TPM雜項文章02:「○○大項損失分析與統計」的價量關係

【楔子】
在輔導的過程裡…好像越來越喜歡「盤點」一詞!

【損失彙總】
在最近輔導「○○大項損失分析與統計」時,又涉及了「盤點」!
在TPM活動裡的「損失」一詞,有損失和浪費二大類型。
各式各樣的損失、浪費,有著不同的計量方式、分析方式、計算方式、…
最終,要將這些損失能合計、加總能進行彙總~就只好「金額化」的方式處理。

【價量關係】
「金額化」處理~其實,與營收系統很像!
 營收=數量×價格
 損失金額=損失數量×損失價格
在金額化的作業時,「價、量」在名詞解釋上不難~難的是:合理性、邏輯性!
「量」~哪部分的量,才是損失量?
「價」~怎樣計算損失價格,才算是合理?

實務上,這個過程需要慎密的思維,才能比較正確的制定作業流程!
1.首先,還是會先由「名詞定義」開始;
2.接著,選定納入統計「損失項目」;
3.統一「損失金額」的作業~基本上採取的公式,就是:損失金額=損失數量×損失價格;
4.「損失數量」:檢視製程數據,以「零損失」為基準計算其損失/耗用數量;
5.「損失價格」:檢視產出數據,合理計算其價值的損失。

近期在解釋「損失價格」的概念,是以「結果」看待價值損失!
以「鍍面鋼廠」為例:
停機損失~損失的是「固定成本」(無產出、無投入→不計變動成本);
品質損失~損失的是「產品售價」(不良品、次級品、雜級品→降價出售);
原料損失~損失的是「價值差異」(高價原料→低價下腳料;不同下腳料價格不同);
輔料績效損失~損失的是「價值差異」(超鍍:高價鋅錠→平價的鍍鋅鋼捲);

【後記】
其實,損失項目選定、損失分析、損失金額彙總~都不難!
惟,需要用心而已!

TPM雜項文章01:「○○大項損失分析與統計」建議程序

【楔子】
在今年的輔導案件裡,發現了一項有趣的現象~
在TPM (TPM:全員生產保養) 活動裡,有一項重要工作:針對企業內部的損失(或浪費)項目進行分析與統計!
然而,有趣的現象是~從筆者過去的記憶裡相關,或者從網路蒐搜尋:居然沒有述及這項分析、統計的程序?!
所以,又出現了一次:沒有?!那,就自己做吧!

【建議程序】
推動TPM活動後,正常會遇上「○○大項損失分析與統計」的程式!
如果,企業內部有適任的「幕僚體系」,或許還能因應作業的需求;若沒有「幕僚體系」,可以考慮下述的建議程式!

「○○大項損失分析與統計」建議程式
1.成立專案小組~這項作業必定有跨專業、跨單位的需求,故建議成立專案小組
2.基期(BM)設定~設定一個基期(至少一年),供(適用)所有單位遵循!
3.損失項目選定~依「基期」進行統計相關資料,並依重要性選定損失(浪費)之項目
4.單位成本設定~依「基期」、選定項目,進行相關的單位成本統計並完成其成本設定
5.損失數量統計~依「基期」、選定項目,進行相關的損失數量統計
6.損失金額彙整~依上述程序統計數據,進行相關的損失金額的彙整
7.改善小組~依上述損失分析,成立改善小組以便後續的改善作業

【後記】
這是第一次將「TPM」相關文章寫入部落格;
「老王學園」部落格的初衷,是編撰「經營管理幕僚體系」的相關文章,並不想寫一些已有管理活動(例:QCC、5S、TPM、TPS等)的論述~筆者懂,但不算是筆者的專長領域。
然而,筆者或多或少還是會碰上一些相關問題…最後,還是決定做出分享,就當作是「補遺」吧!

BMSM03:我該如何解釋「經營管理體系」?

【楔子】
隨著經驗的累積、系統的思考,常常會思索:我該如何解釋「經營管理體系」?

在先前的論述中,常常會用到「經營管理幕僚體系」、「經營管理系統模型」的字眼;
能簡單的說明自己想表達的理念嗎?其實,似乎不是很容易!似乎,目前還做不到!

下述說明,算是最近思索的表達說明;當然,再過一陣子會許又會有新的說明…
不算是推翻現在的說明~只能說是:系統,具有自我檢視與改善的能力…

【背景與構想】
「經營管理幕僚體系」
這是較早使用的字眼~源於自己想傳遞的思維、理念!
從2018年建立「老王學園」部落格,就是打算將自己的專長領域進行表述;首先的作業就是「文件化」~講自己過往的經驗、想法、理念,能夠以文件方式記錄下來!
「經營管理幕僚」,算是筆者過往近三十年的領悟,也可以當作是自記的專長領域。
在華夏的歷史上,對於「軍師」、「幕僚」的名詞並不少見;然而,該如何做(訓練、學習)?事實上,「幕僚學」的相關論述也很少…所以,就是抱著「沒人做~就由我來做吧!」
「經營管理幕僚體系」,較完整的構想是從(經營管理幕僚的)訓練、養成、運用、…建立一個完整的體系。

「經營管理系統模型」
這是今年在部落格出現的字眼~然而,最早推演的系統雛型,應該是出現在2007年!
今年,受友人邀約而協助輔導一家企業~在教學相長的影響下,重新出現了這個名詞。
基本的原始想法也很簡單:讓企業運作(甚或轉型)能更順利些!
1911年,泰勒博士提出「科學管理原理」;1913年,亨利福特開發了第一條流水生產線~不論是否認同,「管理學」一直往科學化的方向邁進…!
多年的歷練,即使筆者想推動「經營管理幕僚體系」~企業主的觀念,會是第一個關卡!
然而,有趣的是:沒有人能教企業主~如何當一個適任的老闆!
筆者也承認:「我也不會!」
所以,又翻出了十多年前的記憶~「經營管理系統模型」!
不會教,無妨;至少,有個模型可以對企業主進行引導、啟發的工具!

【結語】
「經營管理幕僚體系」,是希望能在大型企業裡建構適當的幕僚體系,讓企業運作更具效率化;在推動過程中,重點是:育人!
「經營管理系統模型」,是希望能協助企業能順利的成長(含轉型),克服企業成長過程的瓶頸;在推動過程中,重點是:育己(企業主)!

相關的資料還不算完整~筆者,努力中…

BMSM02:怎麼看待「經營管理幕僚體系」?

怎麼看待「經營管理幕僚體系」? ~「經營管理幕僚體系」規劃

一家具有相當規模的營利事業(或謂:企業),好歹也會有個「管理體系」~無論實務上,這個管理體系是否良好運作?又或者能有效率的運作?!

大型的企業組織中,會有經營管理小組(高層管理人員)、各級主管~每一位主管或許都極為優秀,可稱得上經理人、專業經理人!

然而,再怎麼優秀的經理人~也跳脫不了「時間」的限制!亦即:他的「一天」,也是只有24小時。
為了將效率極大化,各「專責單位」成立了…

然而,在多數的企業中,或許會有幕僚型的單位(如:總經理室、總管理處、管理部、…)~但,各家企業對此定義、需求、權責,都不盡相同!

筆者在此所提及的「幕僚單位」,並不在乎其單位的名稱,而是強調「經營管理層」的需求機能~經營管理,決策作業很重要!但,支援決策的資訊如何取得?

專業經理人,凡事都要親力親為嗎(累死)?
依靠制度,各級單位都能主動妥善提供?
還是依賴自身管轄的幕僚人員、單位去提供資訊?

筆者提及的「經營管理幕僚體系」~在定義上,就是專注於經營管理領域的幕僚單位,負責提供相關資訊,支援決策!
其實,在許多具規模的企業裡,是有一些專業管理單位(例:生管、品管、物管)~這些單位的權責是「定性」、「專業」;
而經營管理幕僚單位:不僅是負責支援決策(定性),也要擔負起一些「不定性」的工作!

BMSM01:「經營管理體系統模型」簡化紀要

「經營管理體系統模型」簡化紀要~「經營管理體系統模型」的設計邏輯

在1990年,首次接觸「品管圈」實務~對於初入社會的筆者而言…這麼簡單的東西,有用嗎?在1997年,接觸「TPM(全員生產保養)」活動時,已經會欣賞這些管理活動的模式!
知識體系,真的很龐大、複雜、瑣碎、…

在教育訓練領域中,有人會說:沒有人能教你,他沒有做過的事情!
乍聽之下~有道理!但,王永慶是誰教出來的?(和生命起源很像~先有雞?還是先有蛋?)
所以,還有一條路:自己教導自己!或者說:有夢,然後自己設法去完成!

台語俗諺:「生意仔,難生!」~企業的經營管理,真不容易…
每個創業者(企業主)、接班人(二代、經理人)都在這條路上~以自己的方式努力…
當瑣碎事務將「經營管理成員」的心力磨滅的差不多時,還有多少心力做出對企業發展有正面效益的決策?
事實上,大企業做到了;中、小企業多數還在努力中…

「經營管理體系統」~外面,沒有人教!
沒人教,就自創吧!
筆者模仿了品管圈(QCC)、全員生產保養(TPM)的模式~以「條列式」、「邏輯順序」的方式進行詮釋!
期望的目標:以淺顯、易懂的方式,協助企業建構「經營管理體系統」,並能處理企業中80%的例行事務!
讓企業主、經理人能有更多心力能領導企業走向更成功的境界!

BMS14:「經營管理體系」能創造的效益!

【楔子】
好像筆者一直在談~「經營管理幕僚體系」…
那,又有甚麼效益?

【經營管理體系能創造的效益】
※經營管理幕僚體系…是執行「經營管理體系」的重要因子(人員體系)!

「經營管理」,其實不難!建立經營管理體系,對企業而言有甚麼優點?
(一)無形效益:1.支援決策、2.知識管理
(二)有形效益:創造管理策略利潤

建構一個優質的「經營管理體系」~可以讓企業在經營管理上能有所參考並快速做成適當的決策!而且,整個體系也能創造出相當可觀的管理策略利潤。

以筆者過往的經驗中,管理利潤可達「營業額的0.5%-1%/年」~
這數據是過往的實務經驗所致!
以一個「營業額達人民幣40億元的」企業進行估算…
 一年可創造或節省的金額可達人民幣2,000萬元(40億元*0.5%);
 同時,大多數的管理策略利潤是可以具有長久性與累加性!
※如果,原企業的管理體質尚未完善~則更可能創造更高比率的效益。

【結語~創造效益的方式】
「管理策略利潤」從何而來?
在各階段的執行過程裡~人員的觀念養成、系統思考能力、願景、共識、…,都涵蓋在內!
這就涉及一連串的體系建構~經營管理模型、績效指標、經營分析(衡量、分析、對策、改善)、知識管理、…。

效益達「營業額的0.5%/年」?這不是「空話」!
學過管理專業的人,都聽(學)過「線不平衡」、「流程改善」、…
虛心、用心,長期累積改善下來,提升10%~20%不是問題!
而這10%~20%的競爭力,就會是企業獲利、存活的資本。

【後記一】
或許,在「不成熟產業(俗稱:高科技)」裡~研發,很重要!(尤其是技術的突破、領先!)
然而,隨技術的發展,這些產業總會轉變為「成熟產業」!
走到這階段,還拚技術領先嗎?
永續發展,拚甚麼? ~拚品質、拚服務、拚成本、拚效率、…

【後記二】
對中小型企業而言,「經營管理體系」~還很遙遠!
畢竟,「經營管理體系」所需要投入的是相當的人力~這些負擔,相對對於能產生的效益…會對中小型企業造成相當的壓力!

BMST心得20:「績效」的意義

【前言】
最近,接了一個案子~講授一些關於經營管理的課程…
在製作教材的過程中,述及到了「績效」的意義定義與用途;
閃過一個念頭~原來,「績效」的觀念可以很簡單!

【「績效」的定義】
「系統(System)」用於科學的表達,其雛型為:投入(Input)→處理(Process)→產出(Output)
一般,「績效」的標準公式=產出(Output)/投入(Input)×100%

二者一經比較~「績效」的公式中,少了「處理(Process)」這項因數!
 換句話說:績效,就是系統中關於「處理(Process)」的效率!
 這樣的詮釋,是否就能更令人容易明瞭!更容易記憶!

依「系統(System)」的模型~
 「產出(Output)」:是我們想達到的成果、結果! (「以終為始」的理念!)
 「投入(Input)」:是我們須要投入的資源! (「種瓜得瓜、種豆得豆!)
 然而,即使是我們確定了產出、投入了資源~若不能妥善「處理(Process)」…
 我們可能就無法得到圓滿的結果~而會出現:不良品、浪費、損失、…!

【「績效」的應用】
一、「績效」的用途
 ○跨專業的共通語言
 ○藉「績效」做為衡量的單位

二、「績效」的應用
 ○藉「績效」~進行衡量、分析、改善
 ○支援「決策」

三、以「績效」作為「考核」依據的注意事項
 ○要有標準(目標)
 ○尊重差異:不同單位,重要性、貢獻度不全然相同
 ○可參考衡量方式:
  ◎自我挑戰:邁向最佳理想值
  ◎進步幅度:與本單位之過往績效劑型比較
  ◎參考同業水準

【結語】
有工具,才能方便成果的衡量!
有規範,才能穩固知識的累積!

【後記】
在2019年五月的最後一天…
 不想讓這個月的部落格文~從缺!
 同時,也算是留下一個紀念…

BMS13C:「附加生產成本」~後記(演繹)

【關於「後記」】
若「成本系統」,只是統計數據…
 ○不做,也罷! (不做,不花錢!)
以下的「後記」…
 ○可能是:說明、案例、觀念、提醒!
 ○可能是另一個「大坑」…更累、更多的作業!

提醒:成本評估的精髓~「時間」,為最核心的因子
 ○很不容易解釋的提醒!(解釋起來~很累、很花時間)
 ○時間:有限,且不可逆!

【「後記」說明】
※以下的「後記」~純屬個人意見,僅供參考!

後記一:「附加生產成本」適用…
適用產業:
 ○特定原物料成本佔比極高!(例:重工、重化、…)
 ○以本案為例:鋼捲、鋅(鋁)錠、油漆之合計成本,達85%。
適用產品:
 ○以單一屬性產品(例:鋼捲),進行加工
 ○組裝業、加工業、 服務業、金融業、…~因子多,不適合!
  註1:成本(基本公式)=人工+材料+管銷費用
  註2:引用「附加生產成本」理念,本是以溝通、理解用途為主

後記二:「成本評估系統」之檢視…
 ○「成本評估系統」之檢視
  ●建立系統~依各費用特性進行分
  ●系統檢視~將「全年產能」導入系統進行試算,而若與財務數據差不多,則表示:系統沒有大問題!
 ○「成本評估系統」之持續改善…
  ●「系統」 ,具有自我檢視與改善的能力!

後記三:關於「系統」…
 ○關於「system」(中譯:「系統」)
  ●system,是外來語~應該要去查「英英字典」!
   老中,搞不懂「系統」;恰如:老外,無法理解「中庸」!
  ●科學領域的「系統」雛型:Input→Process→Output
   檢視:若能正向推論、逆向推論都成立→系統成立 (沒大問題!)
   例如:氫氣燃燒(加氧氣),產生水蒸氣;水經電解,可得氫+氧
 ○「system」
  ●個人認為:system,是西方近代科學進步的精髓!
  ●「第五項修練」(作者:彼得.聖吉)~對系統的論述,是已知的最佳著述。

後記四:完成 「成本評估系統」之後…
 ○「營利事業」的目的~獲利!
  ●唯一衡量公式:利潤=營收-成本
   營收=數量×價格
   成本=人工+材料+管銷費用
  ●所有的經營管理,均應以「獲利」為原則!
   有了盈餘,企業才能存活;才能再去做其他好事!
   經營戰略之制定,亦應以經營管理目標(獲利)為準則!
 ○「成本評估系統」:最基礎的經營管理系統!
  ●企業績效之衡量、檢視的最佳工具!
  ●藉此演繹而擴張至其他系統!(含:營收、利潤、…)

後記五:「成本評估系統」之效益…
 ○無形效益
  ●標準化:為合理制定成本系統之因子~會檢視相關作業規範(含修訂)!
  ●語言化:標準制定後~可為「成本」之共通語言,利於溝通與決策!
  ●工具化:有了共識~即成為支援決策之工具!
  ●支援化:經營管理幕僚系統之目的:支援決策!(提供決策所需之資訊!)

後記六:「成本評估系統」之效益…
※有形效益之應用案例 (2008~2013)
 幕僚:以最小成本(模擬試算),可以創造「經營策略利潤」!
○【案例一】背景 (「線不平衡」損失)
  ●二期總產能 (萬噸/年):
   酸洗 100→軋延 60→鍍鋅 60→烤漆 36
   →軋延產能剩餘~為降低熱軋原料成本,軋延線採取「高軋下率」
    註:鍍鋅製程~部分原料以酸洗鋼捲投入,生產「熱軋鍍鋅鋼捲」。
  ●三期總產能 (萬噸/年):
   酸洗 100→軋延 60→鍍鋅 90→烤漆 36
   →軋延產能不足~須:外購「軋硬鋼捲」、委外代軋「軋硬鋼捲」
  ●【案例一】第一階段:「產能」模擬試算~
   模擬試算「投料/產出」之關聯~建議調低軋下率
   →提高軋延產能(兼顧製費)~緩解部分產能不足之問題!
    降低軋下率~可以提高單位時間之產量;但須注意原料成本變動。
  ●【案例一】第二階段:「鍍鋅前原料成本」模擬試算~
   範圍:採購成本(原料、代軋)、酸洗成本、軋延成本、…
      全面模擬各類投入成本之組合→建立新型態之投料/生產原則
   制定優化成本之原則,預估效益:¥1,400萬/年(最佳值)
   實際推動一年後進行效益確認:產生實際效益,達到¥550萬/年
○【案例二】背景:原料價格波動過劇~影響決策
  ●【案例二】建構「熱軋鋼捲之生產成本」之評估系統
   發現:熱軋盤價<熱軋成本(即倒掛),最多二個月必會反轉
   支援決策:熱軋盤價下跌時,遇上述倒掛現象~即建議增購
    優點:鋼廠對我司之「雪中送炭」很感動!
    效益:可節省(創造) ¥200萬/次~¥800萬/次
     數量:1~2萬噸;價差: ¥200/噸~¥400/噸;
     發生頻率:0.5~1次/年 (即:每一至二年,會發生一次)
○【其他案例】
  ●原料損耗優化(修改操作標準/建議→降低原料損耗!)
   範圍:全製程~酸洗、軋沿、鍍鋅、烤漆、重整、包裝線
  ●酸洗製程
   產能過剩之再利用建議→重捲(僅適用於:1mm以上之酸軋鋼捲)
  ●軋延製程
   倒插板作業之前置處理~先利用重整線進行鋼捲重捲建議
    註:重捲線操作成本很低~¥150/時 (比較利益~替代方案)
   協助分析、制定Pass-schedule (尤其是材質之影響度)
  ●鍍鋅製程
   鋅鋁錠績效→加強鍍層量管控
   Dummy鋼捲管控→產能、損耗、成本
    →依使用原因分類,且在時間允許條件下,可採取不同措施:降速、長度、…
   薄鍍層「降速」管控建議→ 售價 vs 產能 vs 製費/鋅鋁錠成本
    →以「不降速」為原則!
   管制鋼捲之最小單重→避免因分切作業而降速,造成產能損失
    →必要時,轉由「重整線」協助分切!
  ●烤漆製程
   管制鋼捲之最小單重→避免因分切作業而降速,造成產能損失
    →必要時,轉由「重整線」協助分切!
  ●重整線
   製費低(¥150/時 ),建議:二班制→三班制/四班制,提高產能
    →轉移主產線處理量(重捲、分切),及保護鋼板(包材)之裁板作業!
  ●包裝線
   優化包材費用
   從「接單端」建議管制→節省包裝單位費用
    →必要時~轉嫁包裝費用!
     註:鋼捲單重,嚴重影響包裝單位成本(¥/噸)
  ●其他
   廢熱再利用 (氣水交換→產生熱水:宿舍熱水、暖氣)
   …

後記七:「財務數據」圖解
※圖形僅做示意用途;其尺寸大小不具有特定意義!
 ○企業財務數據
  ●人工、材料、管銷費用
  ●直接vs間接
  ●業內vs業外
 ○一般組織
  ●專責(業內領域)
 ○經營管理幕僚體系
  ●依授權:業內→業外

後記八:「經營管理模型」導論
※「經營管理模型」導論,詳:對應簡報檔
 ○基本型:「企業五管」(產、銷、人、發、財)
 ○演繹一,增(左右):經營管理、資訊管理
 ○演繹二,增(上下):外部制約、內部規範
 ○演繹三(雛型版):經營決策系統、知識管理系統
 ○演繹四(加強版):業內、業外
  ●企業管理模型:永續經營 (加強版系統)

後記九:「經營管理幕僚體系」
※百年企業倒閉潮~凸顯了「業外因素」的衝擊!
 ○營利事業組織架構的特質
  ●專責專用→一個蘿蔔,一個坑!
  ●對於「業外問題」的答覆→不懂、不會、非我權責!
 ○對「經營管理幕僚體系」的期許
  ●可關注之業外領域:上游、下游、替代產品、法律變動、…
   註:產業趨勢變動~一般是學術界、調研單位的課題!
  ●經營管理幕僚:先攻本業(業內),再攻業外
   →依需求與授權:業內→業外

BMS13B:「附加生產成本」~夠用,就好!

【前言】
「附加生產成本」,觀念上不算很難~有案例,應該更容易理解。

以下,以筆者曾經工作/架構「成本評估系統」之案例進行說明「夠用,就好!」的觀念…
基本背景說明:
 1.產業:專業鍍面鋼廠 (以鍍鋅鋼捲、烤漆鋼捲為主要產品)
 2.主要產線/主要製程(依生產順序):酸洗線→軋延線→鍍鋅線→烤漆線

【引言】
「夠用」,就好!
「夠用」~有主觀、客觀的因素!
 ○無奈的「夠用」若為「不能」,只好說:「夠用,就好! 」
 ○強勢的「夠用」若屬「不為」,也是說:「夠用,就好! 」
 註:「不為」,不一定是壞事!呵呵! (成大事者,不拘小節!)

在產業界:能抓到老鼠的貓,就是好貓!
 最起碼~先求「有」!

本章,即以「酸洗損耗」做為案例…漫談經營管理面對「夠用」的務實作法!
「酸洗損耗」~專業鍍面鋼廠中,是不錯的說明案例~
 有點多,但不算太多。
 可以簡單,也可以複雜…
 馬馬虎虎可以過,嚴謹對待也不為過!
 睜眼閉眼可以過,拿來練兵也不錯!
所以,「夠用,就好!」~有不同的客觀、主觀因素;怎麼看待,就看個人角度了!

【Step-1】「夠用」演繹範例(一):不必做!
「酸洗損耗」不必算!
不必算的理由…
 ○(感覺上) 不須要算!
 ○不會算
 ○沒人算

決策:不對策(不予理會!)
 註1:許多企業,在管理機制不成熟時~就是這樣的風格!
 註2:不予理會~不一定會造成問題!(或看不出問題!)

【Step-2】「夠用」演繹範例(二):簡單做!
「酸洗損耗」~直接以「重量」簡單計算!
 簡單計算之做法:
 ○酸洗總投入重量 vs 酸洗線各損耗總重量 (若能集中,混合計算)
 ○損耗率=酸洗線總損耗重量÷酸洗總投入重量 ╳100%

優點:使用簡單 (固定比率,不必區分尺寸)
缺點:
 ○無:區分損耗發生之原因 (知道,但沒有人力、能力去處理)
 ○無:尺寸別的層別因子 (同上)

【Step-3】「夠用」演繹範例(三):開始區分了!
「酸洗損耗」~開始考慮不同損耗的「價損」 !
 計算開始複雜了~
 ○區分不同的損耗:頭板、尾板、修邊料、氧化鐵粉;分別統計重量
 ○各損耗率=某損耗重量÷酸洗總投入重量╳100%
 ○各損耗之價損=酸洗原料(熱軋鋼捲)-某損耗出售價格
 註:有些製程之廢棄物~還需要花錢去處理!

優點:已能知曉不同損耗的比率、價損
缺點:
 ○還是不清楚:損耗量、損耗率之合理性
 ○還是不清楚:不同尺寸別的影響度

【Step-4】「夠用」演繹範例(四):開始層別了!
「酸洗損耗」~好吧,「尺寸別」有影響!
 多做幾次模擬分析,原來…
 ○尺寸,包括:寬度、厚度、長度、密度 (可視為常數=7.85)
 ○原來,還有:鋼捲投入單重 (這是計算的分母)
  哇:鋼捲平均單重~有助於耗損率的降低!(即:成本降低耶!)
 ○(尺寸別)損耗率=某損耗重量÷對應尺寸投入重量 ╳100%
  註:不同尺寸~有些尺寸,會有加價或減價 (即:原料單價有些許波動)!

優點:可以搭配訂單使用(對應尺寸之成本)
需求:經營管理層,想問~能再進一步進行有效控制或改善嗎?

【Step-5】「夠用」演繹範例(五):想要衡量了!
「酸洗損耗」~好吧,再進一步制定「原料績效」吧!
 「酸洗損耗」~
 ○(基本型公式) 績效=產出(Output)÷投入(Input)╳100%
 ○制定「績效公式」後,就可以…
  ●各產線:自己,可以和自己比較!
  ●相似產線~可以相互比較!
  註:容易觀察比較~也會容易激發改善的創意。

優點:1.評估基礎;2.簡單數據,可以知道進步或退步!
需求:經營管理層,想問~只有數據…?

【Step-6】「夠用」演繹範例(六):想要標準了!
「酸洗損耗」~好吧,再進一步制定「標準」吧!
 ○(基本型公式) 績效=實際產出÷理論產出 ╳100%
 ○制定「標準」,就該…
  ●損耗:正常損耗(標準作業造成)、異常損耗(其他原因造成)
  ●理論產出=投入重量-正常損耗
  ●實際產出=實際秤重 (損耗~混合了正常損耗、異常損耗)

優點:有個標準(理論)~可供依循!
需求:經營管理層,疑惑~有個依循標準,有甚麼用…?

【Step-7】「夠用」演繹範例(七):想要改善了!
「酸洗損耗」~好吧,繼續分析吧!
 ○損耗,可區分為:
  ●正常損耗,常為~常態、可預知、必要、可控、內部因素居多、…
  ●異常損耗,多為~偶發、不易預知、非必要、不可控、外部、…
  註: 「異常損耗」不容易掌握~總可以管管「正常損耗 」吧!
 ○要制定「標準」,就該…
  ●檢視所有造成損耗的作業 (損耗發生原因)
  註:「異常損耗」,沒放棄~有機會、創意,個案改善!
 ○檢視「作業」後,就發現…有:
  ●人員因素 (啥~還有沒規範,隨作業人員自行決定!)
  ●設備因素 (喔~設備問題!例:修邊單邊須達7mm以上!)
  ●材料問題 (哦~熱軋鋼捲是高溫成形,原來不是完全平行…)
  ●方法問題 (生產計劃~趕訂單,沒適當尺寸:只好超修!)
  ●…
 ○怎麼辦:誰去做?

經營管理層,想說~您們要立即給我改善…

【Step-8】夠用演繹範例(八):越挖越大的坑!
「交辦了」~但,怎麼還沒做好?
 ○A答:手寫資料太多(或電腦記錄不完整),還在處理中…
 ○B答:財務說這是密級資料,不肯給…
 ○C答:設備單位說~原契約規範已經不見了…
 ○D答:沒人要我負責整合呀…
 ○…
 ※經營管理層,有衝動…(想要翻桌子!)

過往經驗分享…
 ○成立專案小組
  ●指定:專案負責人 (專案管理)
  ●跨單位組成 (相關單位均需派人參與~至少要擔任「窗口」一職!)
 ○專案負責人~取得最高領導者授權!
  ●最高領導人的一句話~勝過專案負責人口沫橫飛去說服其他單位!
 ○系統分析/系統思考
  ●複雜的系統,經過系統分析~變成很多個簡單的小系統
  ●簡單的小系統~很容易交辦給適當的權責單位去處理…
 ○適當的工具(改良、改善)
  ●資訊管理系統(MIS)~是近代最容易理解的工具!(改善工作效率)
   註:電腦化,還做不到萬能!(別為電腦化,而電腦化!)
  ●設備/器材的改良投資
   實務證明~改良成本大多會低於新設成本! (不必負擔期初土地、折舊成本)

預期成效…
 ○標準化
  ●有形效益:大幅控制正常損耗,隨機改善異常損耗!
  ●無形效益:練兵!(人員素質提升!)
 ○擴大應用
  ●相同處理程序,可延伸至相似系統~例:軋延、鍍鋅、烤漆。
   學習曲線~效率更好!
 ○知識管理系統
  ●細節,決定競爭力!
  ●有些企業文化的精神~也藏在知識管理系統中!

【Step-8x】夠用演繹範例(八)外章:資訊管理系統
資訊科技(IT):除了學、研、IT產業外…很難單獨存在!
資訊管理系統(MIS),在現代環境中~
 ○高效的代名詞
 ○強力的滲透力
 ○錦上添花的工具
 ○…

小結:請正視「資訊管理系統(MIS)」的影響力!
※「經營管理模型」演繹~MIS為「經營管理」的對應工具
 「經營管理模型」導論,詳:對應文件檔

【結語】
「經營管理模型」的建構~是逐步、漸進的!
 ○不同企業,需求不同
 ○不同企業,資源不同
 ○不同企業文化.行為不同

趣事:「經營管理模型」,是可以採疊床架屋模式進行!

BMS13A:「附加生產成本」簡介!

【楔子】
「附加成本」,是很久以前知曉的用詞!
~應該,也不算是學術界的專用術語。
(常見名詞是:附加價值!呵呵!)

在陸工作期間,筆者架構「成本評估系統」之後,就引用了「附加生產成本」的觀念…
其產出之「評估報表」即以這個觀念去解釋「成本評估結果」!
呵呵~不難用!

近期,因為友人為其客戶進行一些成本評估方面的問題…
又,再度牽動了這個觀念!
為此,還做了幾個簡報檔案…去解釋其問題的癥結點。
然後,將簡報檔案的內容~改寫成這篇「部落格文」!

【前言】
關於「附加生產成本」一詞~好用就好!不討論其學術價值、論述,不理會爭議…!

「附加生產成本」~算是自定義之名詞!
基本上,「成本評估/計算」,均依管理會計之原則。
主要是用於表達、溝通;讓非「會計」專業人員能理解成本評估的方式、理念。
過往經驗:用於企業內部/師級(含)以上人員,都能理解!

在「產、官、學、研、社」的分類裡~「產」的原則:會抓老鼠的貓,就是好貓!

【名詞說明】
關聯公式~成品價格=利潤+附加生產成本+原料價格
此觀念適用於:原料成本佔比較高之行業;成熟市場→紅海市場~
原料價格~由「市場」決定!
成品價格~由「市場」決定!
經營策略的焦點:控管「附加成本」!
附加成本<價差~賺錢!
附加成本>價差~虧錢!
(註:在製造業,其附加成本~會以「附加生產成本」為主要因子!)

 

【意義描述】
在製造業,「附加生產成本」的意義:
從原料(原料成本)投入,產出成為半成品/成品(成品成本),須要經過一連串加工程序~
這些加工程序所耗用/附加的成本,即稱之為:「附加生產成本」!

換成白話文,即:從原料投入,到成品產出~到底要花多少錢?

公式:原料成本+附加生產成本=生產成本

 

備註/說明:(※個人意見,僅供參考!)
1.「附加生產成本」適用產業:特定原物料成本佔比極高!(例:重工、重化、…)
以本案為例:鋼捲、鋅(鋁)錠、油漆之合計成本,達85%。
2.「附加生產成本」適用產品:以單一屬性產品(例:鋼捲),進行加工
組裝業、加工業、 服務業、金融業、…~因子多,不適合!
3.正統會計學,成本(基本公式)=人工+材料+管銷費用
引用「附加生產成本」理念,本是以溝通、理解用途為主

【小結】
現代會計學.大約源自於十五世紀的歐洲…
對筆者而言,當然無意去新創一個會計模式;
然而,在工作上卻必須面對一些非會計專業的人員!

怎麼辦?
只好:評估/計算,依會計學理;描述/說明,依白話文!
(大家都知道製程順序~成品成本,就從原料開始,依著加工製程向上堆疊附加成本!)

合理嗎?
知道甚麼是「管會」嗎?
「管理會計」:就是依循管理目的而至作的會計報表、會計作業…
(嗯~真是瞎掰!)
(還好~還能抓到老鼠…)