BMSS經驗談19B:「成本評估系統」之價值?!

【楔子】
原本,當筆者還在燁輝(中國)任職時,還沒想過「成本系統/利潤模型」的真正價值!
然而,為了描述「經營管理幕僚體系」的價值時,逐步發現「成本系統」的真正位階!!

「經營管理幕僚體系」~
 直接業務是:為了「支援決策」所需,而建構相關的系統、方法,並產生適當的資訊;
 間接業務是:能創造「管理策略利潤」!(這也是突顯本身效益之所在!)

【系統價值】
呵呵~
當寫到上一篇撰文「BMSS經驗談19A」時,就出現了這篇主題的構想!
當年,筆者建構的「成本評估系統」~到底創造出多少價值?!
 ※以下,若未作特別標示,其貨幣單位均以「人民幣」為基準!
 六年(2008~2013),包括:直接、間接的作用,應該為燁輝(中國)創造超過一億元的利潤!

「一億元」,以一個年營業額近40億元的企業來說,似乎不算很多!
但,筆者認為很值得自豪的是:「經營分析課」這個單位,人員僅五人(含筆者)!
 五個人的年薪資費用總額,在那段期間大約為:50~65萬元;合計總額:不超過400萬元!
 這是「系統模式」、「精兵策略」的混合運用模式~值得驕傲、自豪!
直接由「經營分析課」主導、執行的效益,應該超過3,000萬元;
其餘部分,也多是「經營分析課」分析、提議而由權責單位去執行。
筆者曾估計:若運用得當(經營管理幕僚體系)~
 每年大約可以產生新創的管理策略利潤達:「年營業額0.1%~0.5%」!

或許,有人會質疑…有別的單位幫忙!
 呵呵~利潤,是淨利潤;
 而筆者會只會反問:他們(各對策的權責單位)為何沒想到要如此改善?

或許,有人會不服氣…那是因為公司夠大、營業額夠高!
 呵呵~這是事實! 同樣的努力,較大的基數~一樣的利潤率,可以創造更高的利潤額!
所以,在大型企業裡~才養得起幕僚體系,才能值回票價!

【結語】
相較之下~
 「管理策略利潤」~「0.1%~0.5%」的比率,看起來很少,但幾乎可以年年達成!
 「研發利潤」~雖然可以很高,但卻不是可以年年突破!

綜合而言~筆者的意見是:
 「研發利潤」~企業勝出的重要因素!
 「管理策略利潤」~可以維持企業的不敗;景氣不佳時,也能活得比同業好!

二者若為相輔相成,成功不遠矣!
哈哈哈…

最後,筆者想表達的是:由於「幕僚單位」常有的低調、卸功特質~
 常常是僅有「老闆」才清楚這單位的功勞;
 而其他單位則是於某事件發生後,會驚嘆的說:「原來,您們連這個東西也懂…」!

【後記】
依時間基礎表述~
 筆者於燁輝(中國)的任職期間是:2007.06~2014.02
 「成本評估系統(初版)」完成的時間是:2007.12

「成本評估系統」(含改良)在其後的數年間,有下述了用途(貢獻、價值):
1.間接績效:評估協助
 1.1專案評估:
  ※設備移轉評估:常熟啟揚、天津聯發、…等的設備價值評估案!
  ※三期原料缺口評估:因應「線不平衡」問題~冷軋鋼捲缺口達一萬多噸/月!
   配合各協力廠商之報價、特性、…等差異~轉換為:鍍鋅線前之「原料成本」!
  ※四期擴建評估:投資可行性評估;總投資額:2億美元。
  ※母廠原料缺口評估:運用代購、加工、出口退稅等綜合操作的成本評估。
 1.2營業專案接單評估:
  ※滿足營業單位之特殊訂單之成本評估需求!
  ※2008~2009年,受金融海嘯之影響;甚至部份訂單改以「邊際成本」進行成本評估。
  ※新產品開發之事前成品評估(概估預測)。
 1.3其他單位的成本評估:協助其他單位的個案評估需求
  ※替代案、改善案、新製程開發之事前成品評估(概估預測、事後驗證)。
 1.4「提案改善制度」的專責評估單位
 1.5管理活動(例:TPM)的協助單位:提供「單位成本(含特案調整)」資訊
 1.6年度營收預測
  ※2010年起,接手預測~毎年均較營業單位之預測準確;
  ※2010~2013年間,預測誤差:0.2%~8%!(預測模式~有空時,另行撰文介紹!)

2.直接績效:單位主動提出之專案
 ※此類專案是主動發起,而非因工作指令而提出
 2.1直接改善專案
  ※「線不平衡」損失~「投入成本優化」推演與改善!
  ※「熱軋鋼捲成本」推估企劃!
  ※「裁版/下腳料→包裝材料」改善案
 2.2間接改善專案
  ※「現場實習」引發之改善創意~直接請「生產線」自行改善;多與「產出率」有關!
  ※「原料採購單」檢視~鋼捲附加尺寸加價的組合;不同供應商的訂價策略有差異性。
 2.3無形效益專案
  ※建構「訂單別」成本評估系統
  ※重大會議之事務小組
  ※「加班時數檢視」→談紀律!
  ※現場實習/流程、SOP檢視~要求、協助權責單位修改規章數十份!
  ※績效規章~自「設備規範」起,時間、性能、品質、產出率等,近20份規章!
   § 母廠未執行的作業;我們完成整體的協調、統一名詞~成為共同規範!

呵呵~或許,「經營分析課」在別人的認知上,並不是技術單位;
 但,掌握龐大的資訊量,又能分析分析、交叉比對、…~就會出現許許多多的創意!

BMSS經驗談19A:「成本評估系統」之驗收過程

【前言】
記得:剛完成「成本評估系統」時 (2007年底)~自己也有一些疑惑與納悶!
為何?
 ~我該如何證明我製作的「成本評估系統」是正確的?

呵呵~
建構,是一個大工程;
證明,又是一個大工程!

想證明、想模擬試算~不難!
但,又是一個曠日費時的工作!
還是~硬著頭皮去交差吧!

備註/說明:
1.試算證明,真的不難~只要將前一年的出貨數據導入計算,然後再與財務資料進行比對!
2.因為EXCEL的特性~數據量過於龐大時,效率會很差!
 (會卡卡、停滯~這是「即時試算」衍生出的問題!)
 (筆者曾有經驗是:以EXCEL進行大規模試算~一次手動試算,可以耗時近一個小時!)

【資料準備】
筆者在交差前,準備了幾分資料
1.燁輝(中國)鍍烤產品的「盤價表」(二份:鍍鋅、烤漆):
 ※「盤價表」內有:鍍鋅、烤漆產品的盤價資料!
 ※較細的差異化是:鍍層別、厚度(未區分寬度)、標準油漆膜厚
2.燁輝企業提供的成本數據(對照「盤價表」規格;二份:鍍鋅、烤漆)
3.剛完成的燁輝(中國)的成本評估數據(對照「盤價表」規格;二份:鍍鋅、烤漆)
4.差異說明輔助資料 (嘿嘿~提前做弊!)

【驗收過程】
當筆者面報時~已認知:會是一個漫長的過程!

筆者:「總仔~成本評估系統(第一版),做好了;要向您回報與說明,需要一些時間!」
主管:「好!」

筆者:「第一份資料是:『盤價表』,您很熟悉內容架構~評估,以這些參數為基準!」
(主管,點頭!)
筆者:「第二份資料是:母公司協助我們做的『成本表』~您應該也清楚內容架構!」
(主管,點頭!)
筆者:「第三份資料是:是依照我新建系統所產生的『成本表』!」
主管:「然後呢? 差異如何?」

筆者:「答案是:是『差很多』!」 (心理在偷偷苦笑!難過呀!)
主管:「然後呢?」
筆者:「二份以相同基準所進行的評估結果,內容不一致~就是:至少有一份是錯的!」
主管:「是呀!甚至,二份都是錯的!」
筆者:「是的!」
主管:「那,你說~我要相信哪一份?!」
筆者:「我雖然知道證明或校對我這份資料的正確性~但要曠日費時!」
主管:「然後呢?」

筆者:「我準備了一份資料~以鍍層量與底材厚度的關聯性,說明鍍鋅製品的成本變化!」
 (拿出「4. 差異說明輔助資料」的資料!)
筆者:「不同鍍層量與底材厚度的關係~相當於二種不同比率金屬/成本變化!」
主管:「嗯!」
筆者:「母廠(燁輝企業)協助的成本表~成本差異:變動不足;亦即,誤差比較大!」
   「至少,我們的新系統版本~成本數據的變動,比較合理!」
主管:「那,我們的版本~能用嗎?」

筆者:「可以!」
   「1.依我所理解:母廠設計理念是『歸納法』,我們的理念則是『演繹法』!」
    「『演繹法』~在檢視、調整上,有一些優勢,且不受『不合理訂單』的限制!」
   「2.『手中鳥』原則~至少,我們手中已經掌握了一份屬於我們的版本!」
   「3.先求有,再求好!」
    「在現有基礎上~我們更容易、且有機會完善我們自己的成本評估系統!」
主管 (考慮之後,點頭) :「那,就進行切換吧!」

【結語】
說實話,筆者認為:這場「說服」的過程~是一場不公平的競爭!
 因為:母廠人員不在場,無法為自己辯護!呵呵!

然而,工作~還是要做!
做完準備、給足理由~理由,就不是問題!

如果,母廠先前就提供了原有評估系統(歸納法)的方法~最後,還是可能被筆者改掉!
 這並不是哪一個版本優劣的問題!
原因無他~一路走來,筆者建立過的數學公式(模式),都偏向於「演繹法」!
 這樣的方式,比較容易持續不斷的演繹不同的系統!
註:筆者也會「歸納法」~但偏向用於解析邏輯、制定公式去支持「演繹法」!呵呵!

規劃、設計、建構一個「成本評估系統」~對筆者而言,像是一場「大考」!
 總算是過關了~有些成就感;
 而,很重要的是:包括人員的實務訓練、實務作業,後來都依靠了這個系統!

這個系統,也不斷的改良、改善;尤其是「評估效率」的部份!
 (除了「經營分析課」人員~沒人清楚我們可以評估得有多快!)
若是政策允許~我們團隊已經做好「成本評估系統」的系統分析,隨時可以改編上ERP!

呵呵!
(很多知識、智慧沒說出去~不僅僅是職業道德的因素,也包含了「不想累死自己」的考量!)

【後記】
「成本評估系統」~算是「利潤模型」中的重要一環!
有了「成本系統」,才會方便去推演「營收系統」,完善「利潤模型」!

備註:
多年以後,在這個「成本系統」的基礎上~
 連「盤價表」上的訂價理念都改掉了,以符合成本/利潤的考量!

BMST心得17:觀念教育~「評估從保守」原則

【楔子】
曾經,在帶領團隊時~
夥伴問了:「我們在評估時,到底是要嚴格點?還是寬鬆點?」
筆者答曰:「您沒聽過『評估從保守』的原則嗎?」

夥伴的表情… (一群烏鴉飛過…)

【原則說明】
※「評估」大多是用於有「金錢關係」的案件;流程檢視/改善~不會稱為「評估案」!

「評估從保守」是很籠統的話術~用來應付對「評估結果」有需求,甚至有意見的單位!
而,實務上的「評估從保守原則」就是:
○營收評估:從「低」的原則 (較嚴格)
○成本評估:從「高」的原則 (較寬鬆)
○綜合起來:利潤評估,就會從「低」的原則!

這些評估案件,主要的工作指令來源有四:
1.例行評估作業:屬於工作計畫所需之例行作業;不多做討論!
2.其他單位的需求:因為他們沒有相關成本數據而需要協助;不多做討論!
3.上級主管交辦:此類多屬重大評估案件。
4.幕僚單位發動:此類屬幕僚單位因發現特殊事項而發動之改善/稽核作業(含評估)。

【上級交辦】
※由上級領導指示的「評估案」~幾乎都是「重大評估案」!

這樣的原則,會不會造成上級主管的「誤導」?
 答案是:不會!
因為,在重大評估案件之前~上級主管,可能已經有了想法!
他們想做,就會排除「困難」;他們不想做,就會放大「問題」!
這些評估結果~是讓他們再次進行一些想法的確認而已!
 (沒有超出他們預期的因素~很難改變他們的潛意識決策!)

那,「評估結果」還有意義?有其價值嗎?
 答案是:有!
上級主管的潛意識決策~只是憑經驗、直覺!
 他們會希望有更客觀的證據來佐證!
潛意識與評估結果,一致~他們會比較安心去做決策;
若不一致~他們會放緩決策:可能是延後決策,也可能是針對差異條件再進行調整(改善)!

【單位發動】
※會由「幕僚單位」自行發動的案件~也都是「重大評估案」!
 註:小案件~經常都是做人情,直接給予相關資訊讓權責單位自行處理掉了!

這類的案件,採用「評估從保守」原則~不會有誤導決策的情形!
 反而,比較需要擔心的是:對上級主管、權責單位的情緒衝擊!
有些問題(瘡疤)被掀開了,而且還是「非專業、非權責」單位發動的!
 這樣的情形~會令人難堪!甚至,惱羞成怒!

所以,此類案件的處理程序~要有些技巧,要很小心!
 筆者,沒有太多的建議~這些都可以算是個案!
 (筆者也只有在過往的經驗中~由於對相關權責單位的主管很熟悉,只到該如何處理!)

【結語】
筆者認為:「幕僚」~是幫忙踩「剎車」,而不是加「油門」的!
 當然,優秀的車手~「剎車」、「油門」相互搭配使用,能呈現更佳的技巧!
 而,這是可遇不可求的!
呵呵~~~

BMST心得16:教育訓練~「SWOT分析」白話介紹

【楔子】
曾經,在帶領團隊時~向夥伴教導「SWOT分析」;而且是變異版:「4→2→1」程序!
前二年,撰寫企劃案(政府補助案/商業企劃),格式中也有「SWOT分析」的要求!
近期,又常常在臉書社團中看到「SWOT分析」訊息…

呵呵~手癢了,就寫一篇白話文版的「SWOT分析」介紹!

【白話說明】
※「SWOT分析」的理論介紹、應用介紹~請自請上網查詢!

白話的「SWOT分析」,就是一種「四格圖」(「田」字) ~二因子、各二水準!
 ○因子一:內部因素 (企業本身特性)
  ◎水準一:優勢 (Strengths)
  ◎水準二:劣勢 (Weaknesses)
 ○因子二:內部因素 (市場競爭特性)
  ◎水準一:機會 (Opportunities)
  ◎水準二:威脅 (Threats)

畫一個簡單的,大大的「四格圖」(「田」字)!
 (網路上的圖形~畫得比較漂亮! 請自己去抓圖!)
※上邊「內部因素」,格子上邊~上左:優勢 (Strengths);上右:劣勢 (Weaknesses)!
※下邊「外部因素」,格子上邊~下左:機會 (Opportunities);下右:威脅 (Threats)!
於是,我們就可以得到一個「四格圖」~內含二個因子,每個因子含有二個水準。
註:另案之繪製方式,會採取因子/水準註記在外,而得:SO、ST、WO、WT~四個策略格。

透過各自交叉的特性去擬定相關策略~
 善用優勢(S)、去化弱勢(W)、爭取機會(O)、防禦威脅(T);制定出「趨吉避凶」的策略。

【補充說明】
「SWOT分析」~好不好用?該不該用? 
筆者認為:見仁見智!

話說:一張「SWOT分析」,在一張表格中~毎格列出三、五項陳述(或策略) …
 這樣就能代表企業/市場的主要特性?
好吧~那些陳述,是摘要特性…
 誰賦予繪圖參與人員的權限~讓那些特性列為「摘要」(重要)? 
 這群人的資格,還不一定合格呢?!
若僅以這樣的一張圖表,就直接代表、引導了一家大企業的策略制定…
 可能,還真會出事!

【結語】
筆者認為:「SWOT分析」~用於協助思考,是不錯的方式!
 不是不用! 筆者,也在用呀!

「內部 vs 外部」~像是「二分法」;
 再各加二個水準,就不是「二分法」了~而成為「四分法(SWOT)」了(哈哈)!

簡單的圖表~用於思考、討論,很快能激盪、集合出一些構想!
 其後,再加以整理、匯集~衍生出一些策略、做法;還蠻好用的!

呵呵~盡信書,不如無書!
共同警惕之!

BMST心得15B:教育訓練~「反問確認」技巧所搭配之系統觀念

【前言】
「反問確認」,其實是用於溝通的技巧!
 前一篇撰文~主要是闡述用於「下對上」的情境,解決「模糊指令」的困擾!
 其他溝通應用~則沒有太多的限制!
以下,就應用面進行較詳細的介紹!

【模糊指令】
「老闆」~真的很忙!
他需要兼顧到全公司的所有事項(內、外)~他應該不是故意整人!
 依筆者的觀察:他們可能是同時想太多事情,而需要找人做事時,仍有其他事情掛在心上!
  ~這時,就很容易出現「模糊指令」!
 然而,因為她們還在意剛交辦的「指令」~這時,還可以進行相關的詢問!
  ~呵呵,不是不在意這指令;而是還沒想清楚,或是還在想別的事!

其實,能直接接觸企業主或委任經理人(總經理)者~
 一般,也是「一級主管」或是「直轄幕僚」了!
 這群人,無論是否有畏懼之心~也大概知道上級的一些習性!
一遇上「模糊指令」~除非主管說稍後再問;立即反問確認,是最佳的時機!

反問確認的內容~與「模糊指令」未述及的內容有關!
一般的反問內容的思考點,就是:補足「模糊指令」的缺失內容!
 ※反問確認~其實也算是:協助主管釐清他剛下達的工作指令!

用於協助「反問確認」的內容分析概念:
1.因果關係~若指令為「果」,則應反問「因」!(例:發生了什麼事?)
2.人事時地物~補足作業所需的項目!(依工作需求即可~不一定要五項俱全!)
3.「5W2H法」~補足作業所需的項目!
 註1:5W2H法~why、what、when、where、who、how、how much
 註2:5W2H法,太煩人~為免於惹嫌,問出關鍵人亦可(who、whose)!

【溝通確認】
談溝通,就常會聽到一個描述案例:「透過窗子看出去,外面有座山!」
 上述是文字描述;但每個人腦海中浮現的畫面~極可能有很大的差異!
 同樣出現一個窗子(窗框)~
  有人的「山」,是「整座山」!
  有人的「山」,是「山峰」!
  有人的「山」,是「山腹」!(看不到山底,看不到山峰)
  …

「反問確認」用於一般溝通時,主要的目的在於對方表達內容與自己的認知內容相同!
 為求達到相同的認知,常用的概念是:
1. 以明確文數字,進行反問
 「今年的產量,再增加1%!!」
 反問:「去年的出貨量是50萬噸;今年要提高到55萬噸嗎?」
  註~有時候,說話者只是想提高某瓶頸的產量;出貨量,則有「全面性」!

2.倒裝文句,進行反問
 「這個案子~交給『經營分析課』幫忙!」
 反問:「『經營分析課』,要負責這個案子?或只是幫忙?」
  註~「幫忙」的語意,很模糊!

3.確認關係人之訊息
 「某某人知道這件事~你找他協助處理!」
 反問:「您和某某人知會過我要找他協助的事情嗎?」
  註~有無「知會」(尤其是上級),後續的溝通難易度會有差異!

4.以明確日期,進行反問
 「週一,有人要參觀工廠~你安排一下!」
 反問:「您提及的週一,是7/30嗎?」
  註~不同週幾(當日),所表達的「週一」也可能是「下週一」;「日期」較明確!

5.以「文、圖」做為反問確認
 「剛才說的程序,當清楚了嗎?」
 答:「我先繪製簡易的程序(流程)圖~稍後,請您確認!」
  註~當事人可能說多了,或說少了!(合約的白紙黑字~有一樣的意味!)

(…日後想到,再補充…)

【結語】
筆者,在閱讀「品管圈」相關論述時,曾收攏17個關於「品質」的定義!
最喜歡的一個定義是:DIRFT (Do It Right Fisrt Time.)

「第一次就做好」~若事前能溝通清楚,何苦要多做幾次!
第一次沒做好~費時、費工、惹人嫌、心情苦悶、…

BMST心得15A:教育訓練~「反問確認」for「模糊指令」

【前言】
「模糊指令」~意指:「語焉不詳」的工作指令!
 而且,這類指令在多數時候是「簡短、扼要」的!

更糟糕的是:這類指令,最常由「企業主」、「總經理(委任經理人)」發出!
 您敢找他們「理論」嗎?當下屬的「您」,敢抗辯嗎?

呵呵~至少,筆者是不願意的!
 無關「敢理論?不敢理論?」~而是,筆者知道:鼻子摸摸,還是要去做事!!
 指令模糊~然而還是要做對事情,就需要一些技巧、方法了!

【模糊指令】
「老闆」,為何會常出現模糊指令?
 據筆者猜測:是因為他們是「全能工」!
 ~在一心多用的情況下,沒有時間去仔細組織其指令的語言!
 ※談生意時~他們較專心(未分心),思慮是清晰的;很少犯這類錯誤!
 ※交辦事項時~由於是「上對下」,且是熟西的下屬,就不保證不分心了!
 註:專責高階主管(例:生產副總、營業副總)~較不會出現此類情形!

上班族,總希望「工作指令」很清晰~人事時地物,能說清楚!
而在筆者經驗裡,曾出現的「模糊指令」舉例下:
1.「某某人會的,你應該也都會吧!!」 (只有「人」)
 靠~某某人做的事情那麼多!您指的是哪一個區塊?
2.「我知道這不是你的權責範圍,但我沒有其他人可派;所以,…!」 (啥啥啥…)
 靠~找不到其他人,就找我!我比較「細漢」…
3.「你去烤漆一線看一下~我也不知道怎麼說?你看了,就知道!」 (只有「地」)
 靠~至少該多講個「找誰問」吧…
4.「週五,有人要參觀工廠~你安排一下!」 (只有「時」、「事」)
 靠~反問過程,一問三不知!最後,總算問出消息來源~自己去問,較實在!
5.「今年的『目標管理會議』由經營分析課接手!」 (只有「事」)
 靠~然後呢? (其他相關事項,自行處理!)
6.「總經理室,都不做『合約檢視』了嗎?」 (因故生氣~只有「責罵」!)
 幹~人家抽換了簽辦單,跳過了我室:干我屁事!
 (原簽辦單~筆者的會簽意見內容,比原簽辦單內容還多!)

…族繁不及備載…

【反問確認】
在遇上「模糊指令」時~「反問確認」的技巧,會是一個很適合的利器!
透過適當的「反問確認」~可以讓原本模糊的指令內容,多些描述、清晰些!
 ※原本就模糊的概念指令~只能透過反問來確認一些方向,而不會完善指令訊息!
 ※過度扼要的模糊指令~能透過反問,進行完善指令訊息!

例如:「某某人會的,你應該也都會吧!!」 (只有「人」)
反問:「您指的是那部份的作業?」 (詢問「事」~成本評估)
再問:「您希望作到哪個程度?」  (詢問「目標」~成本評估系統)
三問:「您希望何時完成?」    (詢問「時間」~越快越好)

例如:「週五,有人要參觀工廠~你安排一下!」 (只有「時」、「事」)
反問:「週五的哪個時段?」    (詢問「事」~不知道)
再問:「哪個單位、團體來參觀?」 (詢問「人」~不知道)
三問:「您的消息是誰通知的?」  (詢問「訊息」~○○○:總經理的秘書)
 ※大約二次後~就直接問「誰通知的?」或「要找誰問細節?」!

接了「模糊指令」,而不能即時「反問確認」~等同給自己找麻煩!
日後的責難就是~你當時怎麼不問?
 (你總不能回嘴:「您自己都講不清楚…」)

【結語】
想把事情做好~指令必須清楚;指令不清楚,就只好問清楚!

工作能力好~會是「兩面刃」!
 連模糊指令,都能做好~更受信賴!
 然後~就會接更多的模糊指令!

工作說明書中,最後一條/最重要一條:「上級交辦的其他事項!」
(E04~這一項條文,就是管理單位的人刻意加上去的!)

BMST心得14E:教育訓練~「課題達成型」一頁報告書

【楔子】
接續先前的四篇文章(「報告」相關)後,本篇文章將以「課題達成型」一頁企劃書,做為此類訓練(報告撰寫類)的小結!

「問題解決型」、「課題達成型」~是「品管圈(QC Story)」中的用詞;
這二種型態,用於表達「主題選定」的模式;基本上,也容易解;
「問題解決型」~用於解決問題!
「課題達成型」~用於達成目標!

筆者覺得用於「報告型態」的大分類,也是不錯的!
所以,就拿來引用了。

【課題達成型】
所謂「課題達成型」,大多是「現在沒有」的情況下~進行相關的企劃、報告!
某種程度上來說:沒有固定的規範!(抓得到老鼠,就是好貓!)
惟,若能辨識一些特性~報告(課題)達成的機率會提高許多!
一、發生的時機
 1.上級交辦的議題
 2.單位自主想完成的議題
 註:用「議題」一詞~是因為在企劃之前,經常還是「概念」,還不一定是「主題」!

二、撰寫的時機
 1.上級交辦議題的回報 (完成一些規劃作業)
 2.取得上級的支持與授權 (想完成的議題~先有草案/雛型,取得授權以便於執行)
 註:若「報告」獲得同意或支持~常伴隨詳細的企劃作業,要先有相關準備!

三、報告的格式
 沒有固定的格式!
 惟,為便於閱讀、理解與審視,可依「系統(System)」雛型理念進行逆向表達;
  即:Output←Process←Input
  轉換後的理念,為:目標←作業←資源
 參考建議:
 1.可引用的格式:「一頁企劃書」
 2.應有的章節:標題/副標題、目標(期望)、作業大綱、所需資源/支援、行動擬案
 3.附件內容(依需求):參考資料、評估資料、資源列表、作業時程表…

四、注意事項
1.「課題」龐大時,應引用「專案計畫」的模式!
 ※以「一頁報告書」為引,奉核可後~再轉為「專案計劃」。
2.「課題」達成所需作業有其不確定性~計劃推論之程序應嚴守中立、中肯之原則。
 ※為達「成功」之目標~無須避重就輕、隱惡揚善、…等,以免徒增執行變數。

五、逆向檢視
 此類報告,撰稿人之直屬主管~大多事先知情,故亦須擔負相關之檢視、校對之責任。
 「逆向檢視」之意義,即以由報告之後方內容開始往前方閱讀、檢視!
  ※撰寫計畫、報告~大多為「由前向後」撰寫
  ※逆向檢視~則由後向前;可校對出錯別字、語意模糊(定義不清)、邏輯失誤、…
 正向描述、逆向檢視,若都合格~報告的整體內容就不會有大缺失!

【結語】
多數人對於「課題達成型」的模式,都不太熟悉!
 也唯有多練練,才會熟能生巧!

呵呵…

BMST心得14D:教育訓練~「問題解決型」一頁報告書

【楔子】
上承「作業」、「報告」與「一頁企劃書」的描述~歸納為「一頁報告書」的訓練!
筆者,藉此做為各類報告之基本要求!

備註:
1.上述所列的「一頁報告書」~僅為大方向之引導,並不適用於各類文件!
 例:公文、規章制度,都有相應格式;故,非全然適合所有文件之應用!
2.用於企業之「一頁報告書」~依特性:可再分為:「問題解決型」、「課題達成型」!
 本文,將先說明:「問題解決型」一頁報告書!

【問題解決型】
所謂「問題解決型」,是指:在現況條件下,已有「問題」待解決!
在這歸類下,所謂的「問題」~並一定是真的「問題」,也有可能是「期望」、「目標」!
 例如:解決焊接不良因素(主標題/問題),有效提高產能(副標題/目標)!
所以,缺失改善、提高效率、降低成本、提高銷量、…等~都可適用此類型。

【報告格式】
問題解決型的「一頁報告書」,大致上的格式應包括:
○主標題~扼要標示報告所探討之「問題」
 ◎副標題~可省略;但若有需要,則需描述、輔助理解、計畫的目的(願景)
○內文結構~四項,簡潔扼要!
 1.目標:描述計畫的目標、概述作業所引用的理念或方法!
 2.現狀描述:現況概述!
  2.1問題摘要描述
  2.2損失條列描述(有形、無形、其他等)~附上統計數據
  ※損失佐證、說明文件~資料來源、統計方法,皆列為附件
 3.改善對策:摘要描述報告中所建議的改善對策
  3.1條列式描述改善對策
  3.2摘要描述期望達成之效果;
  ※描述須中立,不可「報喜不報憂」~若有不良影響、後遺症等附加問題,亦應反映!
  ※詳細說明、佐證之文件~設計圖、流程圖、實驗/測試資料、…等,皆列為附件
 4.效益說明:描述改善報告所需之投入、效益(有形、無形、其他)等的相關狀況!
  4.1如有「淨效益」~優先描述表達
  4.2摘要描述投入費用(部分資源,需賺換為金額)、經濟效益、淨效益;
  4.3若預期有不良影響、後遺症等問題~以「預期損失」列舉
  ※效益計算資料、參數設定基準與理由、…~皆列為附件
 5.行動:建議目標對象可採取的行動!
  5.1報告經上呈至核決主管~撰稿者,應以其立場做出「作業擬稿」
  5.2「作業擬稿」,應指明「負責單位(人)」、作業內容、注意事項、…;
  5.3若有關聯單位(例:配合單位、協助單位),亦應如上列出。
  ※若涉及單位過多、作業複雜度高~「召開協調會議、說明會議」,亦列入作業事項。

【補充說明】
重大問題的改善、克服~經常伴隨著重大的「淨效益」!
從「經營管理」的角度(企業主、委任經理人)來看待事情~
 為了重大的「淨效益」,就改去做!(只要沒有太多的衍生問題、後遺症!)
以「經營管理幕僚體系」的角度來看待「報告」這件事~
 既然用心新撰寫~當然要得到「企業主或委任經理人」的認可~以免白費心血!
所以,「重大的淨效益」~是專案報告被認同、核可之主因!

曾經,筆者所帶領團隊就針對「降低原料組合總成本」做出建議報告~
 極理想的條件下,期望淨效益:人民幣2000萬元/年!
  「委任經理人(總經理)」~看了這數字(淨效益),當然就准了!
 當然,涉及單位很多(七、八個一級單位)~由筆者團隊召開協調/說明會議!
  「總經理批示」、「人民幣2000萬元/年」~沒有一個單位敢持「反對立場」!
 會議很順利的進行;各單位僅就自身疑惑、不明的事項,進行意見交換!
  一年後,結算的實際效益達:人民幣500多萬元/年!

還是那句話:計畫,是計畫「成功」的!
容易閱讀、理解的敘述、合乎理解的邏輯架構、合理報酬(淨效益)、詳盡的作業程序、…
然後,就自然而然的拿到「雞毛」(當令箭)~就可以揮灑出一片天地成就!

【結語】
別說「別人不懂你」!
 問問自己:還有哪些沒做好?!

如果,你有「決策權」~
 可以叫手下的人員去做好意見表達的工作(文書作業)!
如果,您沒有「決策權」~
 就乖乖的自己做好意見表達的工作(文書作業)!

方法,其實都不算難!
 有心?無心?

呵呵…

【後記】
在撰寫「問題達成型」一頁報告書之前,「情報(資訊)蒐集」的作業很重要!
這不單單是整個報告內容正確性的依據,在此過程中與「相關單位」交換意見也很重要!
 若可,「不吃獨食」~也是與各單位保持良好關係,確保計畫執行順利的關鍵!

除外狀況:
若涉及單位的立場與我單位會明顯相反~考量以企業利益優先時,…
 筆者會選擇先上呈,先取得核可授權!

BMST心得14C:教育訓練~「一頁企劃書」

【楔子】
「一頁企劃書」~是一個很重要的工具!
筆者曾讀過一本書:「一紙致勝」!
 (在博客來網路書局,應該還可以查到這本書!)


【一紙致勝】

在書中,作者以其過往經驗寫出了「一頁企劃書」的重要性!
 (當然~在以「說故事」行銷的年代裡,筆者也不知道這是「事實」,還是「故事」!)
在書中的故事~作者幸運的接受一位富人的教導!

許多人,帶著自己的創意、企劃書,希望能得到有力人士的認同~
 能得到一些支援、資源,以執行自己的企劃案!
這些企劃書,想要詳盡的表達創意、企劃內容~往往就是「厚厚的一本」!
富人、成功企業家~會有時間看嗎?
 這些企劃書,將會被堆疊成「厚厚的一疊」!
 被看到,是幸運的!沒被看到,是正常的!

富人的教導~企劃書的精髓,應該要做成「一頁企劃書」,並附在「企劃書」之上!
 「一頁企劃書」,有助於您的目標對象能快速閱讀、理解您的企劃內容!
 透過幾分鐘的閱讀與理解,若目標對象對這個企劃案有興趣~
 他就會願意花更多時間去閱讀您的詳細企劃書,或者約您前來說明!
 想要成功,這是必要的作業(投資)!
此後,作者都依循這樣的建議。

【附帶說明】
在「一紙致勝」的書末,附上了六個「一頁企劃書」的案例!
然而,筆者並不想直接轉貼其內容!
故,只能以自己部落格中的貼文進行分享~
 案例分享:「一頁企劃書」範例(「創意產業學園」計劃)
 網址:https://wp.me/s9SCuv-cii

「一頁企劃書」的格式,大致上包括:
○主標題
○副標題~輔助理解計畫的目的(願景)
○內文結構~四項,簡潔扼要!
 1.目標:敘述計畫的目標、目標!
 2.財務:敘述財務預算的相關狀況!
 3.現狀:現況概述!
 4.行動:建議目標對象可採取的行動!

【結語】
筆者看到「一紙致勝」這本書,大約是在200X年!
 「一頁企劃書」的理念~與筆者在大學年代,班導教導的作業理念是一致的!
 所以,很快就接受了作者的意見。
其後的一些特殊報告,也會採取這樣的作業方式!

想像一下~您都願意用心去撰寫厚厚的一本企劃書;
 何不再多花十分鐘製作「一頁企劃書」!
「一頁企劃書」~給您的目標對象方便,花幾分鐘閱讀與理解!
 有興趣~他自然會花更長的時間去了解詳細內容(完整企劃書);
 沒興趣~您也不必傻傻的等他閱讀到您的大作!

這是適當的作法~遞上「完整企劃書」的同時,也附上「一頁企劃書」!
計劃,是計畫「成功」的!

BMST心得14B:教育訓練~「報告寫短些!」 (對話錄)

【楔子】
這篇記錄~是筆者在「燁輝企業」任職時的故事!
某次,在辦公室~直屬主管出了他的專屬辦公室,對著筆者招手,要筆者過去…
當然,身為「小小工程師」~就快快的走過去了…

備註:
1.第一任主管~是原面試筆者的主管,後來離職了!
2.文中的這位主管算是第二任主管,也是跟隨最久的主管!

【對話錄】
主管劈頭就說:「○○○(筆者的姓名),你的報告能不能寫短些?」
 (筆者,一臉茫然~不知「前因後果」!)
主管:「你的報告,隨便一份都有十幾頁,甚至幾十頁!」
   「不能短一些嗎?看你的報告,很花時間啊!」
 (筆者笑了~知道是怎麼回事了!)

筆者:「廠仔~我的報告,原則上只有『一頁』呀;真寫不完結論時,才會有『第二頁』呀!」
主管:「哪有!隨便一份都很厚!!」

筆者:「廠仔~您有沒有注意到:第一頁之後,有一張『空白的色紙』?」
主管:「有啊!那是什麼意思!!」

筆者:「那張『空白的色紙』之前,就是『報告』呀!色紙之後,全部都是『附件』!」
主管:「…」
筆者:「我的報告格式~儘可能都寫在『一頁』,以方便您們的閱讀、檢視!」
   「在報告中,有些敘述、推論的陳述,是依照邏輯,一路寫過去!」
   「所以,有些資料、數據,會直接呈現答案、結果~並註記是『附件N』!」
   「您若覺得該數據、結果有疑惑時~可以翻附件去了解細節、參考論述或計算方式!」
   「若覺得邏輯(數據)沒問題,就可以繼續看下去~一頁看完,報告就看完了呀!」
   「後面的附件~閑閑、好奇,可以看! 沒空,就不要看呀!」
主管:「…」
筆者:「如果您還是覺得這樣的格式不妥~日後,我就將附件抽掉吧!」
   「如過,您看了報告而覺得有疑惑、不妥~再叫我過來解釋吧!」
主管:「…」 (沉默呀!)
   「算了~維持現況吧!」(然後,當然就走了呀!)

【結語】
嘿嘿…,筆者當然會偷笑!
自意會出主管的行為反應時~就知道明清楚後,他不會叫筆者改變格式!

笑話~這種報告格式閱讀起來,多簡單呀!
 (是做報告的人~比較辛苦啊!)
「一頁」,就能看完整份報告的問題與結論!
有疑問,就直接翻到附件裡去找證據(資料)~而不必去找人!
 (找人~有時候,還會「一時三刻」找不到人哩!)
甚至,報告的附件中~還有自行證明論述正確的佐證資料…
 (檢視報告~還不需要閱讀者想法子去驗證論述是否正確哩!)

這樣的下屬~多好管理呀!
 (簡直是:不必管呀!)