效協調以完成工作?…
強調:管理的真諦,並不是為了找麻煩~而是希望能把事情(作業)做好!做得更有效率!
2.資訊管理:
說明:會使用「資訊管理」替代「記錄管理」的原因~是因為在現代電腦硬體普及、軟體成本便宜的情形下,以「IT技術(資訊技術)」作為記錄管理的模式,能讓企業採更有效率之運作方式!
既然企業規模已經變大,有些作業就應留下記錄;至少,重要作業(例如:產、銷等),一定要留下記錄!
在消極面,這些證據(記錄),可以避免單位間的彼此扯爛汙;在積極面,則可藉由紀錄的分析,可以進行改善、改良,甚至是創新!
強調:做不到「資訊管理(記錄管理)」~也別奢望企業能邁入世界級的水準!

(三)圖三:基本規範
為何需要有「規範」? 答:當然因為是有「需求」!
(屁話! 再續問:為何會發生「需求」? 答:…!)

「一人企業」,所有的Know-How都在老闆腦中~不需要以「明文」方式,去記錄下「規範」(老闆,要管好自己!)!
(缺圖~自行想像一下)
接續(圖二)的模型,在上下方各自增加一個橫式的文字方塊
上方:外部制約
下方:內部規範

「微型企業(員工人數≦5人)」~也不會有足夠的人力,去完成一些「明文規範」! 不服氣…公司有規範呀! 別騙了~那應該是為了成為其他企業的供應商~在對方要求下,所編撰的規範(規章)!只是為了要符合「資格」…根本不會依規範去做事!
事實上,企業到了需要「規範」的階段,其企業體的發展已經有了一定規模;面對自身與外界的挑戰就會衍生出需求,筆者將其大致上分為二個大類類:內部規範、外部制約!
1.內部規範:
當企業體有一定規模~亦即,作業、人員已增加至相當規模! 此時,如何進行溝通、協調?(管理辦法) 作業人數增加,如何確保作業流程順暢?品質穩定?…(作業標準)
「文件化」:是建立規範的最基礎觀念!
文件~可以藉由明確定義以利於說明、溝通,可以便於流通、長期保存,更可以避免口耳相傳的缺失!…
初期,限於觀念、人力~文件規範,不會太嚴謹;當企業規模達到中大型企業時~若文件體系尚未規範,就是紊亂的開始(各單位,各說各話)!
備註:內部規範的種類與特性~至該篇時,再詳述。
2.外部制約:
這又是企業變大時~會遇上的問題!
法律,會告訴企業→該做甚麼! 產業規範,會告訴企業→在這裡,就要這麼玩! 國際規範→想在全球村裡逛逛,就要這樣做!…
備註:外部制約的種類與特性~至該篇時,再詳述。

(四)圖四:完善系統
幾乎所有的「組織」~領導者,想要權力(要承擔必要的責任);又想要做事簡單些→以制度領導!
(缺圖~自行想像一下)
接續(圖三)的模型,在左右側各自增加一個直式的文字方塊
左側:經營決策系統
右側:知識管理系統

這個模型的建構目的,就是希望能完成整體的「系統」!當然,這個系統模型是用於「營利事業」!
1.經營管理系統:
經營管理層(含:企業主、高階管理層人員),在面對整個大環境的挑戰→須要經常、不斷地做出決策! 筆者業認為:企業的成就,最主要的功勞就是來自於這個經營管理的決策!(成也決策,敗也決策!)
「決策」,不容易! 有參考的依據嗎?
(台灣)在1970年代創辦的企業,需要企業主的眼光與膽識→產品能做出來,就可以賺錢;而且還是供不應求!(大環境的因素!)
(台灣)在1980年代末期所創辦的企業,大量的啟用了專業經理人→面對的挑戰是:拚品質、拚成本、拚速度、拚管理、…;組織架構中,也就出現了許多間接部門!
不同環境,面對不同的挑戰、競爭~也會有不同的決策模式!
2.知識管理系統:
企業競爭力:核心技術! ~這樣的說法,似乎太模糊了!
「知識」~是人類持續發展的基礎;當然,知識也需要不斷的累積!
法律,會告訴企業→該做甚麼!產業規範,會告訴企業→在這裡,就要這麼玩!國際規範→想在全球村裡逛逛,就要這樣做!…

(五)圖五:業外篇
2018年年底,因為有感於許多巨型、百年企業的倒閉新聞~筆者嘗試思考:發生了什麼事? 什麼這麼大的公司會倒閉?
(缺圖~較複雜,不易用文字描述;略)

思索的過程裡~筆者懷疑:是「定性職務/不定性職務」的問題?!
何意? 在一般的企業裡,沒有特殊的原因~就會「不養閒人」!
以「不養閒人」的風格進行用人的策略,其結果就是:所用之人,皆為專家/專業,而且是「業內的專業」!
在市場上,「需求」一直都在,但科技改變了載體的型態! 以「軟片業/柯達公司」而言~打敗傳統相機、軟片的科技是「智慧型手機」;柯達公司內的專家,會懂智慧型手機的相關專業(含趨勢)嗎?
「定性職務」的員工,原則上已經定型;若要解決上述問題,則需要「不定性職務」的員工~唯有這類員工,才能擔任業外的「救火」、「救急」任務。

(六)圖六:事與人篇
2019年中,因輔導企業提出想建立「績效考核制度」的需求~筆者當時是婉拒了,理由是:時機未到!(註:該企業的一些基礎尚未打好、打穩!)
為了能於未來建構「績效考核制度」,筆者花了約二個月(不含思索)來繪製了下圖~應該還未完成,但已經有了一點雛型!
(缺圖~很複雜,不易用文字描述;略)

教育訓練業者、企管顧問業者的課程,推銷了「績效考核制度」理念~乍聽之下很合理,絕大多數的企業都能接受這個理念! 然而,即使有講師、顧問進行輔導~絕大多數了企業,還是失敗了!
為什麼? 因為,理論雖好~卻缺了「實務」!

邏輯試想:獎懲←考核←績效←標準!
當企業基礎不行時,哪來的「標準」? 沒有「標準」,怎麼玩?!
基礎作業沒做~硬推「績效考核制度」時,其「標準」:不是由人為主觀認定,就是隨便制定(協商→妥協→結果)…!標準歪了~量什麼,都有問題!

【後記】
現行企業推動「績效考核制度」~等同「穿著衣服,改衣服!」,難度很高;但,還是可以做~要採取分階段、漸進式的方式,逐步規劃、執行!(又是一個「長期專案」!)

WBM00:「經營管理的世界」《系統模型篇》 目錄(暫訂)

書名:「經營管理的世界」《系統模型篇》

【目錄】
(※暫定章節~前三層)

壹、自序
 一、緣起
  (一) 起始模型
  (二) 重啟模型
  (三) 內化智慧
 二、 System (系統)
  (一) 外來語
  (二) 系統雛形
  (三) 知識積累
  (四) 系統論述
 三、 定論與推論
  (一) 「定論」
  (二) 「推論」
 四、 決策的風險
 五、 小小的期望

貳、 給讀者的建議(寫在前面)
 一、 適合閱讀對象
  (一) 目標閱讀對象
  (二) 被交辦閱讀的讀者
  (三) 拿去送禮的人
 二、 不建議閱讀對象的說明
  (一) 欲創業者、初創業者
  (二) 反駁成習者
 三、 中性閱讀對象

參、 本書導讀
 一、 管理弔詭
 二、 成功有方法?
 三、 論述核心
 四、 演繹解說
 五、 本書特性之說明
  (一) 系統思考
  (二) 務實風格

肆、 總章
 一、 引言
 二、 《系統模型篇》
 三、 「營利事業」的定位
  (一) 組織分類
  (二) 「營利事業」的基本社會責任
  (三) 企業的檢視工具
 四、 經營管理的要項
  (一) 作業管理
  (二) 組織管理
  (三) 致企業決策者的二種管理小技巧
 五、 「經營管理系統模型」
  (一) 「經營管理系統模型」
  (二) 系統模型的方向
 六、 系統模型推演過程
  (一) 圖一:基本機能(企業五管)
  (二) 圖二:基本管理
  (三) 圖三:基本規範
  (四) 圖四:完善系統
  (五) 圖五:業外篇
  (六) 圖六:事與人篇

伍、 資格篇
 一、 法人身份
  (一) 無限公司
  (二) 有限公司
  (三) 兩合公司
  (四) 股份有限公司
  (五) 商業登記
 二、 商業模型
  (一) 供需關係
  (二) 沒有需求
  (三) 沒有供給
  (四) 價值/價格
 三、 利潤模型
  (一) 利潤模型
  (二) 營收系統
  (三) 成本系統

陸、 基礎篇
 一、 「企業五管」概論
  (一) 產銷互動
  (二) 五管互動
  (三) 互動實務
 二、 「企業五管」各機能說明
  (一) 生產
  (二) 行銷
  (三) 人事
  (四) 研發
  (五) 財務
  (六) 其他
 三、 「企業五管」的彈性

柒、 管理篇
 一、 經營管理
 二、 資訊管理
  (一) 作業記錄
  (二) 工作效率的改善
  (三) 經營分析的依據
  (四) 支援決策
  (五) 知識管理的基礎

捌、 規範篇
 一、 內部規範
  (一) 管理類
  (二) 作業類
 二、 外部制約
  (一) 法律面
  (二) 產業面

玖、 系統篇
 一、 經營決策系統
  (一) 經營面
  (二) 決策面
  (三) 決策依據
  (四) 台下運作體系
 二、 知識管理系統
  (一) 規範面
  (二) 知識面
  (三) 傳承面
  (四) 核心競爭力

壹拾、 尾聲
 一、 漫談「自建系統」
  (一) 企業內部講師
  (二) 資訊管理系統(MIS)
  (三) 幕僚體系
 二、 漫談「各行各業」
  (一) 漫談

壹拾壹、 結語
 一、 教練的話
  (一) 風險控管
  (二) 極大利潤
 二、 築夢踏實
  (一) 交換的意義
  (二) 築夢、逐夢

壹拾貳、 幕僚外篇(附贈)
 一、 關於「幕僚」
  (一) 管理幕僚
  (二) 技術幕僚
 二、 關於「獨立幕僚」
  (一) 忠誠度
  (二) 系統思考
  (三) 獨立作業
  (四) 溝通協調
  (五) 邏輯判斷
  (六) 專案管理
  (七) 專業能力(內在能力)
  (八) 產業知識(外在能力)
 三、 關於「經營管理幕僚」
 四、 關於「經營管理幕僚體系」
  (一) 經營管理系統模型
  (二) 團隊願景
  (三) 現場實習的模式
  (四) 系統思維
  (五) 忠誠思維
  (六) 事前負責
  (七) 領導統御
  (八) 專案報告
  (九) 沙盤推演
  (十) 溝通表達
  (十一) 規章文件撰寫
  (十二) 接班人訓練
  (十三) 管事要領
  (十四) 用人要領
  (十五) QBQ
  (十六) Work Order
 五、 「經營分析課」單位權責範例
  (一) 系統模型
  (二) 單位權責
  (三) 作業內容

後記:2020.02.14 修訂

WBM03:參、 本書導讀

【參、 本書導讀】
筆者在撰寫本書時,基本上是融合「經營管理」的知識,而以「系統表達」的方式進行詮釋!
依筆者對「系統」的體悟:「系統,具有自我檢視與改善的能力!」
感覺上,筆者幾乎就將「系統」當作是一個「活體」了~事實上,筆者還真不會教導「系統」;推至極限時,「系統」還真的與「哲學」很像! (笑)

本書詮釋的「經營管理」原則,期望是能適用於各行、各業、不同規模的企業!
「管理學」內的變數太多…整個模型,相當於一個階段、一個階段的推演~「由內(企業五管)而外」的推演過程中,演化不同階段的企業機能需求! 在文字框的內容所呈現的機能…在後續會陸續介紹、說明與詮釋!

【一、管理弔詭】
管理學上有一個弔詭:「同時存在相反的理論,但在實務上都可以是有效的!」 何解?
以管理學上最常令人熟知的例子:「X-理論(偏性惡論)」與「Y-理論(偏性善論)」~明明,這二個理論是完全相反、對立的觀點,但在實務上都有許多成功的案例! 或許,這個弔詭的因素~也是「管理學」還不被承認為科學的原因之一!
在導讀之前,筆者會先提出這個弔詭,其實更想說的是:「經營管理系統模型」,就只是一個「模型」而已!
這是一個「選擇性相信」的問題:願意相信,就相信(局部相信,也無妨!);不願意相信,就不要相信! 即使,筆者努力的嘗試以「系統」方式去表達、呈現…它,仍然只是一個被分享的「論點」!  (不必視為「聖經」!無須膜拜!不必奉為圭臬!)

【二、成功有方法?】
那,「經營管理系統模型」就完全沒有用囉? 筆者覺得:也不盡然!

在筆者的經歷裡,許許多多的企業從初創開始,一路披荊斬棘~必須從各種失敗、成功的嘗試中,去汲取教訓! 最後是:幸者,生存!
在過往的教育中,沒有人會去教導「如何做好一個老闆?」 在過往的出版書籍中,也沒有人能系統化的分享「如何做好一個老闆?」
從來,不曾有個「系統論述」能夠進行有系統化的分享!

當企業初創能成功,其實就很不容易了;若其後輸給產業趨勢、輸給科技環境也就罷了,但當企業持續成長時,更要面對組織擴張、管理難度、…等問題~敗給自己,冤枉啊! 近幾十年,更出現案例是:打敗同業,輸給異業→更冤枉啊!

對許多企業主而言,應該會很希望能有個「成功方程式」!
事實上,「經營管理系統模型」還很粗陋,不算成熟~但,至少會是一個開始! (所以,無須批評~有興趣者,可以考慮:繼續「疊床架屋」…;TQC、TPM,也都是這樣一路走來…!感恩!)

【三、論述核心】
「經營管理系統模型」(圖形),是全本書的主要核心理念!
本書的敘述,以「經營管理系統模型」為基礎,佐以邏輯順序、系統說明的方式進行說明;故,本篇內容在於建議閱讀與理解的方式,說明如下:整個模型,相當於一個階段、一個階段的進行推演;從「由內(企業五管)而外」的推演過程中,演化不同階段的企業機能需求!
在「文字框」的內容所呈現的是:企業應具有的「機能」…在後續會陸續介紹、說明與解釋!整個論述的過程,也都會一直圍繞著這個系統圖形。
在下一篇的「總章」,就會先各個階段的推演步驟進行介紹、說明,並簡介企業組織延伸的機能:這個圖形簡單而不複雜,若以文字方塊來計算,不過就是11個文字方塊(機能)而已。

【四、演繹解說】
在「總章」之後,依推演的各個階段過程,再以分篇方式去敘述各階段的推演步驟中的企業機能及變化的特性;在推演階段之後,儘可能補述了一些相對應的管理機能說明。
在管理實務上,筆者習慣引入「層別法」的觀念;而為了能盡量完善思維,也常會增加「其他」項目,做為「例外管理」的補充說明,以儘可能完善思考的各個層面。

【五、本書特性小結】
筆者認為(且努力達成):本書的特性,建立並推動「經營管理系統模型」的觀念、理念~其中,引入了「系統思考」和務實做法。
(一)系統思考
鑒於「管理弔詭」與管理界的習慣~企業決策者,經常須要從少少的建議中擇一採用,或僅能從經驗中挑選可能適用的方法,再或者只能選擇不作為…加大了風險(問題發生而未對策~也是風險!)! 或許,對許多人而言~「系統思考」,是一件很辛苦的事! 但,您的選擇是:願意辛苦?願意承擔風險?
採用「系統思考」去建構一個系統模式時,一般會同步有「歸納」(由繁而簡)和「演繹」(由簡而繁)的二個部分! 筆者的經驗:能以「系統思考」去逐步建構的系統,可以大幅降低風險! (註:無法建構的系統~過程中,會有所感覺而放棄~算是力有未逮,不必算入風險的增減!)
採用「系統思考」去建構模型,本身就有「沙盤推演」的功效,能夠盡可能的思索、思考,而有全方位規劃的效果,並避免以偏概全的現象。
「經營管理系統模型」,是筆者分享的觀念,同時也是一個組織機能系統的範例。

(二)務實風格
產業界,比較務實~理論再好,也不必全盤接收,而僅是就自己理解、需要/想要的部分去執行 (註:不是斷章取義、扭曲原意)!
筆者自認為屬於「產業派」的人~能抓到老鼠,就算是好貓!(即使,本體是狗,筆者也能承認:嗯,牠是好貓!)
書中內容,只是筆者過往所學理論、工作經驗與興趣思索所得的意見分享~所以,書中可能會混入一些文字,但不會刻意去引用大師的名言、理論!
本書的目標分享對象是:企業決策者(企業主、委任經理人)~筆者會希望以白話文、容易懂、同理心的描述方式,單純的介紹一些管理觀念與建議,不會涉及太多的問題解決建議。

註一:「Know-Why」~本書帶給企業決策者(企業主、委任經理人)的分享,僅是「觀念」、「理念」而已:理解系統(why)→產生企圖→執行規劃;企業決策者的重心,應該在於:「經營管理」、「經營決策」! 但,並不強調:要採取「事必躬親」模式去了解相關的執行細節!
註二:「Know-How」~如果本書還能有續集,將會是:《診斷實務篇》,這續集才會是為專案經理、專案負責人所編寫的書籍,以做為他們作業過程中的參考書、工具書:理解系統→產生藍圖(how)→作業規劃與執行。規劃中的內容描敘方式,將會是:問題/現象→作業障礙/尋找真因→建議方向。
註三:在本書中,有時會用到「微型企業」一詞~依近年來,經濟部/中小企業處的定義:「微型企業」,是指「員工人數(含企業主)≦5人」的企業!這類員工人數規模,可說是大多須要「老闆帶頭做」的模式,實在不容易進行一些企業組織規劃的建議。 或許,企業主若有持續成長的企圖心時~本書的一些觀點、理念,才能在未來有一些助益! (註:「老王學園」部落格中,含有一個子單元「微企學園」~內有40餘篇的文章!)

後記:2020.02.14 修訂

WBM02:貳、給讀者的建議(寫在前面)

【貳、給讀者的建議(寫在前面)】
在現代的環境下,「出版物」~無論是紙本,還是數位(電子書),都實在是太多了…寫書,不容易:須要耗費許多時間、心力! 看書,也不容易:很花時間,偶而也須要花錢! 在本書的前面~寫下了這些說明,希望能對正在考慮「經營管理系統」問題的您能有一些些幫助!

先說明清楚,可以讓大家都不會浪費時間、心力、金錢,甚至是情緒!

整本書的內容屬性、所想表達傳遞的理念、觀念與建議,是以筆者曾經推導、演繹的「經營管理系統模型」為基礎,然後輔以較通俗、白話的方式去詮釋、敘述而成為「經營管理的世界」;所有內容的描述,都會圍繞著「經營管理系統模型」中的各項機能(因子)進行一些詮釋與說明。如果能為讀者帶來一些些的幫助…筆者覺得:就會覺得很有成就感了!

【一、適合閱讀對象】
既然願意寫書分享,總會有些潛在的目標對象…這本書的分享內容,主要是為了「企業決策者」而寫的!

(一)目標閱讀對象
本書的目標閱讀對象是:企業經營的主要決策者~包括了:企業主(所有權)、委任經理人(經營權)! 一家企業的經營,企業主(所有權)或委任經理人(經營權)必須要負全責,並且負擔最終的結果!
文中內容,原則上就是以「企業主、委任經理人」的角度,去看待理論上的系統模型,再檢視自家企業的現況;如果,讀者能有所感,或有所得~所花費的時間、書錢,應該就很值得了!

(二)被交辦閱讀的讀者
誰會被交辦閱讀?答案可能是:專案經理人/專案承辦人(被老闆交代)、學生(被老師要求)!
筆者,沒啥好建議的!如果,還要筆者多說,就是:心態擺正、鼻子摸摸~就「認命」了吧!

(三)拿去送禮的人
這年頭,想要挑適當的「伴手禮」~很傷腦筋!昂貴的珠寶、首飾,送出會心疼;幾千元的洋酒,也不一定能擺在檯面;再便宜,可能就送不出手了!對於地位特殊的「企業主、委任經理人」~適合的「伴手禮」,更難挑了!
筆者認為:本書,可能很適合~雖然,買書不貴;但,書籍本身帶有的「訊息」可能是無價! 本書的目標閱讀對象是「企業經營的決策者」~意指:書中的「訊息」對決策者會有一些幫助…而有了「禮輕情意重」的效果。
這類的讀者(可能以「業務人員」居多),原本不能算是目標讀者~但總算是付了書錢,只好換筆者鼻子摸摸,還是給些意見:以免弄巧成拙了…
簡單說(建議):就算「您」不想看完整本書~至少,也得看看「目錄」(內含:本書的理念架構、經營管理的相關因子)與「肆、總章」(內含:核心圖形/「經營管理系統模型」的推演理念)~如此,至少和企業決策者閒聊時,還能藉書中內容哈啦幾句! (其他意見~就不多說了!)

【二、不建議閱讀對象的說明】
為了節省讀者的時間、心力,下述的潛在讀者應不須閱讀本書要;為了筆者的心情,也願意先說明不適合的讀者!

(一)欲創業者、初創業者
筆者認為:「創業」的重點,在於「商業模式」的建立、實證與執行!
在創業初期(含規劃),應該將更多的時間、心力與資源用於創意實踐、商業模式建立、商機開發、問題解決、…等,一切行為都應以能讓企業存活而努力的事情。 (註:比較正規的經營管理模式~屬於未來的事情,不需要消耗掉現在的時間:未來的事~就留給未來再來解決吧!)

(二)反駁成習者
一本書,不貴~筆者個人認為:還真不須要為「賣書」的錢,去做出額外的承諾! 同理,僅花了幾百元~也沒資格惹事!
「文無第一,武無第二」~前文即提出,本書為個人意見與經驗分享;筆者,將不會也不須要對「反駁」行為做出回應!

【三、中性閱讀對象】
中性~指在「非目標」和「目標」之間,總有些灰色地帶…
與工作有關聯(非被交辦閱讀者,例:經營管理幕僚)、喜歡自我學習、就是愛看書、…~對於這區的讀者,筆者並沒有額外的建議! 高興、快樂~就好!

筆者在曾經帶領的團隊裡,最引以自豪的專長是:「系統思維」~不論是上述的哪一類的對象,如有願意嘗試感悟「系統」者,可以試著感悟模型中的系統特性!
如果,對於「經營管理體系」、「經營管理幕僚體系」有興趣~可以拿來當「閒書」來閱讀!

註一:筆者,目前對這個系統~也沒有什麼方法,可以達到科學方式的驗證!
註二:筆者,並不認為本書內容僅筆者懂;筆者,更願意相信一些知名企業的幕僚長也懂~但,他們沒有需求、義務,去敘述這些道理;然而,若以能系統化描述這些道理的人,應該不多…恰巧,筆者知道如何以「系統化」進行表達! 嘻嘻!

【後記】
後記一:較早的時候,本篇(寫在前面)是放在第一章~寫著、寫著,最後還是決定:「自序」放在第一章! (沒有太多的「為什麼?」~只是感覺而已)
後記二:2020.02.14 修訂

WBM01:壹、自序

【壹、自序】
筆者,沒有赫赫的學歷,也僅僅是三十幾年前畢業的「大學生」而已~所以,不想寫一堆自我介紹。 又,想生活得簡單而且沒有人情負擔~所以,也不會找些知名人士來寫一些「推薦序」!
會想寫書~也只能簡單的說:「年過半百」後,會想留下一些東西…

本書,不是「聖經」~無須膜拜,不必奉為圭臬!
本書,更像是有特定屬性的「雜文」~既也沒打算寫成「學術論文」,也不願意有任何爭論、爭議!書中所述之內容、模式~喜歡,就看;厭惡,就不用看! 若有所感、認同,就拿去用;若覺鄙棄,就私下癡笑二聲!
能不能接受,都可以;惟,請不必刻意批評!

這本書,只能算是筆者依據過往所學、探索所思、工作經驗、生活體驗、想法等因素,所撰寫的推論分享!
●本書特性,屬「偏門」領域~設定的目標閱讀對象很窄,不期望成為「暢銷書」!
●分享內容~純屬個人推論與想法的分享,不涉理論引用;可以交流,但不必問理依據!

【一、緣起】
曾經的「經營管理系統模型」~並非是刻意的作品,而如今因緣際會而更深入融合了一些實務想法! 「想留下一些東西…」~嗯,有些機會!
全書的內容,幾乎就是繞著「經營管理系統模型」~進行一些介紹、說明、詮釋,以簡單的文圖進行分享。

(一)起始模型
「經營管理系統模型」,是筆者於2007年接任燁輝(中國)科技材料有限公司/總經理室/經營分析課時,在課會中「隨手」在白板上手繪了這個圖樣~一邊繪製(四個演繹階段)、一遍解說;之後,這個圖形就做為「經營分析課」的發展方向與願景!
雖說是「隨手」~其實也是很多年的積累,而採取系統邏輯的方式去推演一個企業發展過程的組織機能演變過程。
這次的團隊,是筆者第三次帶領團隊培訓~所有的課員,以筆者自己體悟的「系統」進行教導、要求,而在二年多以後讓他們參悟了「系統」!
而在其後的聊天裡,曾問過課員:大陸,有這類的課程嗎? 答案是:沒有! (後來.回頭想想~台灣,也沒有這類課程。)
註一:第一次組訓團隊→幕僚訓:嘗試讓一群新晉副課長接受一些管理觀念、手法,筆者並沒有設定明確的目標; 第二次(與友人合作)組訓團隊→教導一群年輕人學習財商的知識~成員過於年輕,團隊資源不足,算是:未成功! 第三次~算是成功!
註二:原始課員4人→離職1人、調離1人、補入2人→維持4人;「系統」的教導感悟的成功率:66.7%~樣本數太少,僅供參考!)

(二)重啟模型
多年之後…到了2018年初,想要將過往的經驗、想法與創意,能夠重新整理、編輯以達「文件化」的目的!
2018年/四月,上網去學習自設部落格(含獨立網址)的步驟;五月,正式成立了「老王學園」部落格(https://for1980s.com/)。
在「老王學園」部落格之下,有一個主要分支:「經營管理幕僚學園」,就是在敘述筆者過往在專業、工作上的經驗、想法與心得。

(三)內化智慧
2019年四月,在朋友的協助下,接了一個無錫市的輔導案件~起始的課程是教導「成本評估系統」,然後再逐步衍生相關的課程。
呵呵~「老王學園」部落格內的一部份文件,也派上了用場! 很感謝友人與該企業所給予的機會,在過程中出現了「教學相長」的綜效~讓筆者能快速融合了過往的思維!

筆者原先一直認為自己的專長領域是:「經營管理幕僚體系」;然而,這項專長領域還是要應用於企業(而且偏向於中、大型企業),無法獨立存在。
在歷史,我們常聽到一些知名軍師(如:張良、諸葛孔明等)的事蹟;然而,我們在網路上很少能找到關於企業管理類的「幕僚學」的資訊、知識,充其量~反而是軍方對於「幕僚學」的訊息,還稍微多一些!
實務上,一家大型企業(甚或是集團)的經營管理幕僚體系、經營管理體系,其實是存在的!而且,應該是存在於「幕僚頭子(幕僚長)」的腦中!
有趣的~這是一個很細緻的作業、思維,所有的構想會分布、實現於各個規章、制度、策略、行為、文化之中,很難以文字、文章進行表達;而且受限於高階管理的工作壓力,「幕僚頭子」也不會刻意、沒有時間去表達其完整的架構。 (註:即使幕僚頭子接受採訪,或退休後撰寫回憶錄~就算是「有心」,應該也會受限於「篇幅」,而不可能完整敘述其系統架構!)
更進一步的有趣現象:知名企業的幕僚長:有地位、有錢、沒時間,不會去敘述這些道理→沒慾望、沒義務;尚未成功(知名)的幕僚頭子,沒有知名度→找不到! 在學術界、研究界,似乎也僅有各個管理專業的課程(如:生管、物管、組織管理等)~單一專業就夠他們研究了;更多的、系統的、整合的~也就沒有完整的、統籌型的管理課程了! (企業有需求→必須自己做;找出「幕僚頭子」!)

呵呵~沒人寫! 那就讓「老王」來寫吧!
還有一個小小的理由(好勝心):人家能用英文、日文去寫出TQC(全員品質管制)、TPM(全員生產保養);筆者為什麼不能以中文寫出「經營管理系統模型」?! 哈哈…

【二、System (系統)】
無論是2007年以課長身份去教導課員,或是2019年以顧問身份去服務客戶~筆者,都將「System」視為:最重要的觀念!

筆者從求學時代,一直到入社會工作,都不斷的接觸、學習及感悟「System」;一直到2006年~才藉由從「現金流遊戲(Cashflow Board Game)」的參悟,似乎完全物透了該遊戲設計所注入的「System」觀念;有了第一個完整的「System」觀念之後,自此也能迅速理解許許多多、各式各樣的「System」!

2007年,教導課員時~筆者就直言:「系統」觀念,很重要! 但,說實話:我真的不會教!「什麼是System(系統)?…如人飲水,冷暖自知」!
「我是真的不會教! 但,我能帶您們到許多的「系統」旁邊,告訴您們:這是一個系統…讓您們慢慢去感悟!」
「這很像是『瞎子摸象』~只是因為有人引導,摸得多了,感悟多了,最終總會參悟出自己心中的大象樣子(系統)!」
「或許:每個人所悟出的系統,不一定會全然一樣,但應該都能以合理的方式去相互交流、理解、融合!」

(一)外來語
「System」一詞,中文譯為:系統!
「System」為外來語,「老中」其實不太能理解其真諦~正如,「老外」也很難理解「中庸」的意涵! (有興趣者,可利用「英英字典」進行查詢~以西方人/英文的角度,看看他們的解釋、說明!)

(二)系統雛形
在科學、工程領域內,常會見到一個系統雛形的表達方式~系統(System):投入(Input)→處理(Process)→產出(Output);見下圖!

在這個雛形中,算是具備了邏輯、順序的觀念;也是一個很好的做事、思考方法。若以中文來比喻~在邏輯面,與「因果關係」相似;在做事面,與「種瓜得瓜,種豆得豆」相類似!
在實務上,筆者更喜歡以這樣的觀念(System),進行一些作業前的沙盤推演、全方位的的企劃以及規章制度的檢視作業。供參考!

(三)知識積累
承上文~筆者很推崇:「System(系統)」的觀念與應用;筆者也認為:西方世界,之所以能於近代在科技方面引領風騷數百年,「System」觀念的因素也是其優勢之一!
在西方文明中,許許多多的論述、作業中都會看到「System」的影子!甚至,當許多論述問世後,支持者/反對者都可以據此理念進行驗證/反駁!
反之,在古老的華夏文化中,我們比較偏向於哲學~我們沒有「System」的習慣,所以雖然擁有許多精彩的工藝、技能,但沒能透過不斷的積累而形成科學、技術。
「System(系統)」觀念的應用~在知識積累方面,造就了西方科學、科技方面的累積與成就!

(四)系統論述
關於「System」的論述~筆者認為:《第五項修練》系列作品(作者:彼得.聖吉),就是很好的論述書籍!
在古老的華夏文化裡,《孫子兵法》(作者:孫武),在論述的結構上算是比較有「系統化」的書籍。 相對的,《逍遙遊》(作者:莊周),就會是天馬行空而沒有特性的邏輯架構! (註:孫子兵法vs逍遙遊,沒有好壞之分~只是以此二本著作,說明其系統性的差異而已。)

【三、定論與推論】
系統(System),用於科學應用中,大家常見的系統雛形是:投入(Input)→處理(Process)→產出(Output)。
系統驗證,則是根據上述雛形的順序,進行正向、反向的驗證。

在本書中,有些論點會說明其可靠性~故,筆者在此提出的「定論」與「推論」用詞,即以此驗證程序(系統驗證)為判斷之標準!

(一)「定論」
定論:一個系統,能正向推論成功,且逆向驗證也能成立!
例如:氫氣(加氧氣),燃燒後能得到水(水蒸氣)→成立;水,經過電解後,能得到氫氣和氧氣→驗證成立;所以,這算是定論,且可以被反復驗證。

(二)「推論」
推論:一個系統,能正向推論成功,但逆向驗證時卻不一定能成立!
例如:成功,需要努力→成立;努力,卻不一定成功→逆向驗證失敗;所以,這一類的敘述,就算是推論!

實務上,有許多管理模式是屬於這一類的描述~以「推論」做為經營決策之依據時,就需要多承擔一些不確定性的風險。

【四、決策的風險】
承上文,有些作業具有「定論」特性,其結果具有「必然性」(機率為:100%或0%);反之,有些作業是依「推論」執行,則其結果具有「或然性」(0%≦機率≦100%)。
當企業面對必須決策的作業時,可能是大到公司營運方向,小到產線的異常處理~而遇上了具有「推論」特性的事項時,做出的決策就會有相應的風險!

筆者想提醒的是:當這些問題所涵蓋的因子越多,其具有「推論」的特性也會越強! 這時,有效運用一些系統的觀念,應該可以降低一些決策的風險!
「系統」如何應用,說起來或許不容易理解;但,我們可以用「PC(個人電腦)」來舉例~熟悉「個人電腦」的專業人員都清楚:電腦主機的設計常分許多個子系統:電源、運算、儲存、顯示、…等區塊,專業人員會針對問題特徵進行分析、檢測等作業,直到完成作業為止!

同理,企業組織所面對的問題~也是可以依據作業特性而進行系統分析…。系統越大(高層),考量因素越多、越複雜,而偏向「推論」性質;系統越小(基層),則因作業會較單純,而偏向於「定論」性質。 當企業組織極為龐大時,我們會希望基層作業能儘量單純(標準化),讓原本需要面對許多決策因子能夠減少,逐步降低決策的風險!

同樣要提醒的是:在企業經營裡,「經營決策」是很重要的項目! 嚴重者,直接影響企業的興衰! 許多的決策過程,是以「推論」為基礎~亦即,這些決策會存在了風險(或然率)!切記:謹慎、小心。

【五、小小的期望】
一百多年前,泰勒博士就提出《科學管理原理》!時至今日,「管理」是不是科學?還是有爭議!
筆者很期望:管理是科學;但,管理過程的變數太多~很難準確預測!好吧~筆者承認:管理,還不算是科學!但是,我們總可以將一些科學方法、工具導入到管理的應用中~這樣,就沒有爭議了吧?!未來(如果續寫《診斷實務篇》),筆者也會儘量導入一些「定論」的範例,讓「管理」能多一些科學的味道!
本書的論述觀點,是:「推論」! 「經營管理系統模型」是筆者所推演的模型,屬於「推論」~所以,不保證成功!

【後記】
後記一:上述撰文內容~都算是「草稿」;先於部落格分享而已!(以後,WBMxx系列文章皆相同)
打字過程,是以Word軟體輸入~尚未排版、校稿;不用花錢~尊貴的讀者,您就笑笑吧!
後記二:2020.02.14 修訂

歡送2019年、迎接2020年

2019年,即將過去…
在這一年裡,還是做了有些事情~撰寫計畫書、個案輔導、寫書企劃、…還是滿有意思的!

2020年,即將到來!
新的一年,第一個計畫是寫一本書!
事實上,寫書是最大計畫中的一環;還需要努力!

註:在義大世界,等待跨年煙火中…

WBM00:2020年的第一個計畫:寫一本書!

【引言】
經過一年多的部落格撰文、半年多輔導案件的教學相長~在年末時,定下了明年的的一個計劃:寫一本書!
書名(暫訂):經營管理的世界《系統模型篇》。

【撰文簡介】
經營管理的世界《系統模型篇》~以筆者於十多年前繪製的「經營管理系統模型」為基礎,逐步解說一家企業的經營管理機能變化!(也正是:一家企業,由小而大的發展變化!)

這項目標算是想法上的分享!
在學術界,雖然針對各項管理專業(如:生管、物管、…)都有特定的課程;但卻沒有系統性、整合性的論述!
沒有?那就我來寫吧!

【後記】
經營管理的世界《系統模型篇》~已經開始撰寫!
至今日為止,包含目錄、大綱及已經鍵入的內容~超過6000字!
(還沒動用”複製/貼上”功能,從部落格裡撈文章!哈哈!)
後續,會將書籍內容章節(草稿)分享到部落格~嘻嘻,也算是提前分享,也算是為部落格充數吧!

TPM雜項文章02:「○○大項損失分析與統計」的價量關係

【楔子】
在輔導的過程裡…好像越來越喜歡「盤點」一詞!

【損失彙總】
在最近輔導「○○大項損失分析與統計」時,又涉及了「盤點」!
在TPM活動裡的「損失」一詞,有損失和浪費二大類型。
各式各樣的損失、浪費,有著不同的計量方式、分析方式、計算方式、…
最終,要將這些損失能合計、加總能進行彙總~就只好「金額化」的方式處理。

【價量關係】
「金額化」處理~其實,與營收系統很像!
 營收=數量×價格
 損失金額=損失數量×損失價格
在金額化的作業時,「價、量」在名詞解釋上不難~難的是:合理性、邏輯性!
「量」~哪部分的量,才是損失量?
「價」~怎樣計算損失價格,才算是合理?

實務上,這個過程需要慎密的思維,才能比較正確的制定作業流程!
1.首先,還是會先由「名詞定義」開始;
2.接著,選定納入統計「損失項目」;
3.統一「損失金額」的作業~基本上採取的公式,就是:損失金額=損失數量×損失價格;
4.「損失數量」:檢視製程數據,以「零損失」為基準計算其損失/耗用數量;
5.「損失價格」:檢視產出數據,合理計算其價值的損失。

近期在解釋「損失價格」的概念,是以「結果」看待價值損失!
以「鍍面鋼廠」為例:
停機損失~損失的是「固定成本」(無產出、無投入→不計變動成本);
品質損失~損失的是「產品售價」(不良品、次級品、雜級品→降價出售);
原料損失~損失的是「價值差異」(高價原料→低價下腳料;不同下腳料價格不同);
輔料績效損失~損失的是「價值差異」(超鍍:高價鋅錠→平價的鍍鋅鋼捲);

【後記】
其實,損失項目選定、損失分析、損失金額彙總~都不難!
惟,需要用心而已!

TPM雜項文章01:「○○大項損失分析與統計」建議程序

【楔子】
在今年的輔導案件裡,發現了一項有趣的現象~
在TPM (TPM:全員生產保養) 活動裡,有一項重要工作:針對企業內部的損失(或浪費)項目進行分析與統計!
然而,有趣的現象是~從筆者過去的記憶裡相關,或者從網路蒐搜尋:居然沒有述及這項分析、統計的程序?!
所以,又出現了一次:沒有?!那,就自己做吧!

【建議程序】
推動TPM活動後,正常會遇上「○○大項損失分析與統計」的程式!
如果,企業內部有適任的「幕僚體系」,或許還能因應作業的需求;若沒有「幕僚體系」,可以考慮下述的建議程式!

「○○大項損失分析與統計」建議程式
1.成立專案小組~這項作業必定有跨專業、跨單位的需求,故建議成立專案小組
2.基期(BM)設定~設定一個基期(至少一年),供(適用)所有單位遵循!
3.損失項目選定~依「基期」進行統計相關資料,並依重要性選定損失(浪費)之項目
4.單位成本設定~依「基期」、選定項目,進行相關的單位成本統計並完成其成本設定
5.損失數量統計~依「基期」、選定項目,進行相關的損失數量統計
6.損失金額彙整~依上述程序統計數據,進行相關的損失金額的彙整
7.改善小組~依上述損失分析,成立改善小組以便後續的改善作業

【後記】
這是第一次將「TPM」相關文章寫入部落格;
「老王學園」部落格的初衷,是編撰「經營管理幕僚體系」的相關文章,並不想寫一些已有管理活動(例:QCC、5S、TPM、TPS等)的論述~筆者懂,但不算是筆者的專長領域。
然而,筆者或多或少還是會碰上一些相關問題…最後,還是決定做出分享,就當作是「補遺」吧!

BMSM03:我該如何解釋「經營管理體系」?

【楔子】
隨著經驗的累積、系統的思考,常常會思索:我該如何解釋「經營管理體系」?

在先前的論述中,常常會用到「經營管理幕僚體系」、「經營管理系統模型」的字眼;
能簡單的說明自己想表達的理念嗎?其實,似乎不是很容易!似乎,目前還做不到!

下述說明,算是最近思索的表達說明;當然,再過一陣子會許又會有新的說明…
不算是推翻現在的說明~只能說是:系統,具有自我檢視與改善的能力…

【背景與構想】
「經營管理幕僚體系」
這是較早使用的字眼~源於自己想傳遞的思維、理念!
從2018年建立「老王學園」部落格,就是打算將自己的專長領域進行表述;首先的作業就是「文件化」~講自己過往的經驗、想法、理念,能夠以文件方式記錄下來!
「經營管理幕僚」,算是筆者過往近三十年的領悟,也可以當作是自記的專長領域。
在華夏的歷史上,對於「軍師」、「幕僚」的名詞並不少見;然而,該如何做(訓練、學習)?事實上,「幕僚學」的相關論述也很少…所以,就是抱著「沒人做~就由我來做吧!」
「經營管理幕僚體系」,較完整的構想是從(經營管理幕僚的)訓練、養成、運用、…建立一個完整的體系。

「經營管理系統模型」
這是今年在部落格出現的字眼~然而,最早推演的系統雛型,應該是出現在2007年!
今年,受友人邀約而協助輔導一家企業~在教學相長的影響下,重新出現了這個名詞。
基本的原始想法也很簡單:讓企業運作(甚或轉型)能更順利些!
1911年,泰勒博士提出「科學管理原理」;1913年,亨利福特開發了第一條流水生產線~不論是否認同,「管理學」一直往科學化的方向邁進…!
多年的歷練,即使筆者想推動「經營管理幕僚體系」~企業主的觀念,會是第一個關卡!
然而,有趣的是:沒有人能教企業主~如何當一個適任的老闆!
筆者也承認:「我也不會!」
所以,又翻出了十多年前的記憶~「經營管理系統模型」!
不會教,無妨;至少,有個模型可以對企業主進行引導、啟發的工具!

【結語】
「經營管理幕僚體系」,是希望能在大型企業裡建構適當的幕僚體系,讓企業運作更具效率化;在推動過程中,重點是:育人!
「經營管理系統模型」,是希望能協助企業能順利的成長(含轉型),克服企業成長過程的瓶頸;在推動過程中,重點是:育己(企業主)!

相關的資料還不算完整~筆者,努力中…