BMS12:「經營管理幕僚體系」~相關的作業方針!

【楔子】
「經營管理幕僚體系」會去做些什麼事情?
 ~前面的文章提及了「企業主的意念」、「客製化呈現」!
基本上,這個體系仍是直接、間接從事於「經營管理類」的相關作業。

【工作方針】
「經營管理幕僚體系」所從事的相關作業,與工作分針有關!
其工作指令,大致上分為二大類:上級交辦的指令、自發性解決問題的動力!

○上級交辦的指令~大致上的特性如下:
 ◎重大事件評估~例如:投資、併購、重整、…等事件的分析、企劃、評估作業。
 ◎重大問題克服~尤其是跨單位的協調、整合問題
 ◎具不確定性的議題~針對企業主亦無清晰概念的領域,做出預先的調查、研究作業!
  (註:企業主可能剛聽到某類訊息,僅有模糊知曉的訊息~需要進一步了解!)
 ◎內部控制~尤其各單位效率提升的需求
 ◎體系願景~由企業主與體系主管(幕僚頭子)公同擬定的發展方針(長期性、持續性)
○自發性解決問題的動力~常源自此體系與相關單位的接觸而引發了某些意圖
 ◎常聽到的重大干擾因素~各企業的部份會議中,常會提出的問題(干擾因素)
 ◎陳疴舊疾~隨著企業經營,長年無法克服的老問題
 ◎好奇心~因作業需求而接觸某些事物,而產生好奇/創意的構思!(註:常會將案件送給權責單位!)
 ◎其他~常因賭氣(競爭)、趣味、創意(突發靈感)、…,而去進行研究、模擬而產生的案件!

【作業說明】
在任何一家企業中的「單位」~總要有些績效,以證明該單位的必要性、存在性!
 「經營管理幕僚體系」,亦同!

如何證明「經營管理幕僚體系」的價值,即其存在的合理性~此體系,也必須做出一些績效!
○「經營管理幕僚體系」與其他單位的關係
 ◎偏向於合作關係!(不是「稽核」作業!)
 ◎主要績效,以不傷及權責單位威信為原則~必要時,均為「合作案」吧!
  §小案件~分析、企劃後,私下交由權責單位去執行!(呈現於單位工作報告~不公開!)
  §重大案件~名義上都「合作案」!(執行~總是由權責單位去做;說合作~也不為過!)
○跨單位案件~一律「公開」
 ◎多數的「跨單位案件」(非「公告」、「說明」)~大多為重大案件!
 ◎因為「跨單位」,則必有溝通、協調、整合、分工等事宜…
  §若企業主為「主席/主持人」~則「經營管理幕僚體系」即為:事務小組!
  §若企業主交辦~「經營管理幕僚體系」即為:主導單位(臨時性權責單位)!
 ◎此類案件~有助於「經營管理幕僚體系」專業、能力之展現!
○重大事件評估~一律「不公開」
 ◎此類事件,多已超出現行組織之例行權責;故行事過程中,不得宣揚(不公開)!
 ◎即使評估後定案~亦由企業主決定是否公開訊息或公告!(「經營管理幕僚體系」維持低調風格!)

【結語】
曾與一位友人(前同事)哈啦…

友人:「你們單位(經營分析課)提出的那些改善專案,這幾年下來到底有多少效益?」
筆者:「累積淨效益大約有(RMB)幾千萬吧! 」
友人:「…」(沉默了一陣子)
   「你們提出的改善專案效益,和公司的稅後盈餘差不多吧?!」
筆者:「嗯,差不多!」
友人:「如果,沒有你們提出的改善專案效益…這幾年,公司會賺錢嗎?」
筆者:「…」(思考了一陣子)
   「我可能知道您想說什麼;公司,有賺錢就好!」
友人:「…」
筆者:「呵呵~我只會說:所有的改善專案,從來沒有一件,是由我們負責執行的!」
   「TNND…別害我! 我只喜歡安安靜靜過日子…」

BMS11:「經營管理幕僚體系」~是「客製化」的體系呈現!

【楔子】
大約三十年前~燁輝企業由「國喬實業」更名並開始建廠,從事「鍍烤產品」的製造!

(下述的故事~算是筆者聽來的,並未實際經歷過!)
燁輝企業的「MIS系統(資訊管理系統)」,原本是委外進行合作開發;
 開發案進行了大約半年後~當時的生產副總經理(黃副總)決定中止該合作案!

理由:
 燁輝企業所需要的「MIS系統」是很「個別化」的系統~而不是一般企業所使用的系統;
 燁輝企業的規模也夠大,有資源、有能力去建立自己的MIS系統!

其後,燁輝企業編制了「資訊部門(原名:程控課)」,開始了一連串的相關作業!
 至筆者於2014年初離開「燁輝(中國) 」時,
 燁輝企業(含轄下子公司),「資訊部門」的人數~決對超過50人!

呵呵~在台灣,很多資訊軟體公司、中小企業的員工數,可能都還不到「50人」!
 燁輝企業笨嗎?(嫌公司資源多)
 燁輝企業,當然不笨!
 龐大的「資訊部門」體系,創造出許多企業無法想像的效益…

【前言】
本文,為什麼會以「燁輝企業/資訊管理系統」為楔子?
 因為,筆者見識到了一個「龐大的MIS系統」、「龐大的資料庫」、…

依筆者所了解的燁輝企業/資訊部門,依其作業權責的特性,就分成:
1.程式設計:生產類系統
2.程式設計:非生產類系統(即:除了生產外的其他系統)
3.硬體維修
4.網路應用(含伺服器)

在燁輝企業,願意做事(尤其是分析作業)的「師級人員(工程師、管理師)」~很幸福!
 除了已知、確認的例行性分析報表,還可以依特定需求去找數據資料;
 大量的數據資料,可以從「MIS系統」撈取資料!

想像一下:當「品質客訴」發生時,客服人員(技術服務部)要去面對客戶抱怨;
遇上特案時~可以回溯整個過程的相關數據…真好!
 一粒原料鋼捲從進廠,變成了成品而再送到客戶端~都有相關記錄資料;
 從鋼捲身分(鋼捲編碼)、製程時間、製程參數、設備參數(張力、溫度、…)、人員、…
各單位的相關人員,可以依各自的需求,撈取資料以進行分析…!

回頭看看~市面上販售的套裝軟體(ERP、CRM、…),能做到嗎?
 當然不能!
無關這些套裝軟體/程式設計師的能力!
 而是,如燁輝企業般的大型企業的需求~他們不知道!
這就是「客製化」!
 企業資源足夠時,有些核心技術、資訊~就必須自己做!自己不做,別人也做不出來!
 企業的特殊競爭力,也來自於各個間接部門的努力與付出!

多年以前,燁輝企業/資訊部門所做的事情~就隱含了「Big Data(大數據) 」的特性。
目前,筆者不知道燁輝企業是否導入「AI(人工智慧) 」;
 然而,筆者相信:在「AI(人工智慧)」能達到「自主思考」前~都不算「成熟技術」!
 (筆者也很關注「AI(人工智慧)」的發展~但不會迷信科技!)

【客製化的幕僚體系】
先談「MIS系統」~是想要先界定一些概念、方向!
 企業的核心技術是什麼?核心價值是什麼?

以「MIS系統」為例~若只是需要一般資訊(進銷存、人事/出勤/薪資、…);
 若不會明顯、嚴重影響企業的競爭力~依需求,採購現成套裝軟體即可;甚至沒有,亦可;
 若有長遠影響、有特殊的企圖心、無適當的現成軟體,且有足夠資源~就「客製化」吧!
 選擇本身,沒有對錯~但是,選擇前想清楚,選擇後就接受其影響(結果)。

繼續演繹與解說…
微型、小型、中型企業~沒有多少員工;基本上,就是:一個蘿蔔、一個坑!
還有額外人員可以執行「幕僚作業」,去分攤企業主的工作嗎? 難!
 若還能有良師、益友協助,或約聘適當的經營顧問~此企業主,就算是「很有心」了!

然而,近幾百年來~科技衝擊了許許多多的生活習慣!
 (需求,一直都在;科技,改變了載體的型式!)
大型企業,如艦隊編制一般~各種不同的組織(船艦),各有不同的功能…
請注意:大型船艦(例:航空母艦),轉彎不易!
 大型企業做出重大政策轉向,亦同!
大型船艦(例:航空母艦)轉彎,依艦長的指令~但,艦長又如何決策?要靠相關的訊息!
大型企業做出重大投資,依企業主的指示~而企業主的決策,也靠幕僚提供的訊息!

一家營利事業~算是「產、官、學、研」的「產」!
 「官、學、研」~做錯了資料(決策),不一定要負責!
 「營利事業」~做錯了資料(決策),也不一定要負責,但會出現於經營成效的報表上!
隨著網路發達,我們更容易知曉許多訊息…
 多少老字號的國際企業、大型企業~就這麼倒了…
 敗於:習慣的更替(需求沒有減少)、科技的衝擊(科技發展需要時間)、…
 若將這些曾經富可敵國的企業,視為一個「國家」~呵呵,更替數量比政權更替還多!

遺憾、後悔、不甘願~擺脫不了現實的結果!
筆者有些懷疑:這些倒閉的大型企業的組織中,有沒有幕僚組織~功能是什麼?
 是企業主的獨斷獨行? 還是幕僚體系沒做好「警示」的訊息?
產業環境的變遷~多是直接、間接受到「科技」的衝擊…
 但,「科技發展」需要時間~亦即,有時間可以因應;如果,有心於關注科技的發展…

中型、小型、微型企業~經濟規模較小;開張/結束,都比較簡單!
大型企業~開張/結束,都不容易呀!
 有足夠的資源~設立自有的、客製化的「經營管理幕僚體系」…是很划算的!
 平時,提升各項作業的績效,就可以創造相當的管理策略利潤(註:經濟規模夠大);
 特殊時期,做出重大政策資訊~對抗時代的衝擊;讓企業能順利的轉型!
 (註:關注科技~可以引用應用;產業變遷時,也可做適當轉換!)

筆者相信~
 一些知名企業,有相當優秀的幕僚體系;
 但,也有一部份大型企業,其管理體系機能不強!
所以,我們也經常看到、聽到一些企業起落的消息…
或許,許多企業主聽過「管理學」、「幕僚學」…
 「經營管理幕僚體系」,算是「幕僚學」的一支;
 應用「營利事業」的經營管理上~企業規模夠大,請「客製化」…!
 自己不做,別人也做不出來!

【結語】
筆者曾和友人分享~
 若去開一家「泡沫紅茶店」~筆者也不能確定此「泡沫紅茶店」的盈虧!
 但,若是變成「茶葉供應商」,轄下有100家「泡沫紅茶店」~就會賺錢了!
 (轄下若倒了一家「泡沫紅茶店」~就繼續補足!)

需求,決定了價值;而價值,決定了價格!
 成交與否~則在「價值/價格」間權衡…
企業經營、經營績效亦同~取決於意念、決策的成敗!

BMS10:企業主對「經營管理幕僚體系」之需求探索?

【楔子】
「經營管理幕僚」,該如何培訓?
 筆者雖對此略有經驗與心得;
 然而,筆者仍會將此培訓需求的訴求點,回歸到「企業主(或委任經理人)」!

請注意:筆者在此的用詞是「企業主」,而不是「企業」!
「企業」~是由「企業主」所決定,即其意念所形成的結果!
 理論上,委任經理人也受此意念的限制。
 (若無絕對權利的企業主~則是股權過半的股東群;原始意念,則可能來自於企業創辦人!)

【供需關係】
會先談「供需」~則是這個「經營管理幕僚體系」機能的建立,與企業資源有關;
 「供需」一直都存在~但「交易」則取決於「供需雙方」對價值/價格的認定!
一般而言,微型、小型企業,負擔不起「經營管理幕僚體系」所需要的資源;
 中型、大型企業,則可能可以負擔所需資源,但不一定有其意願(含需求認知)。
如此,這樣的「供需/交易」條件,就不一定會成立(發生)!

【企業主的意念】
企業主的「意念」,決定了企業的結構(含:產品/服務、組織架構、企業文化、…)!
也可以說~企業的成敗,由企業主負責;
 ~包括了:眼界(產業趨勢)、產品定位(品牌、價格、市佔率、…)、組織氣氛、…
然而,這依竊相關的事務~都是「人」在執行;而人則是依「組織」在運作!

所以,企業主必須知道自己的需求…
 知道「需求」~「經營管理幕僚體系」才能為企業主服務,成為他的「三頭六臂」!

如果,企業主不清楚「需求」~
 就多花點時間靜思吧!
「經營管理幕僚體系」,可以是企業主能力的延伸;但必須由企業主決定方針!
 一般而言,會有二種方向:「平衡發展(弱點補強)」、「極限發展(強項更強)」!

【結語】
筆者在這一段時間,一直嘗試整理出「經營管理幕僚」適合的定性作業、不定性作業;
 或許,有更清晰的條目~能協助企業/企業主在思索需求時,能更容易釐清方向!

然而,實務作業上~真的不太容易…
 很雜~雜到可以「包山包海」…
 還需要時間繼續彙整…

【後記】
這篇文章撰文前~正好看到一則新聞:「【百年企業凋零】美國百貨巨頭倒下西爾斯聲請破產」!

筆者相信:「零售交易」的需求,一直都在…
 而「百年企業/Sears」倒下~只是又一個適應不良的企業!
 不是第一家,也不會是最後一家!
 一家倒下的同時~驗證了另一種(新的)方式,已然接下了「需求」供應者的地位!

筆者在2018.05.05的文章~「創意產業學園」的源起(基本理念)
 短網址:https://wp.me/p9SCuv-15
 開宗明義就寫道: 「引言:需求,一直都在;科技,改變了載體!」

呵呵,真會觸發了另一個感覺:
 歷史,只告訴人們一件事~人類是善忘的,所以歷史一再重複發生!
科技,帶來了便利;也促成了混亂的年代(建設、破壞、重建、破壞、…)
 守成不易~要小心喔!
建立「經營管理幕僚體系」很貴~若沒有…
1.企業主:自己多擔當一些,累一些!
2.祈禱運氣好一些~不然,運氣不好的代價會更高…

BMS09:「經營管理幕僚」的素養~必須要懂「財商」與「創意」!

【題外話】
「部落格」撰文~除非「部落格主」刻意為之,很難有其邏輯順序!
 「老王學園」~亦同! (沒有邏輯順序!)
即使,「老王」想儘量讓讀者能便利閱讀~但,也不可能完全如願!
 想通了~畢竟,這不是經過排版、編輯的書籍…
 將「日誌」工具,當「撰文」工具…
 (說不下去了… 呵呵!)

【楔子】
「老王學園」的主訴求是:「經營管理幕僚學園」!
 然而,「老王學園」旗下還分成了幾個「子學園」…
撰文過程中,又常在幾個「子學園」中…跳來跳去!
 呵呵…還真有些亂七八糟…

筆者,為自己辯白一下吧~
○部落格~撰寫中…
 部落格文,畢竟不是要出版的書籍~沒寫完前,總是不完整的!
○「子學園」中之間…確實有些相互關係!
 「經營管理幕僚學園」,還是主文~
 「經營管理幕僚」,當然要有「管理素養」,甚至還要有一些統計/分析技能;
  除此之外,還需要對所屬企業著產品有著一定水準的認識;
  除管理本科畢業之外的人員,可能還有不同專業!
 然而,「經營管理幕僚」…還真是需要另外「子學園」的特殊素養!

【特殊素養】
首先說明的事情~
 「經營管理幕僚」,畢竟需要直接涉略「經營管理」的相關事務;
 「經營管理幕僚」,直接面對的上級是:企業主(或委任經理人)…

不同於一般管理幕僚~僅守本分就已經算是良好,再能多付出就算是優秀!
「經營管理幕僚」,除定性作業外~更大的挑戰是:不定性作業!
 如果,不懂得「財商」(企業主、投資者思維)~如何承接(聽懂)企業主的模糊指令?
 如果,沒有「創意」(思維無限制)~能如何跳脫企業的陳疴,解決疑難雜症?

所以~「經營管理幕僚」的養成,除了一般幕僚的專業素養外,還需要特別的素養!
而筆者會特別提出的特別素養是:財商、創意!

備註/說明:
 一般專業(如:資訊科技、人工智慧、稅務、法務、…),需要一定的環境條件才能養成;
 而「財商」、「創意」的素養~可以於社會環境中,再行教育而養成!

【財商】
「財商」,是討論「金錢觀念」的知識…
 跟著企業主(或委任經理人)做事情…不懂金錢、財務~行嗎?
 一般「上班族」,對「金錢」的概念~太粗淺!
 即使是「經理人」,也只能說是具備特定專業;但對「金錢」不一定能接上企業主的思維!

【創意】
「創意」~則是一種「新的思維」;
 這類的思維~就是要有點「不一樣」…
或許,這類的創意思維是建立在原有的基礎上進行演繹…變得更好!(改良)
也許,新的思維是將其他的作法移植過來…解決問題!(藉助)
也許,能憑空變出一些天馬行空的東西…(創新、創造)
也許,…

一個企業中,總會留存一些老問題…
「老狗,學不會新把戲」…
不是「老狗」的能力不好~而是他被過往的框框限制住了…

【結語】
企業主(或委任經理人),須要面對太多「不定性」的事務(問題);
 而經營管理幕僚做為企業主的「三頭六臂」~能不跟上嗎?

面對「不定性職務/作業」中~在筆者的過往經驗,人員養成的過程確實不容易!
 「學習型組織」~是一個不錯的概念與選擇…
 而,多元性素養的養成~仰賴了意念、願景、…能有效的學習與執行!

(註:撰寫本篇文章的目的~僅是說明其他二個能自成體系學園的關連性。)

BMS08:「組織制度化」後衍生的狀況~「定性職務」vs「不定性職務」

【楔子】
自古以來,「組織」就是一個大團體運作的重要因子!
 組織的「設計」~就是領導人意念的呈現。
現代社會進入了商業化、科學化管理後~形成了更多、不同型態的商業組織…
 各種不同的學術理論,為「營利事業」提供了基本的組織架構,以期提高組織運作的效率!

本篇文章,即以筆者過往經驗,淺談「組織制度化」後衍生的狀況…

【定義】
「組織制度化」後,依筆者的構想~
 可以將組織內的任務、職務需求,分為二大類:「定性職務」vs「不定性職務」!
○舉凡組織(企業)內,一般性、正常性運作的職務需求~屬於「定性職務」!
 一般性「定性職務」包括:生產、行銷、人事、研發、財務;
 輔助性「定性職務」包括:資訊管理、庶務(總務)、稽核、內控、…;
 即:一般組織(企業)正常運作而須設立的單位!
○非屬「定性職務」的職務需求~即為「不定性職務」!
 在台灣,絕大多數的企業~不會設置此類職缺! 原因無他~
 ◎很難想像、理解此類職缺的價值;
 ◎或者:找不到此類人才;
 ◎又或者:不知道該如何培訓此類人才。
 然而,除非一個企業甘於現況而不思改變~不然,就會有許許多多類似的「不定性作業」!

【關於「不定性」】
創業不易,守成惟艱!
一個企業,經過了「創業期」,邁入了「穩定經營期」~真的不容易!
然而,這樣就可以了嗎?
 很顯然,答案是:否定的!
 人類史上~沒有不滅的朝代、國家;也沒有不倒的企業、家族!
能維持多久的榮光~端賴主事者(領導者)的智慧…

企業規模要持平、擴張,還是縮減?
產業趨勢在變化?(近代,多得是「其他產業」衝垮了本業;例:智慧型手機→相機、軟片業)
新科技(IT、AI)、新技術、新觀念(環保)、…
~身為企業主,真的需要「三頭六臂」!

企業旗下的所有人員~都是為「現況」在努力!
 當「現況」耗盡了他們的心力、時間~對於「未來」,還有多少餘力?!
而依筆者的觀察,最嚴重的問題是:缺乏「想像力」…
 並不是這些員工素質不佳、不努力…
 而是「專業」、「標準化」讓他們習慣於:專注於「現在」!當然,對「未來」就忽略了!
 而攸關於企業的未來~只能落在企業主的身上!

另一面,「產、官、學、研」~應該只有「產」是實務派;其他三派都以理論派為主!
一家營利事業,屬於「產」~要去接受市場的考驗…
不僅僅是實務派,還要多學習一些理論以做為因應…辛苦啊!

說了那麼多,其實就是想說明「不定性」的問題…
「未來」的不確定性~大家都知道…
 但「官、學、研」~都只會談政策、趨勢、… (都是理論);
除了自身企業~誰會全心投入?
 「不定性作業」~就是靠「不定性職務」的人員去克服!
 而這類的人員~若自己(企業自身)不去培養,誰又能幫得上忙?

【結語】
現代社會,唯一不變的事情就是:「變」!

別說「老王賣瓜,自賣自誇」!
 這還是:老王願意說,願意分享…
 (您們見過哪個知名企業的幕僚頭子~有意願出來說?!)

企業規模成長到「大型企業」時,就會成為同業眼中的假想敵…
 再一不小心~碰上的某類的科技衝擊,也成為了產業交替的悲劇案例…

請謹記:除非甘於平淡… 「不進則退」!「居安思危」!

BMS07:「經營管理幕僚體系」的特質~企業主的「三頭六臂」!

【楔子】
「三頭六臂」~是神話故事…
 對許多人而言,卻是有著這樣的期望!

筆者於前陣子有點卡文~就是常常會思考著:如何去形容「經營管理幕僚體系」的特質?
 想著、想著~腦海中浮現了「三頭六臂」的字眼!
嗯~有些貼切…

在一個企業(或組織)中~企業主,就是「校長兼撞鐘」…
 尤其是小型企業、微型企業的企業主應該最有這種覺悟!
 事無大小~都是您的責任!
 資源不足~都需要事事為之!
 經常會被大事、瑣事困擾到覺得時間不夠用~恨不得,擁有「三頭六臂」!
呵呵… (夠貼切吧!)

【前言】
「經營管理幕僚體系」,並不是真的具有「三頭六臂」的能力!
 「經營管理幕僚」~需要聚焦/專注於「經營管理」的領域(目標)!

也可以說是:「經營管理幕僚體系」是直接從事、參與「經營管理」作業的幕僚人員,或是協助企業主行事的人員!
「經營管理幕僚體系」~由企業主/委任經理人指揮與領導;其實也就是做為其本身思維、時間、能力等的延伸…

【推演說明】
在中型、大型企業中,能擁有了較多的資源;尤其是:人力、財力!
企業主(含:委任經理人)在建構其所屬企業的組織架構時~就會有明顯的分工…
 組織「專業化」、作業「標準化」、…~很明顯!
 甚至,有些企業有明顯的「間接部門」、「幕僚組織」來提高企業運作的效率!

那,為什麼筆者還會強調「經營管理幕僚體系」的重要性?
因為:在「標準化」的理念下,雖然提高了品質、效率~也造成了組織有了「定性化」的缺憾…
 (非「定性化」的作業~沒有人做!)
 這並不是說「標準化」不好,而是提醒這樣的組織不符合企業主的特定需求…!

啥意思?
試想:企業主必須全面負責所有決策~但,總會有一些「不定性化」的特殊事項…
 ○非企業主能迅速理解的領域(例:新知識、新工具、新趨勢、…)
 ○沒有適當權責組織的事務(例:沒有公關部門,而現在需要發佈新聞/塑造企業形象…)
 ○非現有組織權責的事務(例:現行業務該擴張?還是縮編?…沒有人能評估呀!)
 ○非現有組織人員能力範疇的事務(只能指定某人負責~然而,某人仍有例行工作要做…)
 ○…

別以為類似上述的事務,只要「指派人」~就能妥善完成…
 碰到有能力、有個性的員工~會以「非職責」而進行拒絕接受任務!
 碰到不夠盡責的員工~嘗試一下,若無法立即解決就擱置了!(反正本來就有工作在做…)
 甚至,有「虎頭蛇尾」、「虛應了事」、「推諉」、…!
最後,仍會回歸到企業主身上…擱置、委外、自己帶頭做、…

有太多的事務會不斷的發生,會干擾企業主(或委任經理人)~無關現有的組織、能力…
為什麼?只因為…
 在現有組織設計中~是針對「定性職務/作業」!
 在「標準化」理念的要求下~員工是被要求完成「定性職務/作業」!
 除此(定性作業)之外,別無責任!
 「做更多」,只是顯得「能力強」~即使獲得賞識而晉升,也只是繼續「做更多更多」!

然而,企業主(或委任經理人)卻是常常需要面對「不定性作業」!
 市場趨勢似乎在變化… (營業單位說:景氣不好…)
 有新技術出現,能否用於新產品開發… (生產單位說:設備限制…)
 人力招聘不順利… (人事單位說:環境條件不佳…)
而企業主只想問:誰,能幫我將問題搞定?!
 筆者只想說:學校沒教! (另對企業主說:沒有這類現成的人員~自己訓練吧!)

【實務說明】
筆者在燁輝(中國)任職期間,負責「評估系統」的建構、維護與運作…
經常會面臨上級主管的特殊指令!
 主管:「我知道這不是你們單位的權責,但我找不到合適的單位;你們試試看吧!」
 主管:「○○單位搞不定這個問題~您們試試看吧!」
 主管:「沒有單位願意承擔起整個的協調工作~您們試試看吧!」
筆者常會碰到這樣的工作指令;然而,也只能:「…」!
(筆者常被戲稱:很好用…)

實務上,燁輝(中國)與母公司(燁輝企業)~都屬於「義联集團」,集團中也有「總管理處」的組織;但,並沒有「經營管理幕僚體系」的功能!
筆者猜想:依台灣企業的精簡習性,絕大多數的企業不會有類似的組織與人員編制!
 理由無他~花人(花錢),卻不能確定其效益!
而實務上看到的現象是:台灣企業在實務上,是不會編制這類具「潛在效益」的組織!
 除非,企業主(或委任經理人)已經嚐到了「甜頭」!
(備註/說明) 筆者為什麼會知道?因為,在過程中發生過許多事情…
 1.燁輝(中國)/總經理同意:經營分析課可以繼續招聘!(必要時,修改單位編制人力即可)
 2.其他單位主管,協商:我們要進行某項專案,接個人來支援我們…(一般會答應!)
 3.燁輝(中國)/營業副總經理,商議:將課級主管交付託訓或交換!(自用都不夠;怎可答應!)

【結語】《實務上的建議事項》
畢竟,在一個企業組織中~若沒有特定權責,總覺得像是養了一群「廢人」;
 這對講究績效的營利事業而言~不是很容易接受的事情!
 (研發單位~雖不一定會成功,但在作業面總也有個「努力方向」!)
所以,筆者依過往的經驗,對「經營管理幕僚體系」提出以下建議:
○初始的單位權責:內部控制!(也是「練兵」的過程)
 建立相關的「評價系統」等。(利潤模型、成本系統、營收系統、…)
○轉型期的作業:專案企劃!(也是繼續「練兵」的過程)
 參與各類的評估需求~訓練熟悉度,也逐步熟悉各單位、各作業、…
 依內控的精神~檢視、分析、改善相關作業,並藉此呈現績效與建立單位的專業形象!
○合理的單位權責:50%「定性作業」、50%「不定性作業」!
 在企業組織運作中,已有的單位、作業,幾乎都是「定性作業」~依內控精神協助之!
 其他特案,可以算是「不定性作業」~由企業主(或委任經理人)指揮與交辦任務!
 註:沒有每天都過年的狀況,也不是天天都是倒楣日~
  若沒有準備這個體系~許多「不定性作業」無法有效展開…!
  沒有特案發生時~至少要進行內控改善,創造一些績效(利潤)來養活自己!

【後記一】《「三頭六臂」》
「三頭六臂」~只是一個形容詞…僅存在於神話故事、玄幻小說的「神通」!

在本篇文章中,其實要表達的是:以「經營管理幕僚體系」做為企業主思維、能力的延伸…
 企業經營,確實不容易~更不能因為經營瑣務,讓企業主自己變得焦頭爛額…

然而,這種體系的成員能力與特質,其實不容易訓練!
 至少,在東方教育(台灣、大陸)偏向於考試/標準答案的模式下,是不容易的!
 因為,「經營管理幕僚體系」成員需要有因應「不定性職務」的心境!
而另一個難點:企業主,需要知道自己的需求…

【後記二】《對中型、小型、微型企業的建議》
「小型企業」、「微型企業」養不起「經營管理幕僚體系」!
 「中型企業」或許能養得起「經營管理幕僚體系」,但也取決於企業組織/企業主的特質!

當「專業」當道的年代趨勢裡~沒有多少人能達到「全能」的表現!
 「中型、小型、微型企業」的企業主,更可能倚賴的是:「人脈」!
 廣結善緣、得道多助~或許,能在不同階段、不同時期有著些許的助益!

而想要擁有「經營管理幕僚體系」的功能~則多倚賴「顧問」,尤其是「管理顧問」!
 「經營管理幕僚體系」沒什麼知名度,也沒什麼參考文獻!
 「中型、小型、微型企業」的企業主~可能要多仰賴「長輩」、「前輩」的指點!
筆者,也僅能儘量表述自己所知、所悟~僅供參考!

BMSS經驗談19B:「成本評估系統」之價值?!

【楔子】
原本,當筆者還在燁輝(中國)任職時,還沒想過「成本系統/利潤模型」的真正價值!
然而,為了描述「經營管理幕僚體系」的價值時,逐步發現「成本系統」的真正位階!!

「經營管理幕僚體系」~
 直接業務是:為了「支援決策」所需,而建構相關的系統、方法,並產生適當的資訊;
 間接業務是:能創造「管理策略利潤」!(這也是突顯本身效益之所在!)

【系統價值】
呵呵~
當寫到上一篇撰文「BMSS經驗談19A」時,就出現了這篇主題的構想!
當年,筆者建構的「成本評估系統」~到底創造出多少價值?!
 ※以下,若未作特別標示,其貨幣單位均以「人民幣」為基準!
 六年(2008~2013),包括:直接、間接的作用,應該為燁輝(中國)創造超過一億元的利潤!

「一億元」,以一個年營業額近40億元的企業來說,似乎不算很多!
但,筆者認為很值得自豪的是:「經營分析課」這個單位,人員僅五人(含筆者)!
 五個人的年薪資費用總額,在那段期間大約為:50~65萬元;合計總額:不超過400萬元!
 這是「系統模式」、「精兵策略」的混合運用模式~值得驕傲、自豪!
直接由「經營分析課」主導、執行的效益,應該超過3,000萬元;
其餘部分,也多是「經營分析課」分析、提議而由權責單位去執行。
筆者曾估計:若運用得當(經營管理幕僚體系)~
 每年大約可以產生新創的管理策略利潤達:「年營業額0.1%~0.5%」!

或許,有人會質疑…有別的單位幫忙!
 呵呵~利潤,是淨利潤;
 而筆者會只會反問:他們(各對策的權責單位)為何沒想到要如此改善?

或許,有人會不服氣…那是因為公司夠大、營業額夠高!
 呵呵~這是事實! 同樣的努力,較大的基數~一樣的利潤率,可以創造更高的利潤額!
所以,在大型企業裡~才養得起幕僚體系,才能值回票價!

【結語】
相較之下~
 「管理策略利潤」~「0.1%~0.5%」的比率,看起來很少,但幾乎可以年年達成!
 「研發利潤」~雖然可以很高,但卻不是可以年年突破!

綜合而言~筆者的意見是:
 「研發利潤」~企業勝出的重要因素!
 「管理策略利潤」~可以維持企業的不敗;景氣不佳時,也能活得比同業好!

二者若為相輔相成,成功不遠矣!
哈哈哈…

最後,筆者想表達的是:由於「幕僚單位」常有的低調、卸功特質~
 常常是僅有「老闆」才清楚這單位的功勞;
 而其他單位則是於某事件發生後,會驚嘆的說:「原來,您們連這個東西也懂…」!

【後記】
依時間基礎表述~
 筆者於燁輝(中國)的任職期間是:2007.06~2014.02
 「成本評估系統(初版)」完成的時間是:2007.12

「成本評估系統」(含改良)在其後的數年間,有下述了用途(貢獻、價值):
1.間接績效:評估協助
 1.1專案評估:
  ※設備移轉評估:常熟啟揚、天津聯發、…等的設備價值評估案!
  ※三期原料缺口評估:因應「線不平衡」問題~冷軋鋼捲缺口達一萬多噸/月!
   配合各協力廠商之報價、特性、…等差異~轉換為:鍍鋅線前之「原料成本」!
  ※四期擴建評估:投資可行性評估;總投資額:2億美元。
  ※母廠原料缺口評估:運用代購、加工、出口退稅等綜合操作的成本評估。
 1.2營業專案接單評估:
  ※滿足營業單位之特殊訂單之成本評估需求!
  ※2008~2009年,受金融海嘯之影響;甚至部份訂單改以「邊際成本」進行成本評估。
  ※新產品開發之事前成品評估(概估預測)。
 1.3其他單位的成本評估:協助其他單位的個案評估需求
  ※替代案、改善案、新製程開發之事前成品評估(概估預測、事後驗證)。
 1.4「提案改善制度」的專責評估單位
 1.5管理活動(例:TPM)的協助單位:提供「單位成本(含特案調整)」資訊
 1.6年度營收預測
  ※2010年起,接手預測~毎年均較營業單位之預測準確;
  ※2010~2013年間,預測誤差:0.2%~8%!(預測模式~有空時,另行撰文介紹!)

2.直接績效:單位主動提出之專案
 ※此類專案是主動發起,而非因工作指令而提出
 2.1直接改善專案
  ※「線不平衡」損失~「投入成本優化」推演與改善!
  ※「熱軋鋼捲成本」推估企劃!
  ※「裁版/下腳料→包裝材料」改善案
 2.2間接改善專案
  ※「現場實習」引發之改善創意~直接請「生產線」自行改善;多與「產出率」有關!
  ※「原料採購單」檢視~鋼捲附加尺寸加價的組合;不同供應商的訂價策略有差異性。
 2.3無形效益專案
  ※建構「訂單別」成本評估系統
  ※重大會議之事務小組
  ※「加班時數檢視」→談紀律!
  ※現場實習/流程、SOP檢視~要求、協助權責單位修改規章數十份!
  ※績效規章~自「設備規範」起,時間、性能、品質、產出率等,近20份規章!
   § 母廠未執行的作業;我們完成整體的協調、統一名詞~成為共同規範!

呵呵~或許,「經營分析課」在別人的認知上,並不是技術單位;
 但,掌握龐大的資訊量,又能分析分析、交叉比對、…~就會出現許許多多的創意!

BMSS經驗談19A:「成本評估系統」之驗收過程

【前言】
記得:剛完成「成本評估系統」時 (2007年底)~自己也有一些疑惑與納悶!
為何?
 ~我該如何證明我製作的「成本評估系統」是正確的?

呵呵~
建構,是一個大工程;
證明,又是一個大工程!

想證明、想模擬試算~不難!
但,又是一個曠日費時的工作!
還是~硬著頭皮去交差吧!

備註/說明:
1.試算證明,真的不難~只要將前一年的出貨數據導入計算,然後再與財務資料進行比對!
2.因為EXCEL的特性~數據量過於龐大時,效率會很差!
 (會卡卡、停滯~這是「即時試算」衍生出的問題!)
 (筆者曾有經驗是:以EXCEL進行大規模試算~一次手動試算,可以耗時近一個小時!)

【資料準備】
筆者在交差前,準備了幾分資料
1.燁輝(中國)鍍烤產品的「盤價表」(二份:鍍鋅、烤漆):
 ※「盤價表」內有:鍍鋅、烤漆產品的盤價資料!
 ※較細的差異化是:鍍層別、厚度(未區分寬度)、標準油漆膜厚
2.燁輝企業提供的成本數據(對照「盤價表」規格;二份:鍍鋅、烤漆)
3.剛完成的燁輝(中國)的成本評估數據(對照「盤價表」規格;二份:鍍鋅、烤漆)
4.差異說明輔助資料 (嘿嘿~提前做弊!)

【驗收過程】
當筆者面報時~已認知:會是一個漫長的過程!

筆者:「總仔~成本評估系統(第一版),做好了;要向您回報與說明,需要一些時間!」
主管:「好!」

筆者:「第一份資料是:『盤價表』,您很熟悉內容架構~評估,以這些參數為基準!」
(主管,點頭!)
筆者:「第二份資料是:母公司協助我們做的『成本表』~您應該也清楚內容架構!」
(主管,點頭!)
筆者:「第三份資料是:是依照我新建系統所產生的『成本表』!」
主管:「然後呢? 差異如何?」

筆者:「答案是:是『差很多』!」 (心理在偷偷苦笑!難過呀!)
主管:「然後呢?」
筆者:「二份以相同基準所進行的評估結果,內容不一致~就是:至少有一份是錯的!」
主管:「是呀!甚至,二份都是錯的!」
筆者:「是的!」
主管:「那,你說~我要相信哪一份?!」
筆者:「我雖然知道證明或校對我這份資料的正確性~但要曠日費時!」
主管:「然後呢?」

筆者:「我準備了一份資料~以鍍層量與底材厚度的關聯性,說明鍍鋅製品的成本變化!」
 (拿出「4. 差異說明輔助資料」的資料!)
筆者:「不同鍍層量與底材厚度的關係~相當於二種不同比率金屬/成本變化!」
主管:「嗯!」
筆者:「母廠(燁輝企業)協助的成本表~成本差異:變動不足;亦即,誤差比較大!」
   「至少,我們的新系統版本~成本數據的變動,比較合理!」
主管:「那,我們的版本~能用嗎?」

筆者:「可以!」
   「1.依我所理解:母廠設計理念是『歸納法』,我們的理念則是『演繹法』!」
    「『演繹法』~在檢視、調整上,有一些優勢,且不受『不合理訂單』的限制!」
   「2.『手中鳥』原則~至少,我們手中已經掌握了一份屬於我們的版本!」
   「3.先求有,再求好!」
    「在現有基礎上~我們更容易、且有機會完善我們自己的成本評估系統!」
主管 (考慮之後,點頭) :「那,就進行切換吧!」

【結語】
說實話,筆者認為:這場「說服」的過程~是一場不公平的競爭!
 因為:母廠人員不在場,無法為自己辯護!呵呵!

然而,工作~還是要做!
做完準備、給足理由~理由,就不是問題!

如果,母廠先前就提供了原有評估系統(歸納法)的方法~最後,還是可能被筆者改掉!
 這並不是哪一個版本優劣的問題!
原因無他~一路走來,筆者建立過的數學公式(模式),都偏向於「演繹法」!
 這樣的方式,比較容易持續不斷的演繹不同的系統!
註:筆者也會「歸納法」~但偏向用於解析邏輯、制定公式去支持「演繹法」!呵呵!

規劃、設計、建構一個「成本評估系統」~對筆者而言,像是一場「大考」!
 總算是過關了~有些成就感;
 而,很重要的是:包括人員的實務訓練、實務作業,後來都依靠了這個系統!

這個系統,也不斷的改良、改善;尤其是「評估效率」的部份!
 (除了「經營分析課」人員~沒人清楚我們可以評估得有多快!)
若是政策允許~我們團隊已經做好「成本評估系統」的系統分析,隨時可以改編上ERP!

呵呵!
(很多知識、智慧沒說出去~不僅僅是職業道德的因素,也包含了「不想累死自己」的考量!)

【後記】
「成本評估系統」~算是「利潤模型」中的重要一環!
有了「成本系統」,才會方便去推演「營收系統」,完善「利潤模型」!

備註:
多年以後,在這個「成本系統」的基礎上~
 連「盤價表」上的訂價理念都改掉了,以符合成本/利潤的考量!

BMSS經驗談18:現場實習的另類應用(標準化)

【楔子】
本經驗談,算是「BMSS經驗談09」的續篇!
先前,「BMSS經驗談09」~已經介紹過筆者所採用的「現場實習」模式!

當筆者面對第七位夥伴時~考量了一些因素,決定調整「現場實習」的內容。
 背景:新到任;原六位中,已離開二人~其餘四位已經完成「現場實習」程序!
筆者讓四位夥伴(依序)引導新人去各製程實習
 ~才第一個製程,就發現原夥伴的口風不夠緊!
 ~新人有問題,就問;老夥伴沒警覺,就答!
呵呵!
如此~磨練的效果,就不如預期了!!

【前言】
「現場實習」~是必要的程序!絕對不會、也不可以省略!
換個方式(訓練內容)吧!

我們單位,目前缺什麼資訊、資料?
 (連筆者在內,才六個人~新人,也要有貢獻!)
想著,想著~嗯,可以改個方法了!
那就一邊現場實習,一邊幫忙檢視:QC工程圖」吧…

【QC工程圖】
在「燁輝企業」的體系裡(含:子公司),有「標準化委員會」的機能架構!
亦即,有許多的作業規範會寫成文件~列入「標準化」的規章。

「QC工程圖」~是一項很重要的規章!
 每一條生產線,都有一份「QC工程圖」!

為什麼重要?
想像一下:「QC工程圖」的內容~
 1.縱向:以生產線操作的順序,編列「操作名稱」;從「原料投入」至「成品產出」!
 2.橫向:生產相關的單位~含:生產線、技術部(品保)、設備部、生計部(生管)、…
 3.每一項操作內容,會包括:操作的內容、注意事項、操作參數、…
 4.每一項檢查內容(含:生產點檢、QC抽檢),會包括:品質規範、…
 5.每一作業相關的設備維護,含:操作點檢、設備部的維修規範、…
 6.在製品依流向所相關的單位~相關單位該做些什麼!…
嗯嗯~大概將生產相關的單位與作業內容,都包含在內了!!

先前的現場實習~事前,根本不告訴他們有這樣的文件!
事後,才說…讓他們,自己去看! 筆者未追蹤!(筆者也沒空去看!)

嘿嘿~有菜鳥可用:教學相長!!

【另類實習】
配合第七位夥伴的「現場實習」~筆者,做出了一些內容修正!
1.由各製程對應的管理師:協助新人至生產線實習;包括向產線主管(課長、股長)打聲招呼!
 直接認識一些人~讓新人能直接進入狀況。
2.在實習開始前~新人先閱讀該產線之「QC工程圖」,比較容易先行了解產線的作業內容。
3.新人於現場實習時,依「QC工程圖」作業順序~由入口區,向出口區依序實習!
4.實習重點:觀察產線作業人員的作業內容,是否與「QC工程圖」的作業內容一致?
 ※注意氣氛維持~不准與產線人員起爭執!
 4.1若操作內容與文件內容相符~可以隨便問問,活絡氣氛!
 4.2若操作內容與文件內容有異~就須要進行一些確認動作!
   問一下:為什麼(不一樣)?誰說的(規定、依據)? …
 4.3看看現場操作人員的動作、作業,是否流暢?!
   若作業不流暢~可以問一下;若問不出答案,則心中先行記錄下來…
5.每日下午,回到辦公室的會議室~回報今日所見、所聞、所學!
 (對應製程之夥伴,亦須列席;其他夥伴,可自由參加!)
 5.1筆者傾聽,並檢視:所見、所聞、所學,是否正確?!
   ※若否,給予提示後~隔日再去問!
 5.2異常作業之指示
   ※簡單者~給予提示後,隔日再去澄清!
   ※複雜者~由對應製程之夥伴,向相關單位之人員(課長、股長、工程師)進行澄清!
5.每日下午,回到辦公室的會議室~回報今日所見、所聞、所學!
 (對應製程之夥伴,亦須列席;其他夥伴,可自由參加!)
 5.1筆者傾聽,並檢視:所見、所聞、所學,是否正確?!
   ※若否,給予提示後~隔日再去問!
 5.2異常作業之指示
   ※簡單者~給予提示後,隔日再去澄清!
6.所有異常作業~均列入記錄;於實習結束後,附於「新進人員心得報告」做為附件。
7.此次的實習過程,約費時二個月~四個製程,共計:八條生產線!
 ※「QC工程圖」的異常資訊~不分問題之輕重,約佔10%!

【結語】
標準化的精髓:「寫到做到,做到寫到」!
筆者,還真沒想過會有這麼大的問題~還居然沒出大簍子!

前後二類的現場實習~暴露了許多問題!
1.「台灣經驗」~也不一定可靠!
 ※人們會自作聰明~沒有落實!(沒要求?沒檢核?)
 ※天下文章一大抄~抄的過程,也沒認真!(誰之過?)
2.為疏失、錯誤~找「藉口」!
 ※追蹤到底之最常得到的答案:很理所當然的說:「母廠說的!」
  ~筆者都納悶…我怎麼十多年來,從沒聽過此說明… (哈哈!)
3.別人的錯誤、疏失~成了我課成員的學習養分!
 ※最常應用的手法是:交叉比對~對邏輯判斷、系統思考、系統檢核、…很有效!

呵呵~果然,方法是人想出來的!

【後記】
該「新進人員心得報告」~本文僅三頁,附件達數十頁!
 某幾位「大主管」差點翻臉…
最後,由夥伴主導,並會同組織規劃課~召開會議!
 相關單位,限期將各自負責的「QC工程圖」完成文件內容之修訂!

非專業人員~糾正了專業人員!
系統的威力~果然不錯!

BMSS經驗談17:評估的核心因子:「時間」!

【前言】
評估,使用的是「系統」的理念~投入→處理→產出!
筆者想:許多從事於成本評估作業的人,應該會有這樣的體悟~評估的核心因子是「時間」!

【說明】
在「系統」模型中,我們沒有直接看到「時間」~但,不表示不存在!
 投入~需要資源,而時間是最受限的資源;
 處理~須要時間;
 產出~在「量」的表達上,也會用到時間(時間週期)!

在許多評估時~我們會動用適當的分配因子(重量、面積、…);而不容易直接歸類時,則大多以「時間」來分攤相關的成本!

最重要的是:在模擬或結算一些成效時,都附帶了「時間週期」!
模擬時~我們希望能達到「單位時間的最大產量」、「單位時間的最大營業額」、…;
結算時~則為「月結損益」、「年度財報」、…。

從事於「評估」作業~少了時間,也就會少了許多味道!!
呵呵!

【結語】
「時間」,不單單是存在於我們的生命、生活之中!
還有工作中,也會面臨到!

看不見,摸不著~但,可以感覺到:確實存在!
最有限的資源!
不可逆的資源!