BMS14:「經營管理體系」能創造的效益!

【楔子】
好像筆者一直在談~「經營管理幕僚體系」…
那,又有甚麼效益?

【經營管理體系能創造的效益】
※經營管理幕僚體系…是執行「經營管理體系」的重要因子(人員體系)!

「經營管理」,其實不難!建立經營管理體系,對企業而言有甚麼優點?
(一)無形效益:1.支援決策、2.知識管理
(二)有形效益:創造管理策略利潤

建構一個優質的「經營管理體系」~可以讓企業在經營管理上能有所參考並快速做成適當的決策!而且,整個體系也能創造出相當可觀的管理策略利潤。

以筆者過往的經驗中,管理利潤可達「營業額的0.5%-1%/年」~
這數據是過往的實務經驗所致!
以一個「營業額達人民幣40億元的」企業進行估算…
 一年可創造或節省的金額可達人民幣2,000萬元(40億元*0.5%);
 同時,大多數的管理策略利潤是可以具有長久性與累加性!
※如果,原企業的管理體質尚未完善~則更可能創造更高比率的效益。

【結語~創造效益的方式】
「管理策略利潤」從何而來?
在各階段的執行過程裡~人員的觀念養成、系統思考能力、願景、共識、…,都涵蓋在內!
這就涉及一連串的體系建構~經營管理模型、績效指標、經營分析(衡量、分析、對策、改善)、知識管理、…。

效益達「營業額的0.5%/年」?這不是「空話」!
學過管理專業的人,都聽(學)過「線不平衡」、「流程改善」、…
虛心、用心,長期累積改善下來,提升10%~20%不是問題!
而這10%~20%的競爭力,就會是企業獲利、存活的資本。

【後記一】
或許,在「不成熟產業(俗稱:高科技)」裡~研發,很重要!(尤其是技術的突破、領先!)
然而,隨技術的發展,這些產業總會轉變為「成熟產業」!
走到這階段,還拚技術領先嗎?
永續發展,拚甚麼? ~拚品質、拚服務、拚成本、拚效率、…

【後記二】
對中小型企業而言,「經營管理體系」~還很遙遠!
畢竟,「經營管理體系」所需要投入的是相當的人力~這些負擔,相對對於能產生的效益…會對中小型企業造成相當的壓力!

BMST心得20:「績效」的意義

【前言】
最近,接了一個案子~講授一些關於經營管理的課程…
在製作教材的過程中,述及到了「績效」的意義定義與用途;
閃過一個念頭~原來,「績效」的觀念可以很簡單!

【「績效」的定義】
「系統(System)」用於科學的表達,其雛型為:投入(Input)→處理(Process)→產出(Output)
一般,「績效」的標準公式=產出(Output)/投入(Input)×100%

二者一經比較~「績效」的公式中,少了「處理(Process)」這項因數!
 換句話說:績效,就是系統中關於「處理(Process)」的效率!
 這樣的詮釋,是否就能更令人容易明瞭!更容易記憶!

依「系統(System)」的模型~
 「產出(Output)」:是我們想達到的成果、結果! (「以終為始」的理念!)
 「投入(Input)」:是我們須要投入的資源! (「種瓜得瓜、種豆得豆!)
 然而,即使是我們確定了產出、投入了資源~若不能妥善「處理(Process)」…
 我們可能就無法得到圓滿的結果~而會出現:不良品、浪費、損失、…!

【「績效」的應用】
一、「績效」的用途
 ○跨專業的共通語言
 ○藉「績效」做為衡量的單位

二、「績效」的應用
 ○藉「績效」~進行衡量、分析、改善
 ○支援「決策」

三、以「績效」作為「考核」依據的注意事項
 ○要有標準(目標)
 ○尊重差異:不同單位,重要性、貢獻度不全然相同
 ○可參考衡量方式:
  ◎自我挑戰:邁向最佳理想值
  ◎進步幅度:與本單位之過往績效劑型比較
  ◎參考同業水準

【結語】
有工具,才能方便成果的衡量!
有規範,才能穩固知識的累積!

【後記】
在2019年五月的最後一天…
 不想讓這個月的部落格文~從缺!
 同時,也算是留下一個紀念…

BMS13C:「附加生產成本」~後記(演繹)

【關於「後記」】
若「成本系統」,只是統計數據…
 ○不做,也罷! (不做,不花錢!)
以下的「後記」…
 ○可能是:說明、案例、觀念、提醒!
 ○可能是另一個「大坑」…更累、更多的作業!

提醒:成本評估的精髓~「時間」,為最核心的因子
 ○很不容易解釋的提醒!(解釋起來~很累、很花時間)
 ○時間:有限,且不可逆!

【「後記」說明】
※以下的「後記」~純屬個人意見,僅供參考!

後記一:「附加生產成本」適用…
適用產業:
 ○特定原物料成本佔比極高!(例:重工、重化、…)
 ○以本案為例:鋼捲、鋅(鋁)錠、油漆之合計成本,達85%。
適用產品:
 ○以單一屬性產品(例:鋼捲),進行加工
 ○組裝業、加工業、 服務業、金融業、…~因子多,不適合!
  註1:成本(基本公式)=人工+材料+管銷費用
  註2:引用「附加生產成本」理念,本是以溝通、理解用途為主

後記二:「成本評估系統」之檢視…
 ○「成本評估系統」之檢視
  ●建立系統~依各費用特性進行分
  ●系統檢視~將「全年產能」導入系統進行試算,而若與財務數據差不多,則表示:系統沒有大問題!
 ○「成本評估系統」之持續改善…
  ●「系統」 ,具有自我檢視與改善的能力!

後記三:關於「系統」…
 ○關於「system」(中譯:「系統」)
  ●system,是外來語~應該要去查「英英字典」!
   老中,搞不懂「系統」;恰如:老外,無法理解「中庸」!
  ●科學領域的「系統」雛型:Input→Process→Output
   檢視:若能正向推論、逆向推論都成立→系統成立 (沒大問題!)
   例如:氫氣燃燒(加氧氣),產生水蒸氣;水經電解,可得氫+氧
 ○「system」
  ●個人認為:system,是西方近代科學進步的精髓!
  ●「第五項修練」(作者:彼得.聖吉)~對系統的論述,是已知的最佳著述。

後記四:完成 「成本評估系統」之後…
 ○「營利事業」的目的~獲利!
  ●唯一衡量公式:利潤=營收-成本
   營收=數量×價格
   成本=人工+材料+管銷費用
  ●所有的經營管理,均應以「獲利」為原則!
   有了盈餘,企業才能存活;才能再去做其他好事!
   經營戰略之制定,亦應以經營管理目標(獲利)為準則!
 ○「成本評估系統」:最基礎的經營管理系統!
  ●企業績效之衡量、檢視的最佳工具!
  ●藉此演繹而擴張至其他系統!(含:營收、利潤、…)

後記五:「成本評估系統」之效益…
 ○無形效益
  ●標準化:為合理制定成本系統之因子~會檢視相關作業規範(含修訂)!
  ●語言化:標準制定後~可為「成本」之共通語言,利於溝通與決策!
  ●工具化:有了共識~即成為支援決策之工具!
  ●支援化:經營管理幕僚系統之目的:支援決策!(提供決策所需之資訊!)

後記六:「成本評估系統」之效益…
※有形效益之應用案例 (2008~2013)
 幕僚:以最小成本(模擬試算),可以創造「經營策略利潤」!
○【案例一】背景 (「線不平衡」損失)
  ●二期總產能 (萬噸/年):
   酸洗 100→軋延 60→鍍鋅 60→烤漆 36
   →軋延產能剩餘~為降低熱軋原料成本,軋延線採取「高軋下率」
    註:鍍鋅製程~部分原料以酸洗鋼捲投入,生產「熱軋鍍鋅鋼捲」。
  ●三期總產能 (萬噸/年):
   酸洗 100→軋延 60→鍍鋅 90→烤漆 36
   →軋延產能不足~須:外購「軋硬鋼捲」、委外代軋「軋硬鋼捲」
  ●【案例一】第一階段:「產能」模擬試算~
   模擬試算「投料/產出」之關聯~建議調低軋下率
   →提高軋延產能(兼顧製費)~緩解部分產能不足之問題!
    降低軋下率~可以提高單位時間之產量;但須注意原料成本變動。
  ●【案例一】第二階段:「鍍鋅前原料成本」模擬試算~
   範圍:採購成本(原料、代軋)、酸洗成本、軋延成本、…
      全面模擬各類投入成本之組合→建立新型態之投料/生產原則
   制定優化成本之原則,預估效益:¥1,400萬/年(最佳值)
   實際推動一年後進行效益確認:產生實際效益,達到¥550萬/年
○【案例二】背景:原料價格波動過劇~影響決策
  ●【案例二】建構「熱軋鋼捲之生產成本」之評估系統
   發現:熱軋盤價<熱軋成本(即倒掛),最多二個月必會反轉
   支援決策:熱軋盤價下跌時,遇上述倒掛現象~即建議增購
    優點:鋼廠對我司之「雪中送炭」很感動!
    效益:可節省(創造) ¥200萬/次~¥800萬/次
     數量:1~2萬噸;價差: ¥200/噸~¥400/噸;
     發生頻率:0.5~1次/年 (即:每一至二年,會發生一次)
○【其他案例】
  ●原料損耗優化(修改操作標準/建議→降低原料損耗!)
   範圍:全製程~酸洗、軋沿、鍍鋅、烤漆、重整、包裝線
  ●酸洗製程
   產能過剩之再利用建議→重捲(僅適用於:1mm以上之酸軋鋼捲)
  ●軋延製程
   倒插板作業之前置處理~先利用重整線進行鋼捲重捲建議
    註:重捲線操作成本很低~¥150/時 (比較利益~替代方案)
   協助分析、制定Pass-schedule (尤其是材質之影響度)
  ●鍍鋅製程
   鋅鋁錠績效→加強鍍層量管控
   Dummy鋼捲管控→產能、損耗、成本
    →依使用原因分類,且在時間允許條件下,可採取不同措施:降速、長度、…
   薄鍍層「降速」管控建議→ 售價 vs 產能 vs 製費/鋅鋁錠成本
    →以「不降速」為原則!
   管制鋼捲之最小單重→避免因分切作業而降速,造成產能損失
    →必要時,轉由「重整線」協助分切!
  ●烤漆製程
   管制鋼捲之最小單重→避免因分切作業而降速,造成產能損失
    →必要時,轉由「重整線」協助分切!
  ●重整線
   製費低(¥150/時 ),建議:二班制→三班制/四班制,提高產能
    →轉移主產線處理量(重捲、分切),及保護鋼板(包材)之裁板作業!
  ●包裝線
   優化包材費用
   從「接單端」建議管制→節省包裝單位費用
    →必要時~轉嫁包裝費用!
     註:鋼捲單重,嚴重影響包裝單位成本(¥/噸)
  ●其他
   廢熱再利用 (氣水交換→產生熱水:宿舍熱水、暖氣)
   …

後記七:「財務數據」圖解
※圖形僅做示意用途;其尺寸大小不具有特定意義!
 ○企業財務數據
  ●人工、材料、管銷費用
  ●直接vs間接
  ●業內vs業外
 ○一般組織
  ●專責(業內領域)
 ○經營管理幕僚體系
  ●依授權:業內→業外

後記八:「經營管理模型」導論
※「經營管理模型」導論,詳:對應簡報檔
 ○基本型:「企業五管」(產、銷、人、發、財)
 ○演繹一,增(左右):經營管理、資訊管理
 ○演繹二,增(上下):外部制約、內部規範
 ○演繹三(雛型版):經營決策系統、知識管理系統
 ○演繹四(加強版):業內、業外
  ●企業管理模型:永續經營 (加強版系統)

後記九:「經營管理幕僚體系」
※百年企業倒閉潮~凸顯了「業外因素」的衝擊!
 ○營利事業組織架構的特質
  ●專責專用→一個蘿蔔,一個坑!
  ●對於「業外問題」的答覆→不懂、不會、非我權責!
 ○對「經營管理幕僚體系」的期許
  ●可關注之業外領域:上游、下游、替代產品、法律變動、…
   註:產業趨勢變動~一般是學術界、調研單位的課題!
  ●經營管理幕僚:先攻本業(業內),再攻業外
   →依需求與授權:業內→業外

BMS13B:「附加生產成本」~夠用,就好!

【前言】
「附加生產成本」,觀念上不算很難~有案例,應該更容易理解。

以下,以筆者曾經工作/架構「成本評估系統」之案例進行說明「夠用,就好!」的觀念…
基本背景說明:
 1.產業:專業鍍面鋼廠 (以鍍鋅鋼捲、烤漆鋼捲為主要產品)
 2.主要產線/主要製程(依生產順序):酸洗線→軋延線→鍍鋅線→烤漆線

【引言】
「夠用」,就好!
「夠用」~有主觀、客觀的因素!
 ○無奈的「夠用」若為「不能」,只好說:「夠用,就好! 」
 ○強勢的「夠用」若屬「不為」,也是說:「夠用,就好! 」
 註:「不為」,不一定是壞事!呵呵! (成大事者,不拘小節!)

在產業界:能抓到老鼠的貓,就是好貓!
 最起碼~先求「有」!

本章,即以「酸洗損耗」做為案例…漫談經營管理面對「夠用」的務實作法!
「酸洗損耗」~專業鍍面鋼廠中,是不錯的說明案例~
 有點多,但不算太多。
 可以簡單,也可以複雜…
 馬馬虎虎可以過,嚴謹對待也不為過!
 睜眼閉眼可以過,拿來練兵也不錯!
所以,「夠用,就好!」~有不同的客觀、主觀因素;怎麼看待,就看個人角度了!

【Step-1】「夠用」演繹範例(一):不必做!
「酸洗損耗」不必算!
不必算的理由…
 ○(感覺上) 不須要算!
 ○不會算
 ○沒人算

決策:不對策(不予理會!)
 註1:許多企業,在管理機制不成熟時~就是這樣的風格!
 註2:不予理會~不一定會造成問題!(或看不出問題!)

【Step-2】「夠用」演繹範例(二):簡單做!
「酸洗損耗」~直接以「重量」簡單計算!
 簡單計算之做法:
 ○酸洗總投入重量 vs 酸洗線各損耗總重量 (若能集中,混合計算)
 ○損耗率=酸洗線總損耗重量÷酸洗總投入重量 ╳100%

優點:使用簡單 (固定比率,不必區分尺寸)
缺點:
 ○無:區分損耗發生之原因 (知道,但沒有人力、能力去處理)
 ○無:尺寸別的層別因子 (同上)

【Step-3】「夠用」演繹範例(三):開始區分了!
「酸洗損耗」~開始考慮不同損耗的「價損」 !
 計算開始複雜了~
 ○區分不同的損耗:頭板、尾板、修邊料、氧化鐵粉;分別統計重量
 ○各損耗率=某損耗重量÷酸洗總投入重量╳100%
 ○各損耗之價損=酸洗原料(熱軋鋼捲)-某損耗出售價格
 註:有些製程之廢棄物~還需要花錢去處理!

優點:已能知曉不同損耗的比率、價損
缺點:
 ○還是不清楚:損耗量、損耗率之合理性
 ○還是不清楚:不同尺寸別的影響度

【Step-4】「夠用」演繹範例(四):開始層別了!
「酸洗損耗」~好吧,「尺寸別」有影響!
 多做幾次模擬分析,原來…
 ○尺寸,包括:寬度、厚度、長度、密度 (可視為常數=7.85)
 ○原來,還有:鋼捲投入單重 (這是計算的分母)
  哇:鋼捲平均單重~有助於耗損率的降低!(即:成本降低耶!)
 ○(尺寸別)損耗率=某損耗重量÷對應尺寸投入重量 ╳100%
  註:不同尺寸~有些尺寸,會有加價或減價 (即:原料單價有些許波動)!

優點:可以搭配訂單使用(對應尺寸之成本)
需求:經營管理層,想問~能再進一步進行有效控制或改善嗎?

【Step-5】「夠用」演繹範例(五):想要衡量了!
「酸洗損耗」~好吧,再進一步制定「原料績效」吧!
 「酸洗損耗」~
 ○(基本型公式) 績效=產出(Output)÷投入(Input)╳100%
 ○制定「績效公式」後,就可以…
  ●各產線:自己,可以和自己比較!
  ●相似產線~可以相互比較!
  註:容易觀察比較~也會容易激發改善的創意。

優點:1.評估基礎;2.簡單數據,可以知道進步或退步!
需求:經營管理層,想問~只有數據…?

【Step-6】「夠用」演繹範例(六):想要標準了!
「酸洗損耗」~好吧,再進一步制定「標準」吧!
 ○(基本型公式) 績效=實際產出÷理論產出 ╳100%
 ○制定「標準」,就該…
  ●損耗:正常損耗(標準作業造成)、異常損耗(其他原因造成)
  ●理論產出=投入重量-正常損耗
  ●實際產出=實際秤重 (損耗~混合了正常損耗、異常損耗)

優點:有個標準(理論)~可供依循!
需求:經營管理層,疑惑~有個依循標準,有甚麼用…?

【Step-7】「夠用」演繹範例(七):想要改善了!
「酸洗損耗」~好吧,繼續分析吧!
 ○損耗,可區分為:
  ●正常損耗,常為~常態、可預知、必要、可控、內部因素居多、…
  ●異常損耗,多為~偶發、不易預知、非必要、不可控、外部、…
  註: 「異常損耗」不容易掌握~總可以管管「正常損耗 」吧!
 ○要制定「標準」,就該…
  ●檢視所有造成損耗的作業 (損耗發生原因)
  註:「異常損耗」,沒放棄~有機會、創意,個案改善!
 ○檢視「作業」後,就發現…有:
  ●人員因素 (啥~還有沒規範,隨作業人員自行決定!)
  ●設備因素 (喔~設備問題!例:修邊單邊須達7mm以上!)
  ●材料問題 (哦~熱軋鋼捲是高溫成形,原來不是完全平行…)
  ●方法問題 (生產計劃~趕訂單,沒適當尺寸:只好超修!)
  ●…
 ○怎麼辦:誰去做?

經營管理層,想說~您們要立即給我改善…

【Step-8】夠用演繹範例(八):越挖越大的坑!
「交辦了」~但,怎麼還沒做好?
 ○A答:手寫資料太多(或電腦記錄不完整),還在處理中…
 ○B答:財務說這是密級資料,不肯給…
 ○C答:設備單位說~原契約規範已經不見了…
 ○D答:沒人要我負責整合呀…
 ○…
 ※經營管理層,有衝動…(想要翻桌子!)

過往經驗分享…
 ○成立專案小組
  ●指定:專案負責人 (專案管理)
  ●跨單位組成 (相關單位均需派人參與~至少要擔任「窗口」一職!)
 ○專案負責人~取得最高領導者授權!
  ●最高領導人的一句話~勝過專案負責人口沫橫飛去說服其他單位!
 ○系統分析/系統思考
  ●複雜的系統,經過系統分析~變成很多個簡單的小系統
  ●簡單的小系統~很容易交辦給適當的權責單位去處理…
 ○適當的工具(改良、改善)
  ●資訊管理系統(MIS)~是近代最容易理解的工具!(改善工作效率)
   註:電腦化,還做不到萬能!(別為電腦化,而電腦化!)
  ●設備/器材的改良投資
   實務證明~改良成本大多會低於新設成本! (不必負擔期初土地、折舊成本)

預期成效…
 ○標準化
  ●有形效益:大幅控制正常損耗,隨機改善異常損耗!
  ●無形效益:練兵!(人員素質提升!)
 ○擴大應用
  ●相同處理程序,可延伸至相似系統~例:軋延、鍍鋅、烤漆。
   學習曲線~效率更好!
 ○知識管理系統
  ●細節,決定競爭力!
  ●有些企業文化的精神~也藏在知識管理系統中!

【Step-8x】夠用演繹範例(八)外章:資訊管理系統
資訊科技(IT):除了學、研、IT產業外…很難單獨存在!
資訊管理系統(MIS),在現代環境中~
 ○高效的代名詞
 ○強力的滲透力
 ○錦上添花的工具
 ○…

小結:請正視「資訊管理系統(MIS)」的影響力!
※「經營管理模型」演繹~MIS為「經營管理」的對應工具
 「經營管理模型」導論,詳:對應文件檔

【結語】
「經營管理模型」的建構~是逐步、漸進的!
 ○不同企業,需求不同
 ○不同企業,資源不同
 ○不同企業文化.行為不同

趣事:「經營管理模型」,是可以採疊床架屋模式進行!

BMS13A:「附加生產成本」簡介!

【楔子】
「附加成本」,是很久以前知曉的用詞!
~應該,也不算是學術界的專用術語。
(常見名詞是:附加價值!呵呵!)

在陸工作期間,筆者架構「成本評估系統」之後,就引用了「附加生產成本」的觀念…
其產出之「評估報表」即以這個觀念去解釋「成本評估結果」!
呵呵~不難用!

近期,因為友人為其客戶進行一些成本評估方面的問題…
又,再度牽動了這個觀念!
為此,還做了幾個簡報檔案…去解釋其問題的癥結點。
然後,將簡報檔案的內容~改寫成這篇「部落格文」!

【前言】
關於「附加生產成本」一詞~好用就好!不討論其學術價值、論述,不理會爭議…!

「附加生產成本」~算是自定義之名詞!
基本上,「成本評估/計算」,均依管理會計之原則。
主要是用於表達、溝通;讓非「會計」專業人員能理解成本評估的方式、理念。
過往經驗:用於企業內部/師級(含)以上人員,都能理解!

在「產、官、學、研、社」的分類裡~「產」的原則:會抓老鼠的貓,就是好貓!

【名詞說明】
關聯公式~成品價格=利潤+附加生產成本+原料價格
此觀念適用於:原料成本佔比較高之行業;成熟市場→紅海市場~
原料價格~由「市場」決定!
成品價格~由「市場」決定!
經營策略的焦點:控管「附加成本」!
附加成本<價差~賺錢!
附加成本>價差~虧錢!
(註:在製造業,其附加成本~會以「附加生產成本」為主要因子!)

 

【意義描述】
在製造業,「附加生產成本」的意義:
從原料(原料成本)投入,產出成為半成品/成品(成品成本),須要經過一連串加工程序~
這些加工程序所耗用/附加的成本,即稱之為:「附加生產成本」!

換成白話文,即:從原料投入,到成品產出~到底要花多少錢?

公式:原料成本+附加生產成本=生產成本

 

備註/說明:(※個人意見,僅供參考!)
1.「附加生產成本」適用產業:特定原物料成本佔比極高!(例:重工、重化、…)
以本案為例:鋼捲、鋅(鋁)錠、油漆之合計成本,達85%。
2.「附加生產成本」適用產品:以單一屬性產品(例:鋼捲),進行加工
組裝業、加工業、 服務業、金融業、…~因子多,不適合!
3.正統會計學,成本(基本公式)=人工+材料+管銷費用
引用「附加生產成本」理念,本是以溝通、理解用途為主

【小結】
現代會計學.大約源自於十五世紀的歐洲…
對筆者而言,當然無意去新創一個會計模式;
然而,在工作上卻必須面對一些非會計專業的人員!

怎麼辦?
只好:評估/計算,依會計學理;描述/說明,依白話文!
(大家都知道製程順序~成品成本,就從原料開始,依著加工製程向上堆疊附加成本!)

合理嗎?
知道甚麼是「管會」嗎?
「管理會計」:就是依循管理目的而至作的會計報表、會計作業…
(嗯~真是瞎掰!)
(還好~還能抓到老鼠…)

BMST心得19F:教育訓練~不知道≠不存在!(人民幣匯率)

【楔子】
愛因斯坦對科學的定義…
1.人類已知的科學
2.人類未知的科學
3.非科學

本篇文章,將以曾經對夥伴的思維衝擊訓練:「人民幣匯率」,進行一些觀念性的說明!

【前言】
因為工作任務的需求,「經營分析課」須要追蹤人民幣匯率(兌美元)的資料…
 根據每日人民幣匯率的資料,做出趨勢圖;
 每月下旬~判斷趨勢走向,並推估下個月的「人民幣匯率」,供決策參考之用途!

說明:筆者於燁輝(中國)任職期間為:2007.06~2014.02;
 該段期間,人民幣匯率(兌美元)由7.X,逐步升值到6.X;
 期間雖偶有波動,但趨勢基本上維持升值走勢!

【對話錄/匯率趨勢推估】
筆者:「您們在公司任職也有好幾年了…」
   「每個月下旬,我們都要準備一些資料,做為下個月盤價制定的參考數據!」
   「大家,猜猜人民幣匯率(兌美元;以下同)~大概可以升值到多少?」
   (註:在印象中~此對話時,人民幣匯率約在6.8左右)
夥伴們答:「6.5」 「6.0」 「6.3」 …

筆者:「或者,也可以猜:貶值到多少?」
夥伴們:「…」 (無言~似乎,沒人想猜貶值…!)

筆者:「不猜貶值;那,有沒有人要猜『5』,或更小的數據?」
夥伴們:「…」 (沒人理~似乎,覺得不太可能!)

筆者:「唉…您們還真是:沒有想像力! 不知道~就要去『多看書』!」

【對話錄/匯率的歷史】
筆者:「我知道,有段期間的人民幣匯率是『1.8』…」
夥伴們答:「怎麼可能?」 (他們很驚訝,不太能接受…)

筆者:「您們之中~三個人是80后,一個人是70后;我則是60后!」
夥伴們:「…」 (他們應該正在奇怪~與出生年代,有啥關係…)

筆者:「您們都知道:1979年,大陸進行改革開放;而您們不是未生出,就是很年幼!」
   「您們知道在1979年以前的匯率嗎?」
夥伴們:「…」 (呵呵~又是「不知道」的表情…)

筆者:「在1949年,大陸解放而成立了新中國~二岸就因為政治理念而分開了!」
   「您們已經知道:我是台灣的『外省人第二代』!」
   「在1970年初期~我父親已經聯繫到家鄉的親人~我祖母已過世,而姑姑仍健在!」
   「在其後的每一年~我父親都會寄錢給姑姑與其他的親人!」
   「當時~新台幣,不能直接兌換;所以,新台幣要先換成美元,再換成人民幣!」
   「當時(1970年初期)的匯率,大約是~美元/新臺幣=40,美元/人民幣=1.8!」
夥伴們:「…」 (當時…呵呵~真不知道在哪裡…)

筆者:「據聞:二戰剛結束時,中美英蘇為戰勝國~匯率為1:1:1:1!」
   「後來,中國內戰爆發~中國貨幣的匯率就開始紊亂了!」
   「國民政府退到台灣~很窮;為了賺外匯進行了貨幣貶值,當然當時的台灣也很弱!」
   「1979年~大陸開啟了經濟改革的方向,所以人民幣也做了大幅貶值的動作!」
   「就我所了解~人民幣曾貶值到大約『9』左右;我父親於黑市換到『10』!」
夥伴們:「…」 「是喔…」 (原來如此…)

筆者:「您們也唸過『經濟學』~貨幣貶值,是國力衰退的表徵,卻也是有利出口的利器!」
   「曾經,台灣賺了不少外匯(順差)~在1980、1990年代,被迫升值!」
   「如今,大陸賺了更多的外匯(順差更大)~當然也會被要求、被迫升值!」
   「可以理解嗎?」
夥伴們:「是」 「可以…」

筆者:「『貨幣政策』,是國家的事!或者,是人民銀行的責任!」
   「我們的工作執掌~則須要理解、預測匯率的走勢…,為公司決策提供一些訊息!」
   「在工作上,無論是『觀察』、『預測』~都只是很短的『期間』!」
筆者:「在時間長河裡~我們的壽命都算很短;我們能觀察到的事情,真的不多!」
   「今天談『匯率』~只是要強調:不知道≠不存在!」
   「而我想再次強調的是:從系統思考的角度,若沒有足夠的證據,就無須預設立場!」
   「有空,要多多讀書…可以理解嗎?」
夥伴們:「是」 「可以…」 (呵呵~似乎很高興;也不知道會不會拿去耍別人!)

【對話錄/第二部】
時間/背景:2018年十月,一位小夥伴當選「優秀員工」,接受公司獎勵而來台旅遊。
 旅遊行程路經高雄,而有一天的「自由活動」時間!
 於是有了一段新的對話!
 (算是筆者對夥伴在『系統參悟』的教導與驗收…下述,僅蒐錄『匯率』的對話!)

(註:小夥伴是較後期到職,所以『曾經的匯率波動歷史』要先補上~內容:略)
筆者:「中美貿易大戰開始了~人民幣目前貶值,且已經快破『7』了!」
   「您覺得:人民幣匯升值到『5』嗎?」
小夥伴:「不太可能吧…」 (呵呵…,應該是一時間,腦筋又轉不過來了…)
筆者:「呵呵;看來,連『5』都不敢想像~就更難想像『1』了!」

筆者:「台灣,無論是『統派』、『獨派』~都不需要再背負恢復漢唐榮耀的包袱!」
   「大陸~繼承了『中華民國』的位置,換您們擔負復興華夏歷史、榮耀的責任!」
   「您覺得:『中國』想不想當世界上的老大?」
小夥伴:「想…」 (應該是「教育」使然…)
筆者:「『中國』,想當老大~就要負起責任!」
   「若連『1』的責任都不敢想~您覺得『中國』能當老大嗎?」
小夥伴:「…」 (默認了…)

筆者:「中美貿易大戰~若『中國』贏了,『人民幣』敢不敢升值?」
小夥伴:「敢!」

筆者:「沒有永遠強盛的國家~若『美國』衰敗了,匯率可能變成『0.5』!」
   「『中國』還須要繼續耍賴皮~讓匯率停滯在『5~7』嗎?」
   「真的這樣~我會瞧不起『中國』…」
小夥伴:哈哈哈…

筆者:「今天討論的結尾~還是要強調:不知道≠不存在!」
   「而再次強調的是:從系統思考的角度,若沒有足夠的證據,就無須預設立場!」
小夥伴:「嗯!」

【結語】
從「系統思考」的理念做出發~只是在找答案!
 各個不同時期的答案~也或許是「不一樣」的…

解構「慣性思維」、「僵化思維」~只是未了尋找更正確的真理!
 休息,是為了走更遠的路!
 蹲下,是為了能跳得更高!

BMST心得19D:教育訓練~解決塞車問題vs禁用汽車(真因)

【前言】
筆者在大陸工作期間,在「常熟市」的「沿江工業區」…
 常熟市的行政位階是「縣級市」~其特性,約當於台灣的「縣轄市」。
 常熟市,屬於「蘇州市」轄下;而蘇州市的位階為「地級市」~約當於台灣的「省轄市」。
由於鄰近「上海市」~所以,多數台籍幹部(日後,簡稱:台幹)返台,會由上海市出境/入境。
 上海市,登記人口1,200萬,流動人口1,200萬,商務(含旅遊)人口500萬;
 所以,聯外交通很煩忙;雖然仍在大力推動交通建設,在上下班尖峰時段,仍有塞車現象。

【對話錄/塞車】
筆者:「常熟,就在上海的旁邊~我們都知道:上海人多、車多…」
   「我聽說:上海為了解決塞車問題,提出了一些措施…」
   「您們知道有哪些措施嗎?」
   「又,有什麼方法~可以根本解決『塞車』的問題?」
   (詢問過程中,筆者在裝傻…以掩飾衝擊思維的訓練企圖…)
夥伴們答:「特定時段,管制『市外汽車』進入上海…」 (市外汽車~非登記于上海市的企車)
   「藉『車牌號碼』,分單號/雙號~分別於單/雙日行駛」 (有點忘了是上海?北京?)
   「…」
   (管制作法、新聞、想法、…有很多~內容,忘了!)

討論差不多時,筆者一抬手~暫停了夥伴們的發言…

【對話錄/名目上的斷根】
筆者:「嗯~都不錯…」
   「我個人的措施構想,非常簡單~禁止所有汽車進入上海!」
   「沒有汽車進入~就不會『塞車』!」
夥伴們:「啊…」
   「這辦法,不行吧!」
   「…」
   (有點混亂…;基本上,對於筆者的這項做法~不認同…)
   
筆者:「呵呵~剛才,我在前面發言是敘述了一些『情況』,…」
   「但,最後一句:『有什麼方法~可以根本解決塞車的問題?』才是我今天出的題目呀!」
夥伴們:「…」 (老大又耍賤~沉默抗議中…)

筆者,很嚴肅的敘述:「小時後~我的指頭被美工刀劃傷,手指頭疼…」
   「我哥哥過來,說:『把手掌砍掉~手指頭就不疼了!』」
   「我答:『把手掌砍掉~手掌會更疼呀!』」
   「我哥哥,說:『我只說:手指頭就不疼了!沒說手掌會疼呀!』」
   「我哥哥,續說:『還有,在剛才的對話過程中~你稍微忘了手指頭會疼的這件事…』」
夥伴們:「噗…」 (有人笑了…)

【對話錄/問題vs對策】
筆者:「剛才,我說的小故事~好笑嗎?」
夥伴們:「嗯…」 (笑…)

筆者:「剛才,我提出的『塞車』解決方案~好笑嗎?」
夥伴們:「…」 (似乎,又混淆了…)

筆者:「很多人,遇上問題而被要求提出『解決方案』…不就是這樣的答覆嗎?」
   「只不過,我剛才的解決方案~更『明顯』的荒誕而已!」
夥伴們:「…」 「好像是…」

筆者:「經營分析課,會參與許多重要會議…」
   「尤其是『總經理』主持,或是『總經理室』主導的會議~我課就是當然的事務小組!」
   「您們常聽到一些主管被詢問後的答覆…包括:原因說明、因應措施、問題對策、…」
   「您們所聽到的這些較差的答覆內容,會有哪些不好的感想?」
夥伴們:「頭痛醫頭,腳痛醫腳…」
   「牛頭不對馬嘴…」
   「答非所問…」
   「治標,不治本…」
   「…」
   (呵呵…;「說別人」~都可以很輕鬆!)

【對話錄/治標vs治本】
筆者:「嗯,您們覺得總經理是不是笨蛋?聽不出來?!」
夥伴們:「嘶…」 「不是吧!」 「…」

筆者:「呵呵,他如果笨蛋~就不會當上『總經理』了!」
夥伴們:「嗯…」

筆者:「那些主管的隨意答覆~有些是一時間沒答案、想不出對策,有些是虛應了事,有些…」
   「我被『總經理』要求去追蹤並改善一些弊端、問題…」
   「您們歸我管~所以,也得陪我追查…」
夥伴們:「喔…」 (有點傻眼!)

筆者:「追蹤並解決問題~是針對一個『系統』的研究過程…」
   「『治本』是理想的目標作法;暫時做不到時,『治標』可以先因應…」
   「然而,最重要的是:真正的『要因』!」
   「找不出『真因』~所有的對策,都會淪為『治標』的手法!」
夥伴們:「…」

筆者:「回到剛才的問題:針對『塞車』,去管制車輛進出~是暫時的治標作法…」
   「提高稅金、限制『車輛數』、新增道路、…~也可能只是暫時的治標作法…」
   「那,問題是什麼? 或者說:需求是什麼?」
夥伴們:「交通需求…」 (清醒了!)
筆者:「嗯,答對了!」
   「人們湧入上海市…,有不同的目的! ~出勤、商務、旅遊、物流、…」
   「整體的規劃問題,很大! 包括了:交通需求的分析與其因應之道!」
   「其中的因應之道,又可分為:私有車輛、公共交通、動線規劃(道路)、…!」
   「範圍太大了~我們就不必再思考、研究這個範疇!」
夥伴們:「…」

【對話錄/真因】
筆者:「我們將範圍縮小到『沿江工業區』…」
   「這裡的開發目的,較為單純:這是一個工業區,以『製造產品』為主的區域!」
   「廠房、設備先除外! 簡單說:招募一群人,把原料運進來,把產品運出去!」
   「所以,我們這裡的交通、運輸,大致上就是:物流(原料/產品)、出勤(人員)…」
   「物流~靠河運、陸運;會用到船運、貨運、管路(油、汽、水、電等)…」
   「出勤~基本上靠陸運;會用到巴士、汽車(自駕)、電瓶車、…」
   「想清楚了需求~相關的檢視、規劃、分析、改善、…,不就簡單了?!」
夥伴們:「嗯…」

筆者:「當我課前往至各單位、各現場,進行一些流程(問題)訪查時,也大致如此…」
   「進行分析、調查時,也要了解一些實際上的需求;最好,能找出『真因』!」
   「先前,提過『QBQ』~問題背後的問題,也就是這個方向!」
   「單看表象,或僅是聽其敘述~常常只會接觸到表面的狀況!」
   「遇上問題~能比別人看得更深入,就有機會提出更深入的解決方案!」
夥伴們:「是…」

筆者:「呵呵~您們覺得,還要針對我剛才提及的『簡單結論』要討論嗎?」
夥伴們:「哈哈…」

【對話錄/結語】
筆者:「這世界上,不缺『人』!」
   「同時,這世界上也不缺『人才』;特別是:那些『自稱』、『他封』的人才!」
   「真正的『人才』~自己知道!」
夥伴們:「…」 (有些狐疑…不懂其意!)

筆者:「您們想要學,而我願意教~我們達成了共識、願景…」
   「當有一天,您們自己建立、擁有自己的『系統』時~您們自己會知道!」
   「有『系統』時~做事,就會有方法!」
夥伴們:「嗯…」

筆者:「我不能保證您們的表現會得到對應的酬庸~晉升、加薪、…」
   「但,我不會藏私~我會的、我懂的,我都教! 我保證您們會學到一些東西!」
   「當您們學會『系統』時~燁輝(中國)不能給您們的,就去外面要!」
   「我也能保證~當您們練好功夫,要離開的時候,我不會用『人情事故』去約束您們!」
   「現在,就是一份工作!~做好工作,學到東西! 可以嗎?」
夥伴們:「好…」

【後記一】
本文所述,雖是曾經的「教育訓練」經驗分享;更多的是:關於「第五項修練」的觸發!

在傳授「系統」觀念的過程中,與其說是「教導」,還不如說是「啟發」!
也誠如筆者對夥伴所述:「我不會教『系統』!也不知道該如何去教『系統』!」
 「我只能一次、又一次的帶您們到『系統』旁,然後告訴您們:這是一個『系統』…」
 「在很長的時間裡,您們還是不懂『系統』!」
 「直到有一天~您們突然發現:『這就是系統』!」
 「恭喜! 您找到了!」

【後記二】
筆者也曾對夥伴說:「每個人『系統』,都不會一樣!」
 「但,系統就是系統!」
 「系統,或許會有大、有小…」
 「您們或許會覺得自己的系統,比我的系統小!」
 「同樣的,我也覺得我的系統,比『彼得.聖吉』的系統小!」
 「不必介意…反正,毎個人的系統~都不會全然相同!!」
 「有自己的系統…很幸運、很幸福~至少,已經踏出了第一步…」

BMST心得19C:教育訓練~土地所有權(名目vs實際)

【老規矩…】
解構「慣性思維」的說明案例…
 重點不在於取得「答案」、「結論」,而其訴求是在「訓練」的過程!

【對話錄/土地制度】
筆者:「我們都聽過:兩岸的『土地所有權登記』的制度~並不一樣!」
   「台灣的土地登記~採取『私有制』,可以登記在個人(含:法人)名下!」
   「大陸的土地所有權~則全部是『國有』!」
   「您們針對兩岸的土地所有權制度,有什麼看法?優點?缺點? ~任意發言…」
夥伴們答:「…」
 (私有/國有~都有人覺得不錯!)
 (任意發言、討論~很熱鬧,約十分鐘!)
 (以下,省略2000字…更正確的說法:筆者年紀大了,對於不在乎的內容…忘了!)

討論差不多時,筆者再度發言了…
筆者:「嗯~大家都不錯;都很有看法、想法…」
   「我個人的看法,更簡單~『實質意義』上:都一樣!」
   「就是~政府(國家)說:『土地』是我的!」
夥伴們:「…」
   (默然…;大概是覺得這個結論~很奇怪…)
   
筆者:「在大陸,土地是國家的~想要使用土地,就要為了『使用權』而付錢;」
   「在台灣,我買了土地,登記在我名下,但政府仍會向我索取『地價稅』~也是要錢!」
   「制度名稱不一樣,但實質意義仍然是一樣~都會來要錢…」
   「您們覺得,對我的『結論』有爭議嗎?」
夥伴們:「哈哈…」 (這個死老頭~又在玩思維的「跳脫遊戲」…)

【對話錄/名目vs實際】
筆者:「學過『利率』的人都知道:有『名目利率』和『實際利率』的說法!」
   「二者的差異性,在於:『單利』、『複利』的計算方式!」
夥伴們:「嗯…」
筆者:「今天討論的議題,只是一個『引子』;希望您們不要被『名詞』給矇了…」
   「在未來~您們和許多單位互動時,會接觸到許多『名詞』,甚至是『專有名詞』…」
   「碰到了不懂的『名詞』~讓他們說明定義、公式;嘗試著去了解『實際』上的意義!」
   「只有搞清楚『名詞』的真正涵義,您們才能抓到專案任務的問題重點…」
夥伴們:「那,別人不肯說;或者,不肯下定義呢?」
筆者:「交代不清、說不清楚~就很有可能是有問題…」
   「也許,他們故意隱瞞…;也許,他們真的不清楚…」
   「基本上~我們不對他們的行為,做出假設性的判斷!」
   「您們可以對不清楚的訊息,自行註記! 『知道』~不代表要相信!」
   「在公司裡行事~我們代表『總經理』…~『老總』不反對,沒什麼大不了的阻力!」
夥伴們:「OK…」

【結語】
許多時候,我們會聽到合理的、偉大的「名詞」…
 然後,就接受了! (沒有懷疑…)
從「系統」的角度而言,這是錯誤的!

有些友人說:「這樣思考~人生,不累嗎?」
筆者:「習慣了!」 (習慣了~思考/判斷的速度,也變快了!)
※另一個涵意:「為自己活!為自己相信的理念而活! 而不是為了別人的『口號』而活…」

BMST心得19B:教育訓練~華夏歷史的陳述方式(時間軸vs地理軸)

【寫在前面…】
承前一章{BMST心得19A:教育訓練~解構「慣性思維」}…

當筆者與夥伴們(經營分析課/課員),在達成團隊共識、願景之後~
 在許多課會進行之時~筆者,偶而/突然會插入一個「奇怪的議題」!
 所以,有許多次的「議題(訓練)」,是以「對話/討論」的方式進行。

會用「偶而/突然」的字眼,就是因為「時機」的選擇:不讓他們有「心理準備」…
而這些「議題」,只是希望讓他們練習「多元化思考」的習慣~並不會太在乎結論、結果!
 由於有共識~他們也清楚筆者的目的…會笑鬧,但不會翻臉!
 (筆者身為台灣人~在大陸地區討論「敏感性政治議題」…嘿嘿,夠膽!!)

【對話錄/第一段】
筆者:「1949年,人民解放軍解放了全大陸,建立了『新中國』;請問:『中華民國』,滅了沒?」
夥伴(2、3人)答:「滅了呀!」

筆者笑笑…
筆者:「換個問法~清兵入關,明崇禎皇帝於煤山自縊;在歷史上,朝代改寫為:『清朝』!」
   「再問一次:『明朝』,滅了沒?」
夥伴(1人)答:「滅了!」 (其餘三人沉默…)

筆者笑問:「那,在崇禎皇帝自縊之後的所謂『南明四王』、『明鄭(鄭成功據台)』又算什麼?」
夥伴答:「…」 (我想:他們有點昏頭了~他們的歷史,應該不是這樣教的…)
筆者笑問:「『南明四王』、『明鄭』~算是「清朝」的人?還是「明朝」的人?」
夥伴答:「明朝…」

呵呵…
筆者:「重新再問一次~『新中國』成立後,『中華民國』滅了沒?!」
夥伴答:「…」 (觀念上~混淆了?不敢答?)
筆者:「在大陸所撰的歷史年表裡~1949年後變成了『新中國』!『歷史』記錄,有錯誤嗎?」
夥伴答:「…」 (糊塗了?答不出來了?)

呵呵…
筆者:「好了,耍寶結束!!遊戲結束!!」
   「『歷史年表』的記錄~沒有錯誤! 1949年後,確實該改寫為:『新中國』!」
   「華夏的『歷史年表』記載方式~是以『誰佔據中原當家做主』的時間為原則!」
夥伴答:「…」 (他們在看「老大」耍寶~無言了…)
筆者:「華夏的『歷史年表』~是以『時間軸』進行敘述的模式…!!」
   「然而,您們也應該清楚~任何一個朝代的分裂、統一,都不會是一個『時間點』就全面完成!」
   「在『地理軸』,經常是很混亂的!對嗎?」
夥伴答:「嗯…」 (點頭~筆者覺得:他們是習慣性認為敘述合理的行為…)

筆者:「所以,1949年後~『中華民國』滅了沒?!」
夥伴答:「沒…」、「還沒…」、「還沒滅…」 (零零落落的答案~被矇了…)

筆者:「這裡有『共產黨員』嗎? 將這群『認為中華民國還沒滅亡』的人員逮捕吧!」
夥伴答:「…」 (傻眼…)
    「老大,不帶這樣『玩人』的吧…」 (總算、稍微、清醒了…)

【對話錄/第二段】
筆者:「不鬧了! 『政治』議題,還真不適合我們討論!」
   「『顛覆歷史認知』,不是我的訓練訴求!」
   「『中華民國滅了沒?』,也不是我說了算…」
   「我只是藉著這樣的議題,衝擊您們的慣性思維…」
   「讓您們能想起:多看看、多想想一些事務的面象…建立自己的思考體系、思維模式!」
   「真能回歸到第五項修練的『系統思考』~才是我要教給您們的東西!」

筆者:「大家應該都聽過『瞎子摸象』的故事吧?!」
夥伴答:「有…」 (都點頭了…)

筆者:「不同的人(瞎子),摸不同的部位~會得到不同的答案、比喻!」
夥伴答:「嗯…」 (點頭…)
筆者:「如果,同一個人~若多摸幾個部位,是不是就不會再堅持一個結論?!」
   「同樣的,同一個人~若將整頭象都摸完了,是不是在他心裡就會有概念性的輪廓?!」
夥伴答:「是…」 (點頭;邏輯上合理了…)

筆者:「您們都知道我是『台灣人』;我也知道您們是『大陸人』!」
   「『兩岸』分隔數十年~政治教育差異很大…;潛意識的差異就很大!」
   「我故意選『中華民國』為開場…~因為,我猜:您們一時間會無法『轉念』…」
夥伴答:「…」 (無言…)

筆者:「如果,我在一開始的時候就以『瞎子摸象』為例;應該對您們不會有這麼大的衝擊!」
夥伴答:「嗯…」

【對話錄/第三段】
筆者:「提一個以前的故事,給您們聽聽…!」
   「在我念大學時~我們一群同學在聊天…!」
   (其中一位『方姓』同學是很優秀的!)
   (場景:還是在課會中)

方同學提出了一個議題:「『共產主義』,好不好?」
其他同學:「不好…」 (很直覺式的回答…)

方同學:「你們怎麼知道『共產主義』不好?」
其他同學:「書上說的…」,也有人答:「別人說的…」 (大致上,都未經細細思索…)

方同學:「書上寫的、人家說的~你們都信?」
其他同學:「…」 (愣了…)

有人不服氣了,反問:「那,你(指:方同學)說:『共產主義』,好不好?」
方同學:「我不知道呀…」
其他同學:「…」 (玩人嘛…)

方同學:「我想:我們都沒看過『共產主義』的相關論述;只能『聽說』…」
   「事實上,我們都沒有辦法驗證『我們這邊』的說法;因為,『立場』是對立的!」
   「我想說的是:『知道』,也不一定就要把『它』當做真理…」
   「驗證後、或推論合理後,再相信…這樣,比較算是做學問應有的態度!」
其他同學:「…」 (點頭;算是同意了…)

【對話錄/第四段】
筆者:「好了;我們不討論『政治』了…!」
   「從『系統思考』、『系統檢視』的角度做出發…!」
   「在未來,您們可能會蒐集到不同的證據、資料、…;甚至,您們不喜歡、不認同、…」
   「不必排斥:您們所厭惡、不喜的訊息~因為,那些訊息都可能是『事實』…」
   「或許,您們不喜歡、不認同這些『事實』~但,請學習尊重這些事實的『存在』!」
   「如果您們一直維持事前就預設立場~很可能會像『瞎子摸象』般,提出偏頗的論點!」
其他:「…」 (點頭…)
筆者:「未來,我們原則上採取『就事論事』的態度…」
   「同樣的!您們也可以質疑我的論點…我也可以接受挑戰!」
   「您們提出的論點更好~我,也可以改掉我原先的論點、作法;不必擔心我會報仇…」
   (嘿嘿…)

筆者:「我聽說:您們受『五四運動』影響很深…『德先生(民主)』、『賽先生(科學)』、…」
   「事實上證明:『今日的科學』,常常會推翻『昨日的科學』…」
   「想通了,笑一笑就好…」
   「我們也不必去否定『昨日的科學』的價值…那,已經是『事實』!」
其他:「OK…」 (點頭…)

筆者:「最後,要說的是:我們單位不同於『一般的單位』…」
   「一般單位,有特定的組織權責~為了維持作業品質,必須遵循『標準化』的原則!」
   「即使,他們有意進行改善~也必須在特定條件(例:離線、模擬)下進行。」
   「我們『經營分析課』,除了評估作業外,有更多的專案任務是不定性的作業…」
   「這些不定性的工作特性,就是:有『原則』,沒『細則』!」
   「所以,只要『原則』正確~我的指示,也可以挑戰!」
   「我不會希望將您們訓練成『聽話』的管理師…」
   「上述的案例、說明想要表達的理念,清楚了嗎?可以接受嗎?」
其他:「OK…」 (點頭…)

【結語】
筆者對夥伴陳述的理念裡,「經營分析課」,是內控單位!
 所有對公司、對經營管理有益的研究專案,都可以去做!
 ~除了「財務」、「人事」須先向筆者報備、知會一下!

所有的研究、改善專案~有初步結果後,除非「上級指示:暫緩…」!
 就會嘗試去做到底!

「經營管理幕僚」,有時候也像古代文官般的有傲氣、矜持、傻氣…
 筆者,不擔心!
 正如筆者向夥伴所做出的陳述:「將自己的功夫練好,哪裡不能去…」

BMS12:「經營管理幕僚體系」~相關的作業方針!

【楔子】
「經營管理幕僚體系」會去做些什麼事情?
 ~前面的文章提及了「企業主的意念」、「客製化呈現」!
基本上,這個體系仍是直接、間接從事於「經營管理類」的相關作業。

【工作方針】
「經營管理幕僚體系」所從事的相關作業,與工作分針有關!
其工作指令,大致上分為二大類:上級交辦的指令、自發性解決問題的動力!

○上級交辦的指令~大致上的特性如下:
 ◎重大事件評估~例如:投資、併購、重整、…等事件的分析、企劃、評估作業。
 ◎重大問題克服~尤其是跨單位的協調、整合問題
 ◎具不確定性的議題~針對企業主亦無清晰概念的領域,做出預先的調查、研究作業!
  (註:企業主可能剛聽到某類訊息,僅有模糊知曉的訊息~需要進一步了解!)
 ◎內部控制~尤其各單位效率提升的需求
 ◎體系願景~由企業主與體系主管(幕僚頭子)公同擬定的發展方針(長期性、持續性)
○自發性解決問題的動力~常源自此體系與相關單位的接觸而引發了某些意圖
 ◎常聽到的重大干擾因素~各企業的部份會議中,常會提出的問題(干擾因素)
 ◎陳疴舊疾~隨著企業經營,長年無法克服的老問題
 ◎好奇心~因作業需求而接觸某些事物,而產生好奇/創意的構思!(註:常會將案件送給權責單位!)
 ◎其他~常因賭氣(競爭)、趣味、創意(突發靈感)、…,而去進行研究、模擬而產生的案件!

【作業說明】
在任何一家企業中的「單位」~總要有些績效,以證明該單位的必要性、存在性!
 「經營管理幕僚體系」,亦同!

如何證明「經營管理幕僚體系」的價值,即其存在的合理性~此體系,也必須做出一些績效!
○「經營管理幕僚體系」與其他單位的關係
 ◎偏向於合作關係!(不是「稽核」作業!)
 ◎主要績效,以不傷及權責單位威信為原則~必要時,均為「合作案」吧!
  §小案件~分析、企劃後,私下交由權責單位去執行!(呈現於單位工作報告~不公開!)
  §重大案件~名義上都「合作案」!(執行~總是由權責單位去做;說合作~也不為過!)
○跨單位案件~一律「公開」
 ◎多數的「跨單位案件」(非「公告」、「說明」)~大多為重大案件!
 ◎因為「跨單位」,則必有溝通、協調、整合、分工等事宜…
  §若企業主為「主席/主持人」~則「經營管理幕僚體系」即為:事務小組!
  §若企業主交辦~「經營管理幕僚體系」即為:主導單位(臨時性權責單位)!
 ◎此類案件~有助於「經營管理幕僚體系」專業、能力之展現!
○重大事件評估~一律「不公開」
 ◎此類事件,多已超出現行組織之例行權責;故行事過程中,不得宣揚(不公開)!
 ◎即使評估後定案~亦由企業主決定是否公開訊息或公告!(「經營管理幕僚體系」維持低調風格!)

【結語】
曾與一位友人(前同事)哈啦…

友人:「你們單位(經營分析課)提出的那些改善專案,這幾年下來到底有多少效益?」
筆者:「累積淨效益大約有(RMB)幾千萬吧! 」
友人:「…」(沉默了一陣子)
   「你們提出的改善專案效益,和公司的稅後盈餘差不多吧?!」
筆者:「嗯,差不多!」
友人:「如果,沒有你們提出的改善專案效益…這幾年,公司會賺錢嗎?」
筆者:「…」(思考了一陣子)
   「我可能知道您想說什麼;公司,有賺錢就好!」
友人:「…」
筆者:「呵呵~我只會說:所有的改善專案,從來沒有一件,是由我們負責執行的!」
   「TNND…別害我! 我只喜歡安安靜靜過日子…」