BMST心得19F:教育訓練~不知道≠不存在!(人民幣匯率)

【楔子】

愛因斯坦對科學的定義…

1.人類已知的科學

2.人類未知的科學

3.非科學

本篇文章,將以曾經對夥伴的思維衝擊訓練:「人民幣匯率」,進行一些觀念性的說明!

【前言】

因為工作任務的需求,「經營分析課」須要追蹤人民幣匯率(兌美元)的資料…

 根據每日人民幣匯率的資料,做出趨勢圖;

 每月下旬~判斷趨勢走向,並推估下個月的「人民幣匯率」,供決策參考之用途!

說明:筆者於燁輝(中國)任職期間為:2007.06~2014.02;

 該段期間,人民幣匯率(兌美元)由7.X,逐步升值到6.X;

 期間雖偶有波動,但趨勢基本上維持升值走勢!

【對話錄/匯率趨勢推估】

筆者:「您們在公司任職也有好幾年了…」

   「每個月下旬,我們都要準備一些資料,做為下個月盤價制定的參考數據!」

   「大家,猜猜人民幣匯率(兌美元;以下同)~大概可以升值到多少?」

   (註:在印象中~此對話時,人民幣匯率約在6.8左右)

夥伴們答:「6.5」 「6.0」 「6.3」 …

筆者:「或者,也可以猜:貶值到多少?」

夥伴們:「…」 (無言~似乎,沒人想猜貶值…!)

筆者:「不猜貶值;那,有沒有人要猜『5』,或更小的數據?」

夥伴們:「…」 (沒人理~似乎,覺得不太可能!)

筆者:「唉…您們還真是:沒有想像力! 不知道~就要去『多看書』!」

【對話錄/匯率的歷史】

筆者:「我知道,有段期間的人民幣匯率是『1.8』…」

夥伴們答:「怎麼可能?」 (他們很驚訝,不太能接受…)

筆者:「您們之中~三個人是80后,一個人是70后;我則是60后!」

夥伴們:「…」 (他們應該正在奇怪~與出生年代,有啥關係…)

筆者:「您們都知道:1979年,大陸進行改革開放;而您們不是衛生出,就是很年幼!」

   「您們知道在1979年以前的匯率嗎?」

夥伴們:「…」 (呵呵~又是「不知道」的表情…)

筆者:「在1949年,大陸解放而成立了新中國~二岸就因為政治理念而分開了!」

   「您們已經知道:我是台灣的『外省人第二代』!」

   「在1970年初期~我父親已經聯繫到家鄉的親人~我祖母已過世,而姑姑仍健在!」

   「在其後的每一年~我父親都會寄錢給姑姑與其他的親人!」

   「當時~新台幣,不能直接兌換;所以,新台幣要先換成美元,再換成人民幣!」

   「當時(1970年初期)的匯率,大約是~新台幣/美元=40,美元/人民幣=1.8!」

夥伴們:「…」 (當時…呵呵~真不知道在哪裡…)

筆者:「據聞:二戰剛結束時,中美英蘇維戰勝國~匯率為1:1:1:1!」

   「後來,中國內戰爆發~中國貨幣的匯率就開始紊亂了!」

   「國民政府退到台灣~很窮;為了賺外匯進行了貨幣貶值,當然當時的台灣也很弱!」

   「1979年~大陸開啟了經濟改革的方向,所以人民幣也做了大幅貶值的動作!」

   「就我所了解~人民幣曾貶值到大約『9』左右;我父親於黑市換到『10』!」

夥伴們:「…」 「是喔…」 (原來如此…)

筆者:「您們也唸過『經濟學』~貨幣貶值,是國力衰退的表徵,卻也是有利出口的利器!」

   「曾經,台灣賺了不少外匯(順差)~在1980、1990年代,被迫升值!」

   「如今,大陸賺了更多的外匯(順差更大)~當然也會被要求、被迫升值!」

   「可以理解嗎?」

夥伴們:「是」 「可以…」

筆者:「『貨幣政策』,是國家的事!或者,是人民銀行的責任!」

   「我們的工作執掌~則須要理解、預測匯率的走勢…,為公司決策提供一些訊息!」

   「在工作上,無論是『觀察』、『預測』~都只是很短的『期間』!」

筆者:「在時間長河裡~我們的壽命都算很短;我們能觀察到的事情,真的不多!」

   「今天談『匯率』~只是要強調:不知道≠不存在!」

   「而我想再次強調的是:從系統思考的角度,若沒有足夠的證據,就無須預設立場!」

   「有空,要多多讀書…可以理解嗎?」

夥伴們:「是」 「可以…」 (呵呵~似乎很高興;也不知道會不會拿去耍別人!)

【對話錄/第二部】

時間/背景:2018年十月,一位小夥伴當選「優秀員工」,接受公司獎勵而來台旅遊。

 旅遊行程路經高雄,而有一天的「自由活動」時間!

 於是有了一段新的對話!

 (算是筆者對夥伴在『系統參悟』的教導與驗收…下述,僅蒐錄『匯率』的對話!)

(註:小夥伴是較後期到職,所以『曾經的匯率波動歷史』要先補上~內容:略)

筆者:「中美貿易大戰開始了~人民幣目前貶值,且已經快破『7』了!」

   「您覺得:人民幣匯升值到『5』嗎?」

小夥伴:「不太可能吧…」 (呵呵…,應該是一時間,腦筋又轉不過來了…)

筆者:「呵呵;看來,連『5』都不敢想像~就更難想像『1』了!」

筆者:「台灣,無論是『統派』、『獨派』~都不需要再背負恢復漢唐榮耀的包袱!」

   「大陸~繼承了『中華民國』的位置,換您們擔負復興華夏歷史、榮耀的責任!」

   「您覺得:『中國』想不想當世界上的老大?」

小夥伴:「想…」 (應該是「教育」使然…)

筆者:「『中國』,想當老大~就要負起責任!」

   「若連『1』的責任都不敢想~您覺得『中國』能當老大嗎?」

小夥伴:「…」 (默認了…)

筆者:「中美貿易大戰~若『中國』贏了,『人民幣』敢不敢升值?」

小夥伴:「敢!」

筆者:「沒有永遠強盛的國家~若『美國』衰敗了,匯率可能變成『0.5』!」

   「『中國』還須要繼續耍賴皮~讓匯率停滯在『5~7』嗎?」

   「真的這樣~我會瞧不起『中國』…」

小夥伴:哈哈哈…

筆者:「今天討論的結尾~還是要強調:不知道≠不存在!」

   「而再次強調的是:從系統思考的角度,若沒有足夠的證據,就無須預設立場!」

小夥伴:「嗯!」

【結語】

從「系統思考」的理念做出發~只是在找答案!

 各個不同時期的答案~也或許是「不一樣」的…

解構「慣性思維」、「僵化思維」~只是未了尋找更正確的真理!

 休息,是為了走更遠的路!  蹲下,是為了能跳得更高!

BMST心得19D:教育訓練~解決塞車問題vs禁用汽車(真因)

【前言】
筆者在大陸工作期間,在「常熟市」的「沿江工業區」…
 常熟市的行政位階是「縣級市」~其特性,約當於台灣的「縣轄市」。
 常熟市,屬於「蘇州市」轄下;而蘇州市的位階為「地級市」~約當於台灣的「省轄市」。
由於鄰近「上海市」~所以,多數台籍幹部(日後,簡稱:台幹)返台,會由上海市出境/入境。
 上海市,登記人口1,200萬,流動人口1,200萬,商務(含旅遊)人口500萬;
 所以,聯外交通很煩忙;雖然仍在大力推動交通建設,在上下班尖峰時段,仍有塞車現象。

【對話錄/塞車】
筆者:「常熟,就在上海的旁邊~我們都知道:上海人多、車多…」
   「我聽說:上海為了解決塞車問題,提出了一些措施…」
   「您們知道有哪些措施嗎?」
   「又,有什麼方法~可以根本解決『塞車』的問題?」
   (詢問過程中,筆者在裝傻…以掩飾衝擊思維的訓練企圖…)
夥伴們答:「特定時段,管制『市外汽車』進入上海…」 (市外汽車~非登記于上海市的企車)
   「藉『車牌號碼』,分單號/雙號~分別於單/雙日行駛」 (有點忘了是上海?北京?)
   「…」
   (管制作法、新聞、想法、…有很多~內容,忘了!)

討論差不多時,筆者一抬手~暫停了夥伴們的發言…

【對話錄/名目上的斷根】
筆者:「嗯~都不錯…」
   「我個人的措施構想,非常簡單~禁止所有汽車進入上海!」
   「沒有汽車進入~就不會『塞車』!」
夥伴們:「啊…」
   「這辦法,不行吧!」
   「…」
   (有點混亂…;基本上,對於筆者的這項做法~不認同…)
   
筆者:「呵呵~剛才,我在前面發言是敘述了一些『情況』,…」
   「但,最後一句:『有什麼方法~可以根本解決塞車的問題?』才是我今天出的題目呀!」
夥伴們:「…」 (老大又耍賤~沉默抗議中…)

筆者,很嚴肅的敘述:「小時後~我的指頭被美工刀劃傷,手指頭疼…」
   「我哥哥過來,說:『把手掌砍掉~手指頭就不疼了!』」
   「我答:『把手掌砍掉~手掌會更疼呀!』」
   「我哥哥,說:『我只說:手指頭就不疼了!沒說手掌會疼呀!』」
   「我哥哥,續說:『還有,在剛才的對話過程中~你稍微忘了手指頭會疼的這件事…』」
夥伴們:「噗…」 (有人笑了…)

【對話錄/問題vs對策】
筆者:「剛才,我說的小故事~好笑嗎?」
夥伴們:「嗯…」 (笑…)

筆者:「剛才,我提出的『塞車』解決方案~好笑嗎?」
夥伴們:「…」 (似乎,又混淆了…)

筆者:「很多人,遇上問題而被要求提出『解決方案』…不就是這樣的答覆嗎?」
   「只不過,我剛才的解決方案~更『明顯』的荒誕而已!」
夥伴們:「…」 「好像是…」

筆者:「經營分析課,會參與許多重要會議…」
   「尤其是『總經理』主持,或是『總經理室』主導的會議~我課就是當然的事務小組!」
   「您們常聽到一些主管被詢問後的答覆…包括:原因說明、因應措施、問題對策、…」
   「您們所聽到的這些較差的答覆內容,會有哪些不好的感想?」
夥伴們:「頭痛醫頭,腳痛醫腳…」
   「牛頭不對馬嘴…」
   「答非所問…」
   「治標,不治本…」
   「…」
   (呵呵…;「說別人」~都可以很輕鬆!)

【對話錄/治標vs治本】
筆者:「嗯,您們覺得總經理是不是笨蛋?聽不出來?!」
夥伴們:「嘶…」 「不是吧!」 「…」

筆者:「呵呵,他如果笨蛋~就不會當上『總經理』了!」
夥伴們:「嗯…」

筆者:「那些主管的隨意答覆~有些是一時間沒答案、想不出對策,有些是虛應了事,有些…」
   「我被『總經理』要求去追蹤並改善一些弊端、問題…」
   「您們歸我管~所以,也得陪我追查…」
夥伴們:「喔…」 (有點傻眼!)

筆者:「追蹤並解決問題~是針對一個『系統』的研究過程…」
   「『治本』是理想的目標作法;暫時做不到時,『治標』可以先因應…」
   「然而,最重要的是:真正的『要因』!」
   「找不出『真因』~所有的對策,都會淪為『治標』的手法!」
夥伴們:「…」

筆者:「回到剛才的問題:針對『塞車』,去管制車輛進出~是暫時的治標作法…」
   「提高稅金、限制『車輛數』、新增道路、…~也可能只是暫時的治標作法…」
   「那,問題是什麼? 或者說:需求是什麼?」
夥伴們:「交通需求…」 (清醒了!)
筆者:「嗯,答對了!」
   「人們湧入上海市…,有不同的目的! ~出勤、商務、旅遊、物流、…」
   「整體的規劃問題,很大! 包括了:交通需求的分析與其因應之道!」
   「其中的因應之道,又可分為:私有車輛、公共交通、動線規劃(道路)、…!」
   「範圍太大了~我們就不必再思考、研究這個範疇!」
夥伴們:「…」

【對話錄/真因】
筆者:「我們將範圍縮小到『沿江工業區』…」
   「這裡的開發目的,較為單純:這是一個工業區,以『製造產品』為主的區域!」
   「廠房、設備先除外! 簡單說:招募一群人,把原料運進來,把產品運出去!」
   「所以,我們這裡的交通、運輸,大致上就是:物流(原料/產品)、出勤(人員)…」
   「物流~靠河運、陸運;會用到船運、貨運、管路(油、汽、水、電等)…」
   「出勤~基本上靠陸運;會用到巴士、汽車(自架)、電瓶車、…」
   「想清楚了需求~相關的檢視、規劃、分析、改善、…,不就簡單了?!」
夥伴們:「嗯…」

筆者:「當我課前往至各單位、各現場,進行一些流程(問題)訪查時,也大致如此…」
   「進行分析、調查時,也要了解一些實際上的需求;最好,能找出『真因』!」
   「先前,提過『QBQ』~問題背後的問題,也就是這個方向!」
   「單看表象,或僅是聽其敘述~常常只會接觸到表面的狀況!」
   「遇上問題~能比別人看得更深入,就有機會提出更深入的解決方案!」
夥伴們:「是…」

筆者:「呵呵~您們覺得,還要針對我剛才提及的『簡單結論』要討論嗎?」
夥伴們:「哈哈…」

【對話錄/結語】
筆者:「這世界上,不缺『人』!」
   「同時,這世界上也不缺『人才』;特別是:那些『自稱』、『他封』的人才!」
   「真正的『人才』~自己知道!」
夥伴們:「…」 (有些狐疑…不懂其意!)

筆者:「您們想要學,而我願意教~我們達成了共識、願景…」
   「當有一天,您們自己建立、擁有自己的『系統』時~您們自己會知道!」
   「有『系統』時~做事,就會有方法!」
夥伴們:「嗯…」

筆者:「我不能保證您們的表現會得到對應的酬庸~晉升、加薪、…」
   「但,我不會藏私~我會的、我懂的,我都教! 我保證您們會學到一些東西!」
   「當您們學會『系統』時~燁輝(中國)不能給您們的,就去外面要!」
   「我也能保證~當您們練好功夫,要離開的時候,我不會用『人情事故』去約束您們!」
   「現在,就是一份工作!~做好工作,學到東西! 可以嗎?」
夥伴們:「好…」

【後記一】
本文所述,雖是曾經的「教育訓練」經驗分享;更多的是:關於「第五項修練」的觸發!

在傳授「系統」觀念的過程中,與其說是「教導」,還不如說是「啟發」!
也誠如筆者對夥伴所述:「我不會教『系統』!也不知道該如何去教『系統』!」
 「我只能一次、又一次的帶您們到『系統』旁,然後告訴您們:這是一個『系統』…」
 「在很長的時間裡,您們還是不懂『系統』!」
 「直到有一天~您們突然發現:『這就是系統』!」
 「恭喜! 您找到了!」

【後記二】
筆者也曾對夥伴說:「每個人『系統』,都不會一樣!」
 「但,系統就是系統!」
 「系統,或許會有大、有小…」
 「您們或許會覺得自己的系統,比我的系統小!」
 「同樣的,我也覺得我的系統,比『彼得.聖吉』的系統小!」
 「不必介意…反正,毎個人的系統~都不會全然相同!!」
 「有自己的系統…很幸運、很幸福~至少,已經踏出了第一步…」

BMST心得19C:教育訓練~土地所有權(名目vs實際)

【老規矩…】
解構「慣性思維」的說明案例…
 重點不在於取得「答案」、「結論」,而其訴求是在「訓練」的過程!

【對話錄/土地制度】
筆者:「我們都聽過:兩岸的『土地所有權登記』的制度~並不一樣!」
   「台灣的土地登記~採取『私有制』,可以登記在個人(含:法人)名下!」
   「大陸的土地所有權~則全部是『國有』!」
   「您們針對兩岸的土地所有權制度,有什麼看法?優點?缺點? ~任意發言…」
夥伴們答:「…」
 (私有/國有~都有人覺得不錯!)
 (任意發言、討論~很熱鬧,約十分鐘!)
 (以下,省略2000字…更正確的說法:筆者年紀大了,對於不在乎的內容…忘了!)

討論差不多時,筆者再度發言了…
筆者:「嗯~大家都不錯;都很有看法、想法…」
   「我個人的看法,更簡單~『實質意義』上:都一樣!」
   「就是~政府(國家)說:『土地』是我的!」
夥伴們:「…」
   (默然…;大概是覺得這個結論~很奇怪…)
   
筆者:「在大陸,土地是國家的~想要使用土地,就要為了『使用權』而付錢;」
   「在台灣,我買了土地,登記在我名下,但政府仍會向我索取『地價稅』~也是要錢!」
   「制度名稱不一樣,但實質意義仍然是一樣~都會來要錢…」
   「您們覺得,對我的『結論』有爭議嗎?」
夥伴們:「哈哈…」 (這個死老頭~又在玩思維的「跳脫遊戲」…)

【對話錄/名目vs實際】
筆者:「學過『利率』的人都知道:有『名目利率』和『實際利率』的說法!」
   「二者的差異性,在於:『單利』、『複利』的計算方式!」
夥伴們:「嗯…」
筆者:「今天討論的議題,只是一個『引子』;希望您們不要被『名詞』給矇了…」
   「在未來~您們和許多單位互動時,會接觸到許多『名詞』,甚至是『專有名詞』…」
   「碰到了不懂的『名詞』~讓他們說明定義、公式;嘗試著去了解『實際』上的意義!」
   「只有搞清楚『名詞』的真正涵義,您們才能抓到專案任務的問題重點…」
夥伴們:「那,別人不肯說;或者,不肯下定義呢?」
筆者:「交代不清、說不清楚~就很有可能是有問題…」
   「也許,他們故意隱瞞…;也許,他們真的不清楚…」
   「基本上~我們不對他們的行為,做出假設性的判斷!」
   「您們可以對不清楚的訊息,自行註記! 『知道』~不代表要相信!」
   「在公司裡行事~我們代表『總經理』…~『老總』不反對,沒什麼大不了的阻力!」
夥伴們:「OK…」

【結語】
許多時候,我們會聽到合理的、偉大的「名詞」…
 然後,就接受了! (沒有懷疑…)
從「系統」的角度而言,這是錯誤的!

有些友人說:「這樣思考~人生,不累嗎?」
筆者:「習慣了!」 (習慣了~思考/判斷的速度,也變快了!)
※另一個涵意:「為自己活!為自己相信的理念而活! 而不是為了別人的『口號』而活…」

BMST心得19B:教育訓練~華夏歷史的陳述方式(時間軸vs地理軸)

【寫在前面…】
承前一章{BMST心得19A:教育訓練~解構「慣性思維」}…

當筆者與夥伴們(經營分析課/課員),在達成團隊共識、願景之後~
 在許多課會進行之時~筆者,偶而/突然會插入一個「奇怪的議題」!
 所以,有許多次的「議題(訓練)」,是以「對話/討論」的方式進行。

會用「偶而/突然」的字眼,就是因為「時機」的選擇:不讓他們有「心理準備」…
而這些「議題」,只是希望讓他們練習「多元化思考」的習慣~並不會太在乎結論、結果!
 由於有共識~他們也清楚筆者的目的…會笑鬧,但不會翻臉!
 (筆者身為台灣人~在大陸地區討論「敏感性政治議題」…嘿嘿,夠膽!!)

【對話錄/第一段】
筆者:「1949年,人民解放軍解放了全大陸,建立了『新中國』;請問:『中華民國』,滅了沒?」
夥伴(2、3人)答:「滅了呀!」

筆者笑笑…
筆者:「換個問法~清兵入關,明崇禎皇帝於煤山自縊;在歷史上,朝代改寫為:『清朝』!」
   「再問一次:『明朝』,滅了沒?」
夥伴(1人)答:「滅了!」 (其餘三人沉默…)

筆者笑問:「那,在崇禎皇帝自縊之後的所謂『南明四王』、『明鄭(鄭成功據台)』又算什麼?」
夥伴答:「…」 (我想:他們有點昏頭了~他們的歷史,應該不是這樣教的…)
筆者笑問:「『南明四王』、『明鄭』~算是「清朝」的人?還是「明朝」的人?」
夥伴答:「明朝…」

呵呵…
筆者:「重新再問一次~『新中國』成立後,『中華民國』滅了沒?!」
夥伴答:「…」 (觀念上~混淆了?不敢答?)
筆者:「在大陸所撰的歷史年表裡~1949年後變成了『新中國』!『歷史』記錄,有錯誤嗎?」
夥伴答:「…」 (糊塗了?答不出來了?)

呵呵…
筆者:「好了,耍寶結束!!遊戲結束!!」
   「『歷史年表』的記錄~沒有錯誤! 1949年後,確實該改寫為:『新中國』!」
   「華夏的『歷史年表』記載方式~是以『誰佔據中原當家做主』的時間為原則!」
夥伴答:「…」 (他們在看「老大」耍寶~無言了…)
筆者:「華夏的『歷史年表』~是以『時間軸』進行敘述的模式…!!」
   「然而,您們也應該清楚~任何一個朝代的分裂、統一,都不會是一個『時間點』就全面完成!」
   「在『地理軸』,經常是很混亂的!對嗎?」
夥伴答:「嗯…」 (點頭~筆者覺得:他們是習慣性認為敘述合理的行為…)

筆者:「所以,1949年後~『中華民國』滅了沒?!」
夥伴答:「沒…」、「還沒…」、「還沒滅…」 (零零落落的答案~被矇了…)

筆者:「這裡有『共產黨員』嗎? 將這群『認為中華民國還沒滅亡』的人員逮捕吧!」
夥伴答:「…」 (傻眼…)
    「老大,不帶這樣『玩人』的吧…」 (總算、稍微、清醒了…)

【對話錄/第二段】
筆者:「不鬧了! 『政治』議題,還真不適合我們討論!」
   「『顛覆歷史認知』,不是我的訓練訴求!」
   「『中華民國滅了沒?』,也不是我說了算…」
   「我只是藉著這樣的議題,衝擊您們的慣性思維…」
   「讓您們能想起:多看看、多想想一些事務的面象…建立自己的思考體系、思維模式!」
   「真能回歸到第五項修練的『系統思考』~才是我要教給您們的東西!」

筆者:「大家應該都聽過『瞎子摸象』的故事吧?!」
夥伴答:「有…」 (都點頭了…)

筆者:「不同的人(瞎子),摸不同的部位~會得到不同的答案、比喻!」
夥伴答:「嗯…」 (點頭…)
筆者:「如果,同一個人~若多摸幾個部位,是不是就不會再堅持一個結論?!」
   「同樣的,同一個人~若將整頭象都摸完了,是不是在他心裡就會有概念性的輪廓?!」
夥伴答:「是…」 (點頭;邏輯上合理了…)

筆者:「您們都知道我是『台灣人』;我也知道您們是『大陸人』!」
   「『兩岸』分隔數十年~政治教育差異很大…;潛意識的差異就很大!」
   「我故意選『中華民國』為開場…~因為,我猜:您們一時間會無法『轉念』…」
夥伴答:「…」 (無言…)

筆者:「如果,我在一開始的時候就以『瞎子摸象』為例;應該對您們不會有這麼大的衝擊!」
夥伴答:「嗯…」

【對話錄/第三段】
筆者:「提一個以前的故事,給您們聽聽…!」
   「在我念大學時~我們一群同學在聊天…!」
   (其中一位『方姓』同學是很優秀的!)
   (場景:還是在課會中)

方同學提出了一個議題:「『共產主義』,好不好?」
其他同學:「不好…」 (很直覺式的回答…)

方同學:「你們怎麼知道『共產主義』不好?」
其他同學:「書上說的…」,也有人答:「別人說的…」 (大致上,都未經細細思索…)

方同學:「書上寫的、人家說的~你們都信?」
其他同學:「…」 (愣了…)

有人不服氣了,反問:「那,你(指:方同學)說:『共產主義』,好不好?」
方同學:「我不知道呀…」
其他同學:「…」 (玩人嘛…)

方同學:「我想:我們都沒看過『共產主義』的相關論述;只能『聽說』…」
   「事實上,我們都沒有辦法驗證『我們這邊』的說法;因為,『立場』是對立的!」
   「我想說的是:『知道』,也不一定就要把『它』當做真理…」
   「驗證後、或推論合理後,再相信…這樣,比較算是做學問應有的態度!」
其他同學:「…」 (點頭;算是同意了…)

【對話錄/第四段】
筆者:「好了;我們不討論『政治』了…!」
   「從『系統思考』、『系統檢視』的角度做出發…!」
   「在未來,您們可能會蒐集到不同的證據、資料、…;甚至,您們不喜歡、不認同、…」
   「不必排斥:您們所厭惡、不喜的訊息~因為,那些訊息都可能是『事實』…」
   「或許,您們不喜歡、不認同這些『事實』~但,請學習尊重這些事實的『存在』!」
   「如果您們一直維持事前就預設立場~很可能會像『瞎子摸象』般,提出偏頗的論點!」
其他:「…」 (點頭…)
筆者:「未來,我們原則上採取『就事論事』的態度…」
   「同樣的!您們也可以質疑我的論點…我也可以接受挑戰!」
   「您們提出的論點更好~我,也可以改掉我原先的論點、作法;不必擔心我會報仇…」
   (嘿嘿…)

筆者:「我聽說:您們受『五四運動』影響很深…『德先生(民主)』、『賽先生(科學)』、…」
   「事實上證明:『今日的科學』,常常會推翻『昨日的科學』…」
   「想通了,笑一笑就好…」
   「我們也不必去否定『昨日的科學』的價值…那,已經是『事實』!」
其他:「OK…」 (點頭…)

筆者:「最後,要說的是:我們單位不同於『一般的單位』…」
   「一般單位,有特定的組織權責~為了維持作業品質,必須遵循『標準化』的原則!」
   「即使,他們有意進行改善~也必須在特定條件(例:離線、模擬)下進行。」
   「我們『經營分析課』,除了評估作業外,有更多的專案任務是不定性的作業…」
   「這些不定性的工作特性,就是:有『原則』,沒『細則』!」
   「所以,只要『原則』正確~我的指示,也可以挑戰!」
   「我不會希望將您們訓練成『聽話』的管理師…」
   「上述的案例、說明想要表達的理念,清楚了嗎?可以接受嗎?」
其他:「OK…」 (點頭…)

【結語】
筆者對夥伴陳述的理念裡,「經營分析課」,是內控單位!
 所有對公司、對經營管理有益的研究專案,都可以去做!
 ~除了「財務」、「人事」須先向筆者報備、知會一下!

所有的研究、改善專案~有初步結果後,除非「上級指示:暫緩…」!
 就會嘗試去做到底!

「經營管理幕僚」,有時候也像古代文官般的有傲氣、矜持、傻氣…
 筆者,不擔心!
 正如筆者向夥伴所做出的陳述:「將自己的功夫練好,哪裡不能去…」

BMS12:「經營管理幕僚體系」~相關的作業方針!

【楔子】
「經營管理幕僚體系」會去做些什麼事情?
 ~前面的文章提及了「企業主的意念」、「客製化呈現」!
基本上,這個體系仍是直接、間接從事於「經營管理類」的相關作業。

【工作方針】
「經營管理幕僚體系」所從事的相關作業,與工作分針有關!
其工作指令,大致上分為二大類:上級交辦的指令、自發性解決問題的動力!

○上級交辦的指令~大致上的特性如下:
 ◎重大事件評估~例如:投資、併購、重整、…等事件的分析、企劃、評估作業。
 ◎重大問題克服~尤其是跨單位的協調、整合問題
 ◎具不確定性的議題~針對企業主亦無清晰概念的領域,做出預先的調查、研究作業!
  (註:企業主可能剛聽到某類訊息,僅有模糊知曉的訊息~需要進一步了解!)
 ◎內部控制~尤其各單位效率提升的需求
 ◎體系願景~由企業主與體系主管(幕僚頭子)公同擬定的發展方針(長期性、持續性)
○自發性解決問題的動力~常源自此體系與相關單位的接觸而引發了某些意圖
 ◎常聽到的重大干擾因素~各企業的部份會議中,常會提出的問題(干擾因素)
 ◎陳疴舊疾~隨著企業經營,長年無法克服的老問題
 ◎好奇心~因作業需求而接觸某些事物,而產生好奇/創意的構思!(註:常會將案件送給權責單位!)
 ◎其他~常因賭氣(競爭)、趣味、創意(突發靈感)、…,而去進行研究、模擬而產生的案件!

【作業說明】
在任何一家企業中的「單位」~總要有些績效,以證明該單位的必要性、存在性!
 「經營管理幕僚體系」,亦同!

如何證明「經營管理幕僚體系」的價值,即其存在的合理性~此體系,也必須做出一些績效!
○「經營管理幕僚體系」與其他單位的關係
 ◎偏向於合作關係!(不是「稽核」作業!)
 ◎主要績效,以不傷及權責單位威信為原則~必要時,均為「合作案」吧!
  §小案件~分析、企劃後,私下交由權責單位去執行!(呈現於單位工作報告~不公開!)
  §重大案件~名義上都「合作案」!(執行~總是由權責單位去做;說合作~也不為過!)
○跨單位案件~一律「公開」
 ◎多數的「跨單位案件」(非「公告」、「說明」)~大多為重大案件!
 ◎因為「跨單位」,則必有溝通、協調、整合、分工等事宜…
  §若企業主為「主席/主持人」~則「經營管理幕僚體系」即為:事務小組!
  §若企業主交辦~「經營管理幕僚體系」即為:主導單位(臨時性權責單位)!
 ◎此類案件~有助於「經營管理幕僚體系」專業、能力之展現!
○重大事件評估~一律「不公開」
 ◎此類事件,多已超出現行組織之例行權責;故行事過程中,不得宣揚(不公開)!
 ◎即使評估後定案~亦由企業主決定是否公開訊息或公告!(「經營管理幕僚體系」維持低調風格!)

【結語】
曾與一位友人(前同事)哈啦…

友人:「你們單位(經營分析課)提出的那些改善專案,這幾年下來到底有多少效益?」
筆者:「累積淨效益大約有(RMB)幾千萬吧! 」
友人:「…」(沉默了一陣子)
   「你們提出的改善專案效益,和公司的稅後盈餘差不多吧?!」
筆者:「嗯,差不多!」
友人:「如果,沒有你們提出的改善專案效益…這幾年,公司會賺錢嗎?」
筆者:「…」(思考了一陣子)
   「我可能知道您想說什麼;公司,有賺錢就好!」
友人:「…」
筆者:「呵呵~我只會說:所有的改善專案,從來沒有一件,是由我們負責執行的!」
   「TNND…別害我! 我只喜歡安安靜靜過日子…」

BMST心得19A:教育訓練~解構「慣性思維」

【楔子】
二十多年前的故事…
當時,燁輝企業推動的管理活動是:「自主管理活動」 (性質上:同「品管圈」)!

其中一屆的發表會上,鍍鋅二課(鍍鋅二線)的活動圈,主題是:「降低焊接不良率」!
發表後的Q&A,外聘評審/莊榮三老師問(說)了一句話:不要焊接,就沒有焊接不良的問題!
發表圈:「因為,連續鍍鋅線的生產,需要用到『焊接』…」
 「目前應用的焊接方式,有…」
 「…」
甚至,連生產副總(活動發表會/主席)也協助解釋:「目前,沒有不使用『不焊接』的方式…」
面對上述的各項解釋與說明,莊老師沒說其他話,就只是笑著…
突然間,大家尷尬的笑笑…也就不再做出額外的解釋了!

其後,副總問筆者:「你覺得莊老師的問題(不要焊接),是什麼?」
筆者:「莊老師,沒有問題呀!」
副總:「…」
筆者:「他只是陳述一個邏輯呀!因為『沒有焊接』~當然就沒有焊接不良的問題!」
  「品管圈的改善精神~是『治本』!能『治本』~就可以『斷根』了!」
  「至於做不到『不要焊接』~那是另一個問題…」
  「如果我們被限制在特定的思維(必須焊接)~那就一定不會突破、不會創新…」
副總:「也是…」


【前言】

在台灣、在大陸的教育體系裡~似乎都喜歡「有『標準答案』…」!
 (筆者猜~可能是受歷史/科舉、受經濟發展過程/開發中的影響,創新思維的訓練較少!)
「有答案」,可以有所依循,易於管理;但凡事依靠「答案」,會造成「慣性思維」!

上述提及的「慣性思維」~是指:刻板的、固定的、不知變通的「思維模式」;
 與個人認知的立場、價值觀、行為道德底限無關!
這樣的「慣性思維」~反映在對話上,常常就會直接聽到:「沒辦法」、「做不到」、…
 (註:都還沒做、沒嘗試,就先放棄了!)
這種思維模式,對「經營管理幕僚」而言~「慣性思維」簡直是殺手級的負面行為!

筆者在燁輝(中國)接手團隊(經營分析課)~首先,藉由溝通/互動方式以建立「團隊共識」;
而後的帶領方式,除了幕僚體系觀念的教導外~就夾雜了許多解構「慣性思維」的衝擊…

【解構慣性】
筆者當時已過「不惑」之齡(40歲),團隊伙伴的年齡則在24~31歲;
試想:一個活了20以上的人,會有多少的「習慣」呀!
 事實上,所有夥伴的習慣~筆者都沒有期望去改變、矯正、… (那絕對是:吃力不討好!)
筆者能做的只是:導入不同的思維模式,讓他們能接受! (思維接受了,行為就會慢慢改變!)

要想解構「慣性思維」,依筆者的歷練、經驗,大致上會:
 混合應用幾個理論,再搭上一個有趣(實際上有爭議)~再讓他們思考…
 時間久了,次數多了~一些慣性思維、習慣性行為,就會淺移默化的「放寬了」!

為解構「慣性思維」~筆者會混合應用的理論,如下:
○系統思考~避免「瞎子摸象」,各說各話
○系統檢視~不要「囫圇吞棗」,能有判斷的能力 (正向推論、逆向檢視)
○QBQ(問題背後的問題)~運用許多不同的案例(說詞),訓練思考的能力!

「QBQ(問題背後的問題)」~是不錯的團隊討論訓練模式!
筆者不會用很嚴謹的方式去教導,只是用「QBQ」去衝擊夥伴們的「慣性思維」…
 讓他們在固化的思維下,能鬆動一下…
 鬆動了~就更容易接受新的、不同的想法!
 (備註:不要求不同的答案成為他們「認同的準則」~但,可以莞爾一笑…承認這種思維的存在性!)
曾經拋出的訓練/討論議題,有:
○土地私有vs土地國有,哪個好? →國家說:都是我的,您們都要繳錢給我!(哈哈哈)
○1949年後,「中華民國」滅了沒? →「華夏歷史」的表達模式 (時間軸 vs 地理軸)
○解決塞車問題,就不要有車子啦! →交通需求(規劃),才是要因!
○…

訓練的過程,是「輕鬆」的!
人們,在鬆弛的環境下~不會有太多的戒心,更能接受新思維!

【結語】
頂級的人才(含幕僚)~無論其個人的理念是「偏執」、「理想化」、…
 ~都不會讓自己的思維僵化!
也唯有如此,才能不斷的修正自己的思維…
 找出一條自己相信的「真理」…

解構「慣性思維」後,才能讓「思維」自由!
 「思維」不自由~沒辦法接受新的訊息、觀念、技術、…!
 學如逆水行舟~不進,則退!

「經營管理幕僚」~可以有自己的信念、執念、底線(道德面、行為面)、…
 但,不能「故步自封」! 思維,不能僵化…!

凡事,都可以質疑…不預設立場!
 去找新證據,去找新答案,…
 找出新的真理,修正自己的系統…

【後記一】
結語中提及的「真理」,並無所謂的是非、對錯!
 若用其他用詞~筆者會考慮:「信念」;
 如同富勒博士所說的「廉正」!

【後記二】
「科學」~是真理嗎? 不一定!

我們今日的「科學」~推翻了多少舊日的「科學」!! 哈哈哈…
對人類而言~仍有太多的「未知」,有待我們去探索!
對人生而言~短短的人生,真的很難去探索漫長的「時間」…

BMS11:「經營管理幕僚體系」~是「客製化」的體系呈現!

【楔子】
大約三十年前~燁輝企業由「國喬實業」更名並開始建廠,從事「鍍烤產品」的製造!

(下述的故事~算是筆者聽來的,並未實際經歷過!)
燁輝企業的「MIS系統(資訊管理系統)」,原本是委外進行合作開發;
 開發案進行了大約半年後~當時的生產副總經理(黃副總)決定中止該合作案!

理由:
 燁輝企業所需要的「MIS系統」是很「個別化」的系統~而不是一般企業所使用的系統;
 燁輝企業的規模也夠大,有資源、有能力去建立自己的MIS系統!

其後,燁輝企業編制了「資訊部門(原名:程控課)」,開始了一連串的相關作業!
 至筆者於2014年初離開「燁輝(中國) 」時,
 燁輝企業(含轄下子公司),「資訊部門」的人數~決對超過50人!

呵呵~在台灣,很多資訊軟體公司、中小企業的員工數,可能都還不到「50人」!
 燁輝企業笨嗎?(嫌公司資源多)
 燁輝企業,當然不笨!
 龐大的「資訊部門」體系,創造出許多企業無法想像的效益…

【前言】
本文,為什麼會以「燁輝企業/資訊管理系統」為楔子?
 因為,筆者見識到了一個「龐大的MIS系統」、「龐大的資料庫」、…

依筆者所了解的燁輝企業/資訊部門,依其作業權責的特性,就分成:
1.程式設計:生產類系統
2.程式設計:非生產類系統(即:除了生產外的其他系統)
3.硬體維修
4.網路應用(含伺服器)

在燁輝企業,願意做事(尤其是分析作業)的「師級人員(工程師、管理師)」~很幸福!
 除了已知、確認的例行性分析報表,還可以依特定需求去找數據資料;
 大量的數據資料,可以從「MIS系統」撈取資料!

想像一下:當「品質客訴」發生時,客服人員(技術服務部)要去面對客戶抱怨;
遇上特案時~可以回溯整個過程的相關數據…真好!
 一粒原料鋼捲從進廠,變成了成品而再送到客戶端~都有相關記錄資料;
 從鋼捲身分(鋼捲編碼)、製程時間、製程參數、設備參數(張力、溫度、…)、人員、…
各單位的相關人員,可以依各自的需求,撈取資料以進行分析…!

回頭看看~市面上販售的套裝軟體(ERP、CRM、…),能做到嗎?
 當然不能!
無關這些套裝軟體/程式設計師的能力!
 而是,如燁輝企業般的大型企業的需求~他們不知道!
這就是「客製化」!
 企業資源足夠時,有些核心技術、資訊~就必須自己做!自己不做,別人也做不出來!
 企業的特殊競爭力,也來自於各個間接部門的努力與付出!

多年以前,燁輝企業/資訊部門所做的事情~就隱含了「Big Data(大數據) 」的特性。
目前,筆者不知道燁輝企業是否導入「AI(人工智慧) 」;
 然而,筆者相信:在「AI(人工智慧)」能達到「自主思考」前~都不算「成熟技術」!
 (筆者也很關注「AI(人工智慧)」的發展~但不會迷信科技!)

【客製化的幕僚體系】
先談「MIS系統」~是想要先界定一些概念、方向!
 企業的核心技術是什麼?核心價值是什麼?

以「MIS系統」為例~若只是需要一般資訊(進銷存、人事/出勤/薪資、…);
 若不會明顯、嚴重影響企業的競爭力~依需求,採購現成套裝軟體即可;甚至沒有,亦可;
 若有長遠影響、有特殊的企圖心、無適當的現成軟體,且有足夠資源~就「客製化」吧!
 選擇本身,沒有對錯~但是,選擇前想清楚,選擇後就接受其影響(結果)。

繼續演繹與解說…
微型、小型、中型企業~沒有多少員工;基本上,就是:一個蘿蔔、一個坑!
還有額外人員可以執行「幕僚作業」,去分攤企業主的工作嗎? 難!
 若還能有良師、益友協助,或約聘適當的經營顧問~此企業主,就算是「很有心」了!

然而,近幾百年來~科技衝擊了許許多多的生活習慣!
 (需求,一直都在;科技,改變了載體的型式!)
大型企業,如艦隊編制一般~各種不同的組織(船艦),各有不同的功能…
請注意:大型船艦(例:航空母艦),轉彎不易!
 大型企業做出重大政策轉向,亦同!
大型船艦(例:航空母艦)轉彎,依艦長的指令~但,艦長又如何決策?要靠相關的訊息!
大型企業做出重大投資,依企業主的指示~而企業主的決策,也靠幕僚提供的訊息!

一家營利事業~算是「產、官、學、研」的「產」!
 「官、學、研」~做錯了資料(決策),不一定要負責!
 「營利事業」~做錯了資料(決策),也不一定要負責,但會出現於經營成效的報表上!
隨著網路發達,我們更容易知曉許多訊息…
 多少老字號的國際企業、大型企業~就這麼倒了…
 敗於:習慣的更替(需求沒有減少)、科技的衝擊(科技發展需要時間)、…
 若將這些曾經富可敵國的企業,視為一個「國家」~呵呵,更替數量比政權更替還多!

遺憾、後悔、不甘願~擺脫不了現實的結果!
筆者有些懷疑:這些倒閉的大型企業的組織中,有沒有幕僚組織~功能是什麼?
 是企業主的獨斷獨行? 還是幕僚體系沒做好「警示」的訊息?
產業環境的變遷~多是直接、間接受到「科技」的衝擊…
 但,「科技發展」需要時間~亦即,有時間可以因應;如果,有心於關注科技的發展…

中型、小型、微型企業~經濟規模較小;開張/結束,都比較簡單!
大型企業~開張/結束,都不容易呀!
 有足夠的資源~設立自有的、客製化的「經營管理幕僚體系」…是很划算的!
 平時,提升各項作業的績效,就可以創造相當的管理策略利潤(註:經濟規模夠大);
 特殊時期,做出重大政策資訊~對抗時代的衝擊;讓企業能順利的轉型!
 (註:關注科技~可以引用應用;產業變遷時,也可做適當轉換!)

筆者相信~
 一些知名企業,有相當優秀的幕僚體系;
 但,也有一部份大型企業,其管理體系機能不強!
所以,我們也經常看到、聽到一些企業起落的消息…
或許,許多企業主聽過「管理學」、「幕僚學」…
 「經營管理幕僚體系」,算是「幕僚學」的一支;
 應用「營利事業」的經營管理上~企業規模夠大,請「客製化」…!
 自己不做,別人也做不出來!

【結語】
筆者曾和友人分享~
 若去開一家「泡沫紅茶店」~筆者也不能確定此「泡沫紅茶店」的盈虧!
 但,若是變成「茶葉供應商」,轄下有100家「泡沫紅茶店」~就會賺錢了!
 (轄下若倒了一家「泡沫紅茶店」~就繼續補足!)

需求,決定了價值;而價值,決定了價格!
 成交與否~則在「價值/價格」間權衡…
企業經營、經營績效亦同~取決於意念、決策的成敗!

BMS10:企業主對「經營管理幕僚體系」之需求探索?

【楔子】
「經營管理幕僚」,該如何培訓?
 筆者雖對此略有經驗與心得;
 然而,筆者仍會將此培訓需求的訴求點,回歸到「企業主(或委任經理人)」!

請注意:筆者在此的用詞是「企業主」,而不是「企業」!
「企業」~是由「企業主」所決定,即其意念所形成的結果!
 理論上,委任經理人也受此意念的限制。
 (若無絕對權利的企業主~則是股權過半的股東群;原始意念,則可能來自於企業創辦人!)

【供需關係】
會先談「供需」~則是這個「經營管理幕僚體系」機能的建立,與企業資源有關;
 「供需」一直都存在~但「交易」則取決於「供需雙方」對價值/價格的認定!
一般而言,微型、小型企業,負擔不起「經營管理幕僚體系」所需要的資源;
 中型、大型企業,則可能可以負擔所需資源,但不一定有其意願(含需求認知)。
如此,這樣的「供需/交易」條件,就不一定會成立(發生)!

【企業主的意念】
企業主的「意念」,決定了企業的結構(含:產品/服務、組織架構、企業文化、…)!
也可以說~企業的成敗,由企業主負責;
 ~包括了:眼界(產業趨勢)、產品定位(品牌、價格、市佔率、…)、組織氣氛、…
然而,這依竊相關的事務~都是「人」在執行;而人則是依「組織」在運作!

所以,企業主必須知道自己的需求…
 知道「需求」~「經營管理幕僚體系」才能為企業主服務,成為他的「三頭六臂」!

如果,企業主不清楚「需求」~
 就多花點時間靜思吧!
「經營管理幕僚體系」,可以是企業主能力的延伸;但必須由企業主決定方針!
 一般而言,會有二種方向:「平衡發展(弱點補強)」、「極限發展(強項更強)」!

【結語】
筆者在這一段時間,一直嘗試整理出「經營管理幕僚」適合的定性作業、不定性作業;
 或許,有更清晰的條目~能協助企業/企業主在思索需求時,能更容易釐清方向!

然而,實務作業上~真的不太容易…
 很雜~雜到可以「包山包海」…
 還需要時間繼續彙整…

【後記】
這篇文章撰文前~正好看到一則新聞:「【百年企業凋零】美國百貨巨頭倒下西爾斯聲請破產」!

筆者相信:「零售交易」的需求,一直都在…
 而「百年企業/Sears」倒下~只是又一個適應不良的企業!
 不是第一家,也不會是最後一家!
 一家倒下的同時~驗證了另一種(新的)方式,已然接下了「需求」供應者的地位!

筆者在2018.05.05的文章~「創意產業學園」的源起(基本理念)
 短網址:https://wp.me/p9SCuv-15
 開宗明義就寫道: 「引言:需求,一直都在;科技,改變了載體!」

呵呵,真會觸發了另一個感覺:
 歷史,只告訴人們一件事~人類是善忘的,所以歷史一再重複發生!
科技,帶來了便利;也促成了混亂的年代(建設、破壞、重建、破壞、…)
 守成不易~要小心喔!
建立「經營管理幕僚體系」很貴~若沒有…
1.企業主:自己多擔當一些,累一些!
2.祈禱運氣好一些~不然,運氣不好的代價會更高…

BMST心得18:教育訓練~「偵錯」觀念之重要性

【楔子】
先前的文章~BMST心得14A:教育訓練~「交作業」的啟發 (對話錄)
 短網址~https://wp.me/p9SCuv-9l
在文中,提及了:
 1.「答案/結論」寫在最前面 (不要讓您的老闆去找答案!)
 2.自己證明自己報告中的「答案/結論」是正確的 (不要讓您的老闆去幫您證明!)

在本篇文章的最前面,要說的是:「正確」,很重要!
 在資訊產業中,最盛行的一句話:Garbage in, Garbage out!(GIGO~垃圾進,垃圾出)

如果,您(讀者)沒有自己確保自己作品的能力~不要怪別人將您視為垃圾…

【前言】
筆者在過往作業中,雖然不懂程式設計~但也多次利用EXCEL軟體,寫了一些計算系統!
 時間較近的複雜系統,如:燁輝(中國)時期的成本評估系統、產銷獎金計算系統!

「成本評估系統」~在帶領團隊時,即對團隊夥伴做過一些說明;
而「產銷獎金計算系統」則於筆者離職前,針對業務承接人員進行說明!
(註:涉及人事、財務的作業~一般,都是很少人會觸及!)

在本文章,即以「產銷獎金計算系統」為案例~說明「偵錯」重要性!

【案例說明】
燁輝(中國)的「產銷獎金計算系統」,共有35個工作底稿! (版本:2013年12月)
 筆者於離職交接前,花了幾天的時間~向業務交接人解釋、說明該檔案的設計與操作!
「業務交接人」在那幾天的過程中,說了多次:「哥哥,你很機車…」
 (「哥哥」~筆者較年長,他都是如此稱呼;他,原是「人力資源課/課長」!)

筆者:「您幹過人資的業務~薪資,不能錯;錯了,就是您們(人資)的錯!」
他回應:「嗯!」
筆者:「產銷獎金的計算~老總,將這業務交給我;我能做錯嗎?」
他回應:「不能!」
筆者:「以後,這業務要交給您~您敢做錯嗎?」
他回應:「不敢!」
筆者:「日後,除了您自己~誰能幫您?」
他:「…」

筆者:「在IE(工業工程)領域的『Work Study(工作研究)』中,提到了一些有趣的數據…」
  「一個合格的打字員,容錯率是千分之四~亦即,打一千字可能錯了四個字!」
  「一個合格的校稿員,容錯率是百分之十五~亦即,一百個錯字,可能會漏了15個字!」
他回應:「知道!」
筆者:「全公司的人數,將近1000人!」
  「為了產金獎金的統計~動用了基本參數(姓名、工號、…),及四個主要運算參數…」
  「為了這些參數的辨識、即時更新資訊~又設置了多個資料庫工作底稿…!」
  「想像一下:1000人×4參數×…,有多少資料數~0.4%的機率,會有多少錯誤發生?!」
  「又,這些從外部單位取得、導入的資料庫~又可能有多少的錯誤數…?!」
他回應:「…;不知道!」

筆者:「若資料庫(原始數據)不計~您所看到的計算公式中,大約有一半是動用『偵錯』概念…」
  「沒有人能幫忙~就是:天助自助者!」
  「自助~就是自己幫自己:利用許許多多的偵錯/偵誤公式…」
  「偵錯/偵誤的一項要點:錯了,就直接顯示『錯誤』的答案…而不是任何數字!」
他回應:「…」

筆者:「為了能顯示『錯誤』字眼~所有的邏輯判斷,只允許規範值,其餘都是錯誤!」
  「例如:性別(男/女;M/F)…;一般人寫的公式邏輯:M是男生,其餘是女生!」
  「具『偵錯』概念的公式邏輯:M是男生,F是女生,其餘的答案都是『錯誤』!」
他回應:「嗯…」
筆者:「人資課的人事薪資管理系統~是『資訊室』負責撰寫與維護!」
  「數千筆的原始資料、數萬筆的計算資料~沒有人能幫我審核,就是自己動手…」
  「所有的統計檢視~只要有任何一個『錯誤』顯示,就不會有數字性的答案!」
  「呵呵~有『數字性的答案』,即使進行校稿也不一定能找到!」
  「所以,有『錯誤』~就不要有『答案』! (No Answer !)」
  「No Answer ! 就乖乖去找『錯誤』~直到所有『錯誤』都找到為止!」
  「很『龜毛』~但,能減少絕大多數的錯誤…」
他回應:「嗯…,你很機車…」

【結語】
「做學問」~不就是如此嗎?!
 自己,去證明自己…
 正向推論、逆向推論(檢視)都合格…系統學問,大致就建立了!
筆者~還真是「龜毛」…

註:「偵錯/偵誤」,也算是一種「檢視/檢查偵誤」;用「偵錯/偵誤」直接表達一些手段/方法!

【後記一】
「偵錯」~可以說是「觀念」,也可以說是「技巧/方法」!
「偵錯」的前身(基礎),是「邏輯判斷」!

這裡的「邏輯判斷」~不是指「邏輯學」…
 而是指:在個人已知(含查詢且可獲確認!)的知識上,進行邏輯上的判斷能力!

如果,個人的「邏輯判斷」能力不足~亦即,其所做的結論的正確性,亦將待確認…

【後記二】
「邏輯判斷」能力的延伸~近期,看了些新聞…看看外界的「專家」、「學者」…
 「帥過頭」炒房擺爛、「程式交易」、詐騙、…
這些受騙上當者~連「訊息內容」都不一定搞清楚(理解力、判斷力)…該怪誰?!
 怪自己輕信、誤信、…

唉…
 你不理財,財不理你!
若不用心~GIGO…
 「薪資」計較得很清楚,「投資」卻如此輕率…
 辛苦計較了幾年~還不夠一次慘賠!

備註:
筆者在「投資」、「生意」領域付過多次、多種的學費~學乖了,也夠資格說了!(呵呵)
目前,還拿不出漂亮的成功案例,但不會大輸!
教練有交代:每次都輸得起,就能撐到贏為止!

BMS09:「經營管理幕僚」的素養~必須要懂「財商」與「創意」!

【題外話】
「部落格」撰文~除非「部落格主」刻意為之,很難有其邏輯順序!
 「老王學園」~亦同! (沒有邏輯順序!)
即使,「老王」想儘量讓讀者能便利閱讀~但,也不可能完全如願!
 想通了~畢竟,這不是經過排版、編輯的書籍…
 將「日誌」工具,當「撰文」工具…
 (說不下去了… 呵呵!)

【楔子】
「老王學園」的主訴求是:「經營管理幕僚學園」!
 然而,「老王學園」旗下還分成了幾個「子學園」…
撰文過程中,又常在幾個「子學園」中…跳來跳去!
 呵呵…還真有些亂七八糟…

筆者,為自己辯白一下吧~
○部落格~撰寫中…
 部落格文,畢竟不是要出版的書籍~沒寫完前,總是不完整的!
○「子學園」中之間…確實有些相互關係!
 「經營管理幕僚學園」,還是主文~
 「經營管理幕僚」,當然要有「管理素養」,甚至還要有一些統計/分析技能;
  除此之外,還需要對所屬企業著產品有著一定水準的認識;
  除管理本科畢業之外的人員,可能還有不同專業!
 然而,「經營管理幕僚」…還真是需要另外「子學園」的特殊素養!

【特殊素養】
首先說明的事情~
 「經營管理幕僚」,畢竟需要直接涉略「經營管理」的相關事務;
 「經營管理幕僚」,直接面對的上級是:企業主(或委任經理人)…

不同於一般管理幕僚~僅守本分就已經算是良好,再能多付出就算是優秀!
「經營管理幕僚」,除定性作業外~更大的挑戰是:不定性作業!
 如果,不懂得「財商」(企業主、投資者思維)~如何承接(聽懂)企業主的模糊指令?
 如果,沒有「創意」(思維無限制)~能如何跳脫企業的陳疴,解決疑難雜症?

所以~「經營管理幕僚」的養成,除了一般幕僚的專業素養外,還需要特別的素養!
而筆者會特別提出的特別素養是:財商、創意!

備註/說明:
 一般專業(如:資訊科技、人工智慧、稅務、法務、…),需要一定的環境條件才能養成;
 而「財商」、「創意」的素養~可以於社會環境中,再行教育而養成!

【財商】
「財商」,是討論「金錢觀念」的知識…
 跟著企業主(或委任經理人)做事情…不懂金錢、財務~行嗎?
 一般「上班族」,對「金錢」的概念~太粗淺!
 即使是「經理人」,也只能說是具備特定專業;但對「金錢」不一定能接上企業主的思維!

【創意】
「創意」~則是一種「新的思維」;
 這類的思維~就是要有點「不一樣」…
或許,這類的創意思維是建立在原有的基礎上進行演繹…變得更好!(改良)
也許,新的思維是將其他的作法移植過來…解決問題!(藉助)
也許,能憑空變出一些天馬行空的東西…(創新、創造)
也許,…

一個企業中,總會留存一些老問題…
「老狗,學不會新把戲」…
不是「老狗」的能力不好~而是他被過往的框框限制住了…

【結語】
企業主(或委任經理人),須要面對太多「不定性」的事務(問題);
 而經營管理幕僚做為企業主的「三頭六臂」~能不跟上嗎?

面對「不定性職務/作業」中~在筆者的過往經驗,人員養成的過程確實不容易!
 「學習型組織」~是一個不錯的概念與選擇…
 而,多元性素養的養成~仰賴了意念、願景、…能有效的學習與執行!

(註:撰寫本篇文章的目的~僅是說明其他二個能自成體系學園的關連性。)