BMSS經驗談19B:「成本評估系統」之價值?!

【楔子】
原本,當筆者還在燁輝(中國)任職時,還沒想過「成本系統/利潤模型」的真正價值!
然而,為了描述「經營管理幕僚體系」的價值時,逐步發現「成本系統」的真正位階!!

「經營管理幕僚體系」~
 直接業務是:為了「支援決策」所需,而建構相關的系統、方法,並產生適當的資訊;
 間接業務是:能創造「管理策略利潤」!(這也是突顯本身效益之所在!)

【系統價值】
呵呵~
當寫到上一篇撰文「BMSS經驗談19A」時,就出現了這篇主題的構想!
當年,筆者建構的「成本評估系統」~到底創造出多少價值?!
 ※以下,若未作特別標示,其貨幣單位均以「人民幣」為基準!
 六年(2008~2013),包括:直接、間接的作用,應該為燁輝(中國)創造超過一億元的利潤!

「一億元」,以一個年營業額近40億元的企業來說,似乎不算很多!
但,筆者認為很值得自豪的是:「經營分析課」這個單位,人員僅五人(含筆者)!
 五個人的年薪資費用總額,在那段期間大約為:50~65萬元;合計總額:不超過400萬元!
 這是「系統模式」、「精兵策略」的混合運用模式~值得驕傲、自豪!
直接由「經營分析課」主導、執行的效益,應該超過3,000萬元;
其餘部分,也多是「經營分析課」分析、提議而由權責單位去執行。
筆者曾估計:若運用得當(經營管理幕僚體系)~
 每年大約可以產生新創的管理策略利潤達:「年營業額0.1%~0.5%」!

或許,有人會質疑…有別的單位幫忙!
 呵呵~利潤,是淨利潤;
 而筆者會只會反問:他們(各對策的權責單位)為何沒想到要如此改善?

或許,有人會不服氣…那是因為公司夠大、營業額夠高!
 呵呵~這是事實! 同樣的努力,較大的基數~一樣的利潤率,可以創造更高的利潤額!
所以,在大型企業裡~才養得起幕僚體系,才能值回票價!

【結語】
相較之下~
 「管理策略利潤」~「0.1%~0.5%」的比率,看起來很少,但幾乎可以年年達成!
 「研發利潤」~雖然可以很高,但卻不是可以年年突破!

綜合而言~筆者的意見是:
 「研發利潤」~企業勝出的重要因素!
 「管理策略利潤」~可以維持企業的不敗;景氣不佳時,也能活得比同業好!

二者若為相輔相成,成功不遠矣!
哈哈哈…

最後,筆者想表達的是:由於「幕僚單位」常有的低調、卸功特質~
 常常是僅有「老闆」才清楚這單位的功勞;
 而其他單位則是於某事件發生後,會驚嘆的說:「原來,您們連這個東西也懂…」!

【後記】
依時間基礎表述~
 筆者於燁輝(中國)的任職期間是:2007.06~2014.02
 「成本評估系統(初版)」完成的時間是:2007.12

「成本評估系統」(含改良)在其後的數年間,有下述了用途(貢獻、價值):
1.間接績效:評估協助
 1.1專案評估:
  ※設備移轉評估:常熟啟揚、天津聯發、…等的設備價值評估案!
  ※三期原料缺口評估:因應「線不平衡」問題~冷軋鋼捲缺口達一萬多噸/月!
   配合各協力廠商之報價、特性、…等差異~轉換為:鍍鋅線前之「原料成本」!
  ※四期擴建評估:投資可行性評估;總投資額:2億美元。
  ※母廠原料缺口評估:運用代購、加工、出口退稅等綜合操作的成本評估。
 1.2營業專案接單評估:
  ※滿足營業單位之特殊訂單之成本評估需求!
  ※2008~2009年,受金融海嘯之影響;甚至部份訂單改以「邊際成本」進行成本評估。
  ※新產品開發之事前成品評估(概估預測)。
 1.3其他單位的成本評估:協助其他單位的個案評估需求
  ※替代案、改善案、新製程開發之事前成品評估(概估預測、事後驗證)。
 1.4「提案改善制度」的專責評估單位
 1.5管理活動(例:TPM)的協助單位:提供「單位成本(含特案調整)」資訊
 1.6年度營收預測
  ※2010年起,接手預測~毎年均較營業單位之預測準確;
  ※2010~2013年間,預測誤差:0.2%~8%!(預測模式~有空時,另行撰文介紹!)

2.直接績效:單位主動提出之專案
 ※此類專案是主動發起,而非因工作指令而提出
 2.1直接改善專案
  ※「線不平衡」損失~「投入成本優化」推演與改善!
  ※「熱軋鋼捲成本」推估企劃!
  ※「裁版/下腳料→包裝材料」改善案
 2.2間接改善專案
  ※「現場實習」引發之改善創意~直接請「生產線」自行改善;多與「產出率」有關!
  ※「原料採購單」檢視~鋼捲附加尺寸加價的組合;不同供應商的訂價策略有差異性。
 2.3無形效益專案
  ※建構「訂單別」成本評估系統
  ※重大會議之事務小組
  ※「加班時數檢視」→談紀律!
  ※現場實習/流程、SOP檢視~要求、協助權責單位修改規章數十份!
  ※績效規章~自「設備規範」起,時間、性能、品質、產出率等,近20份規章!
   § 母廠未執行的作業;我們完成整體的協調、統一名詞~成為共同規範!

呵呵~或許,「經營分析課」在別人的認知上,並不是技術單位;
 但,掌握龐大的資訊量,又能分析分析、交叉比對、…~就會出現許許多多的創意!

BMSS經驗談19A:「成本評估系統」之驗收過程

【前言】
記得:剛完成「成本評估系統」時 (2007年底)~自己也有一些疑惑與納悶!
為何?
 ~我該如何證明我製作的「成本評估系統」是正確的?

呵呵~
建構,是一個大工程;
證明,又是一個大工程!

想證明、想模擬試算~不難!
但,又是一個曠日費時的工作!
還是~硬著頭皮去交差吧!

備註/說明:
1.試算證明,真的不難~只要將前一年的出貨數據導入計算,然後再與財務資料進行比對!
2.因為EXCEL的特性~數據量過於龐大時,效率會很差!
 (會卡卡、停滯~這是「即時試算」衍生出的問題!)
 (筆者曾有經驗是:以EXCEL進行大規模試算~一次手動試算,可以耗時近一個小時!)

【資料準備】
筆者在交差前,準備了幾分資料
1.燁輝(中國)鍍烤產品的「盤價表」(二份:鍍鋅、烤漆):
 ※「盤價表」內有:鍍鋅、烤漆產品的盤價資料!
 ※較細的差異化是:鍍層別、厚度(未區分寬度)、標準油漆膜厚
2.燁輝企業提供的成本數據(對照「盤價表」規格;二份:鍍鋅、烤漆)
3.剛完成的燁輝(中國)的成本評估數據(對照「盤價表」規格;二份:鍍鋅、烤漆)
4.差異說明輔助資料 (嘿嘿~提前做弊!)

【驗收過程】
當筆者面報時~已認知:會是一個漫長的過程!

筆者:「總仔~成本評估系統(第一版),做好了;要向您回報與說明,需要一些時間!」
主管:「好!」

筆者:「第一份資料是:『盤價表』,您很熟悉內容架構~評估,以這些參數為基準!」
(主管,點頭!)
筆者:「第二份資料是:母公司協助我們做的『成本表』~您應該也清楚內容架構!」
(主管,點頭!)
筆者:「第三份資料是:是依照我新建系統所產生的『成本表』!」
主管:「然後呢? 差異如何?」

筆者:「答案是:是『差很多』!」 (心理在偷偷苦笑!難過呀!)
主管:「然後呢?」
筆者:「二份以相同基準所進行的評估結果,內容不一致~就是:至少有一份是錯的!」
主管:「是呀!甚至,二份都是錯的!」
筆者:「是的!」
主管:「那,你說~我要相信哪一份?!」
筆者:「我雖然知道證明或校對我這份資料的正確性~但要曠日費時!」
主管:「然後呢?」

筆者:「我準備了一份資料~以鍍層量與底材厚度的關聯性,說明鍍鋅製品的成本變化!」
 (拿出「4. 差異說明輔助資料」的資料!)
筆者:「不同鍍層量與底材厚度的關係~相當於二種不同比率金屬/成本變化!」
主管:「嗯!」
筆者:「母廠(燁輝企業)協助的成本表~成本差異:變動不足;亦即,誤差比較大!」
   「至少,我們的新系統版本~成本數據的變動,比較合理!」
主管:「那,我們的版本~能用嗎?」

筆者:「可以!」
   「1.依我所理解:母廠設計理念是『歸納法』,我們的理念則是『演繹法』!」
    「『演繹法』~在檢視、調整上,有一些優勢,且不受『不合理訂單』的限制!」
   「2.『手中鳥』原則~至少,我們手中已經掌握了一份屬於我們的版本!」
   「3.先求有,再求好!」
    「在現有基礎上~我們更容易、且有機會完善我們自己的成本評估系統!」
主管 (考慮之後,點頭) :「那,就進行切換吧!」

【結語】
說實話,筆者認為:這場「說服」的過程~是一場不公平的競爭!
 因為:母廠人員不在場,無法為自己辯護!呵呵!

然而,工作~還是要做!
做完準備、給足理由~理由,就不是問題!

如果,母廠先前就提供了原有評估系統(歸納法)的方法~最後,還是可能被筆者改掉!
 這並不是哪一個版本優劣的問題!
原因無他~一路走來,筆者建立過的數學公式(模式),都偏向於「演繹法」!
 這樣的方式,比較容易持續不斷的演繹不同的系統!
註:筆者也會「歸納法」~但偏向用於解析邏輯、制定公式去支持「演繹法」!呵呵!

規劃、設計、建構一個「成本評估系統」~對筆者而言,像是一場「大考」!
 總算是過關了~有些成就感;
 而,很重要的是:包括人員的實務訓練、實務作業,後來都依靠了這個系統!

這個系統,也不斷的改良、改善;尤其是「評估效率」的部份!
 (除了「經營分析課」人員~沒人清楚我們可以評估得有多快!)
若是政策允許~我們團隊已經做好「成本評估系統」的系統分析,隨時可以改編上ERP!

呵呵!
(很多知識、智慧沒說出去~不僅僅是職業道德的因素,也包含了「不想累死自己」的考量!)

【後記】
「成本評估系統」~算是「利潤模型」中的重要一環!
有了「成本系統」,才會方便去推演「營收系統」,完善「利潤模型」!

備註:
多年以後,在這個「成本系統」的基礎上~
 連「盤價表」上的訂價理念都改掉了,以符合成本/利潤的考量!

BMSS經驗談18:現場實習的另類應用(標準化)

【楔子】
本經驗談,算是「BMSS經驗談09」的續篇!
先前,「BMSS經驗談09」~已經介紹過筆者所採用的「現場實習」模式!

當筆者面對第七位夥伴時~考量了一些因素,決定調整「現場實習」的內容。
 背景:新到任;原六位中,已離開二人~其餘四位已經完成「現場實習」程序!
筆者讓四位夥伴(依序)引導新人去各製程實習
 ~才第一個製程,就發現原夥伴的口風不夠緊!
 ~新人有問題,就問;老夥伴沒警覺,就答!
呵呵!
如此~磨練的效果,就不如預期了!!

【前言】
「現場實習」~是必要的程序!絕對不會、也不可以省略!
換個方式(訓練內容)吧!

我們單位,目前缺什麼資訊、資料?
 (連筆者在內,才六個人~新人,也要有貢獻!)
想著,想著~嗯,可以改個方法了!
那就一邊現場實習,一邊幫忙檢視:QC工程圖」吧…

【QC工程圖】
在「燁輝企業」的體系裡(含:子公司),有「標準化委員會」的機能架構!
亦即,有許多的作業規範會寫成文件~列入「標準化」的規章。

「QC工程圖」~是一項很重要的規章!
 每一條生產線,都有一份「QC工程圖」!

為什麼重要?
想像一下:「QC工程圖」的內容~
 1.縱向:以生產線操作的順序,編列「操作名稱」;從「原料投入」至「成品產出」!
 2.橫向:生產相關的單位~含:生產線、技術部(品保)、設備部、生計部(生管)、…
 3.每一項操作內容,會包括:操作的內容、注意事項、操作參數、…
 4.每一項檢查內容(含:生產點檢、QC抽檢),會包括:品質規範、…
 5.每一作業相關的設備維護,含:操作點檢、設備部的維修規範、…
 6.在製品依流向所相關的單位~相關單位該做些什麼!…
嗯嗯~大概將生產相關的單位與作業內容,都包含在內了!!

先前的現場實習~事前,根本不告訴他們有這樣的文件!
事後,才說…讓他們,自己去看! 筆者未追蹤!(筆者也沒空去看!)

嘿嘿~有菜鳥可用:教學相長!!

【另類實習】
配合第七位夥伴的「現場實習」~筆者,做出了一些內容修正!
1.由各製程對應的管理師:協助新人至生產線實習;包括向產線主管(課長、股長)打聲招呼!
 直接認識一些人~讓新人能直接進入狀況。
2.在實習開始前~新人先閱讀該產線之「QC工程圖」,比較容易先行了解產線的作業內容。
3.新人於現場實習時,依「QC工程圖」作業順序~由入口區,向出口區依序實習!
4.實習重點:觀察產線作業人員的作業內容,是否與「QC工程圖」的作業內容一致?
 ※注意氣氛維持~不准與產線人員起爭執!
 4.1若操作內容與文件內容相符~可以隨便問問,活絡氣氛!
 4.2若操作內容與文件內容有異~就須要進行一些確認動作!
   問一下:為什麼(不一樣)?誰說的(規定、依據)? …
 4.3看看現場操作人員的動作、作業,是否流暢?!
   若作業不流暢~可以問一下;若問不出答案,則心中先行記錄下來…
5.每日下午,回到辦公室的會議室~回報今日所見、所聞、所學!
 (對應製程之夥伴,亦須列席;其他夥伴,可自由參加!)
 5.1筆者傾聽,並檢視:所見、所聞、所學,是否正確?!
   ※若否,給予提示後~隔日再去問!
 5.2異常作業之指示
   ※簡單者~給予提示後,隔日再去澄清!
   ※複雜者~由對應製程之夥伴,向相關單位之人員(課長、股長、工程師)進行澄清!
5.每日下午,回到辦公室的會議室~回報今日所見、所聞、所學!
 (對應製程之夥伴,亦須列席;其他夥伴,可自由參加!)
 5.1筆者傾聽,並檢視:所見、所聞、所學,是否正確?!
   ※若否,給予提示後~隔日再去問!
 5.2異常作業之指示
   ※簡單者~給予提示後,隔日再去澄清!
6.所有異常作業~均列入記錄;於實習結束後,附於「新進人員心得報告」做為附件。
7.此次的實習過程,約費時二個月~四個製程,共計:八條生產線!
 ※「QC工程圖」的異常資訊~不分問題之輕重,約佔10%!

【結語】
標準化的精髓:「寫到做到,做到寫到」!
筆者,還真沒想過會有這麼大的問題~還居然沒出大簍子!

前後二類的現場實習~暴露了許多問題!
1.「台灣經驗」~也不一定可靠!
 ※人們會自作聰明~沒有落實!(沒要求?沒檢核?)
 ※天下文章一大抄~抄的過程,也沒認真!(誰之過?)
2.為疏失、錯誤~找「藉口」!
 ※追蹤到底之最常得到的答案:很理所當然的說:「母廠說的!」
  ~筆者都納悶…我怎麼十多年來,從沒聽過此說明… (哈哈!)
3.別人的錯誤、疏失~成了我課成員的學習養分!
 ※最常應用的手法是:交叉比對~對邏輯判斷、系統思考、系統檢核、…很有效!

呵呵~果然,方法是人想出來的!

【後記】
該「新進人員心得報告」~本文僅三頁,附件達數十頁!
 某幾位「大主管」差點翻臉…
最後,由夥伴主導,並會同組織規劃課~召開會議!
 相關單位,限期將各自負責的「QC工程圖」完成文件內容之修訂!

非專業人員~糾正了專業人員!
系統的威力~果然不錯!

BMSS經驗談17:評估的核心因子:「時間」!

【前言】
評估,使用的是「系統」的理念~投入→處理→產出!
筆者想:許多從事於成本評估作業的人,應該會有這樣的體悟~評估的核心因子是「時間」!

【說明】
在「系統」模型中,我們沒有直接看到「時間」~但,不表示不存在!
 投入~需要資源,而時間是最受限的資源;
 處理~須要時間;
 產出~在「量」的表達上,也會用到時間(時間週期)!

在許多評估時~我們會動用適當的分配因子(重量、面積、…);而不容易直接歸類時,則大多以「時間」來分攤相關的成本!

最重要的是:在模擬或結算一些成效時,都附帶了「時間週期」!
模擬時~我們希望能達到「單位時間的最大產量」、「單位時間的最大營業額」、…;
結算時~則為「月結損益」、「年度財報」、…。

從事於「評估」作業~少了時間,也就會少了許多味道!!
呵呵!

【結語】
「時間」,不單單是存在於我們的生命、生活之中!
還有工作中,也會面臨到!

看不見,摸不著~但,可以感覺到:確實存在!
最有限的資源!
不可逆的資源!

BMSS經驗談16:「先有權」,還是「先做事」?

【楔子】
一般上班族~常會因為「無權」,而不做事!
不談這個觀念是否確,但「經營管理幕僚」並不適合預設這樣的心態!

筆者在接任「經營分析課」後,就主動向總經理溝通:「我應該享有建議權!」
「以幕僚的職業道德而言:我不會造反!」
「既然要我提出任何對公司有益的建言,就不要禁止我的建議權!」
「或許,我會碰到一些禁忌問題~通知我收手即可!」
(最終,筆者得到的權限是:除了財務單位須事先報備外,其餘單位都可以直接審閱!)

【案例一】
當接到須要建構「成本評估系統」~筆者沒有拒絕!
在分析、企劃「成本評估系統」的架構後~筆者提出:相關的財務數據、生產資料、技術資料、…等需求,就被直接允許了!

拒絕,很簡單!但,也就相對喪失了一些機會!
做事,其實也很簡單!權利~在事情做了之後再要,也很簡單!
(理由正當~敢不給,就罷工了! 呵呵~偷笑!)

【案例二】
初建「成本評估系統」後,筆者就對內公開了;
 第一位提出問題的課員~筆者,就嘗試詢問其協助校對(公式、連結、參數)的意願!
 她答應了,也做到了!
其後,詢問其維護「每月參數數據」的作業~她也答應了,也做到了!

最後,她成為第一位晉升「副課長」的課員!
原因無他~敢做事,就會給權力!

註:她並非「管科專業(企管、工管、工工)」~敢做事,就值得給予這樣的待遇!
(敢做事~當然是指:作對的事!而不是造反、亂做事、製造問題!)

【結語】
「雞生蛋」vs「蛋生雞」~還真是說不出其先後順序!
而在現時的職場中,多數時候也真是如此!

筆者支持:尤其是年輕時,不要顧忌太多~對的事,就放手去做!
 做對了~自然,會取得相對的權力;
 若做對了,卻被責難(非不給權力)~就離開吧!沒有正義的企業,不待也罷!

BMSS經驗談15:「費用分攤公式」之權衡案例 (氧化鐵粉)

【楔子】
筆者完成「成本評估系統」初版後~將檔案置於「經營分析課」專用的網路硬碟中!
然後,通知了夥伴~這個檔案的存在,且可以去參考與試用。
 參考:參考檔案中的工作底稿架構、計算公式與相關連結!
 試用:嘗試以他們現場實習中所了解的特性,輸入相關參數進行測試!

【實務案例】
沒幾天~一位夥伴,真的認真看了其中的公式,並提出異議!
問:「王課~氧化鐵粉的重量應是與『面積』有關,但計算公式中卻是以『重量』為基準?」
答:「氧化鐵粉的重量,確實是『面積』有關;你要不要試著去改公式?」
(沉默一下之後) 再問:「以『重量』為基準~誤差比較大吧!」
再答:「同意!但,我不介意那個誤差!」
再答:「你先試著去更改那公式(含相關費用參數);然後,我再說明我的理由!」
(呵呵~偷笑!)

再隔幾天~那位夥伴,再度與我討論!
問:「王課,我也覺得用『重量』為基準吧;以『面積』計算~公式,變得很複雜!」
答:「呵呵~發現了?!」
說明:「以『重量』為基準的氧化鐵粉量,誤差約:±20㎏/粒!」
「±20㎏/粒,考慮”原料鋼捲與氧化鐵粉”間之價差~差約為:±50¥/粒」
「再換算至單位成本,其誤差金額約為:±2.5¥/噸
「以原料鋼捲單價4000¥/噸而言,比率太小了」
「若再和其他損耗相比~我寧願花時間在其他成本項目上!哈哈!」

「你發現沒~我採重量計算,只需要氧化鐵粉年度產量,除以酸洗年度投入量即可!」
「若採面積計算,則需要氧化鐵粉年度產量,除以酸洗年度投入總面積去計算;成本評估運算時,還需要計算其投入面積! 很麻煩的!」
「所以,我偷懶了!」

「若你堅持~我可以採用您的面積公式!」
夥伴答:「王課~就用『重量』吧!」
「OK~我們達成共識!」

【氧化鐵粉之說明】
燁輝(中國)的主要鋼捲原料是「熱軋鋼捲」!
熱軋鋼捲,由煉鋼廠產出~由於製程為「高溫」,所以鋼板表面會有「鏽皮」;
熱軋鋼捲到廠後,我司採取露天儲放的方式~所以,也會產生「鐵鏽」!

燁輝(中國)的第一道製程是「酸洗線」!
酸洗製程~可簡單解釋為:清洗鋼捲、寬度控制!
酸洗製程,以「鹽酸」對鋼捲進行清理之作業~即:除鏽!
「廢酸」經過再生處理,可以還原為「再生酸」(鹽酸),及附產品「氧化鐵粉」(原:鐵鏽)!

【作業難度說明】
依「重量百分比」計算~
 計算某區間年度之氧化鐵粉總重量、酸洗線投入總重量,即得到:0.5%!
 以燁輝(中國)的MIS既有功能~跑二份報表,即可得到上述二筆數據。

依「面積」計算~
 計算某區間年度之氧化鐵粉總重量、酸洗線投入總面積!
  氧化鐵粉總重量~以燁輝(中國)的MIS既有功能,跑一份報表,即可得到數據。
  酸洗線投入總面積~必須先下載「酸洗線投入鋼捲明細」;
   依明細計算每一粒鋼捲的面積(重量÷寬度÷長度÷密度),再進行加總後才能得到數據!

【結語】
理論,有時後真的會僅歸於「理論」!
在本案中~想說明的是:「權衡」
 即使,理論上:該以「面積」計算才是合理公式;
 但綜合考量:誤差金額可允收、運算便利、參數維護便利~還是選擇了以「重量」計算!
※若此評估系統,由EXCEL檔案,改為ERP程式時~筆者會考慮改以「面積」計算!
 (這是典型的:欺負電腦,不欺負人腦的理念!)

這個案例~後來也在課會中進行說明與討論;
除了談「權衡」的理念,也談了「成大事者,不拘小節」!
「不拘小節」~不是不知道「小節」的存在,而是知道其影響度不大故而便宜行事!

BMSS經驗談14:「成本分攤原則」之案例說明

【前言】
建構「成本評估系統」的過程裡~有許多時間是花在「成本分攤」的決策與計算!
以燁輝(中國)為例,各項費用~有不同的計算方式。
僅以此為例,協助讀者能激發適當的運用!

【案例說明】
※下述計價單位為:未稅、人民幣、元 (¥)
1.原料鋼捲:以「重量」為計算單位
 1.1一般性~以A108材質、尺寸(3.0mm*1100mm)之「平均成本」為基準,再加計附加費用
 1.2個案~依指定用料之成本進行計算
2.製費:以「時間」為計算單位
 2.0單位工時之製費~以該產線之年度製費/該產線之年度實動工時
 2.1生產工時=鋼捲長度/標準線速度
  2.1.1鋼捲長度=鋼捲重量/寬度/厚度/密度(7.85)
  2.1.2標準線速度,依設備規範
3.損耗:以「重量」為計算單位
 2.1損耗=Σ(損耗重量i × 損耗價差i)
  2.1.1損耗重量~以標準作業所產生的損耗重量
  2.1.2損耗價差~原料費用與下腳料價格之價差
4.直接人工:以「時間」為計算單位 (同製費之概念)

(以下,略有營業秘密~故描述較簡略,僅重於思考邏輯)
5.鋅鋁錠:以「重量」為計算單位
 ※依鍍層規格~換算單位重量之鋅鋁錠重量及其成本!
 →由於鋅鋁錠有重量~故底材(鋼捲)將以比率計算其相對用量!
  (其實,在一開始時~即已計算了各製程的底材厚度!)
6.油漆~以「重量」為計算單位
 ※依烤漆膜厚規格~換算單位重量之油漆重量及其成本!
 →由於油漆有重量~故底材(鍍鋅鋼捲)將以比率計算其相對用量!
7.保護膜~以「長度」為計算單位
 ※依訂單需求~換算單位重量之保護膜長度及其成本!
 →保護膜於「重整線」加工~其製費依「重整線」之費率!
8.(特案) 鍍鋅製程之「瓦斯」~以「重量」為計算單位
 ※故鍍鋅製程之「瓦斯」~須於「製費」中分離出來!
 ※鍍鋅製程之「瓦斯」~用於升溫!與「重量」之關密較密切,而非時間!
9.(特案) 鍍鋅製程之「藥劑」~僅用於「鍍鋅成品」!以「重量」為計算單位
 ※故鍍鋅製程之「藥劑」~須於「製費」中分離出來!
 ※鍍鋅製程產出之鋼捲,若用於烤漆之底材~不會塗藥劑!不應計費!
10.(特案) 套筒~依訂單需求計費!
 ※套筒的費用~須於「製費」中分離出來!依使用之製程,進行計算!
11.(特案) 油漆~以「重量」為計算單位
 ※依烤漆鍍層規格~換算單位重量之油漆重量及其成本!
 →由於油漆有重量~故底材(鍍鋅鋼捲)將以比率計算其相對用量!
12.稅率~依規範 (略)

【結語】
還是一句話:瑣碎!

碰上了瑣碎的事項~唯有用耐心、細心去面對!
逐步製作、檢視、…~就會逐步達成工作目標。

BMSS經驗談13:「成本評估系統」之建構經驗分享

【前言】
學過「會計學」的人很多,但能做出「成本評估系統」的人並不多!
為何?

筆者猜:許多嘗試(含接受工作指令)建構「成本評估系統」的人,若未成功~大多是因為:
1.沒有信心!
2.擔心面對眾多瑣碎的參數問題!
3.敗於費用分攤方式。
在燁輝(中國)之前,筆者也沒做過「成本評估系統」!哈哈!

【建構經驗】
筆者分析、企劃「成本評估系統」架構時~其實,等同用「沙盤推演」的方式!
靜靜的,模擬原料鋼捲從投入,到各製程的相關訊息,到最終入庫、出廠等程序。
 ※這不一定要有生產相關背景或經驗~若有介紹影片、公司簡介,也可以加以應用!
 ※若在其他小型企業,資訊不足~可能需要找生產單位的主管,做一次「製程介紹」。

然後,取得財務資料~原料、鋅鋁錠及製費(管銷費用)數據,開始與基本架構進行磨合!
 ※關於:製程參數~筆者原先就已知道許多,且利用課員現場實習進行再度確認。(有些取巧!)
依筆者的作法,財務相關數據的原始資料,會放在一個工作底稿;
然後,再依不同的特性,分配置不同的位置(參數)~這個過程,會邊做邊改!

偶而,會輸入不同的條件~進行一些邏輯測試!
 ※筆者的習慣:有些計算公式會加入邏輯判斷~若邏輯錯誤,會顯示”錯誤”!
  筆者寧願不要答案(錯誤),也不願意面對數據去進行猜測!(這算是勘誤的技巧)

建構的程序~
1.先設計一個訂單參數輸入的畫面(「工作底稿」);
2.依「製程順序」,製作各個「工作底稿」(多個);
3.相關的財務數據,置於特定的工作底稿;
 3.1製費(管銷費用)~全檔資料繁複,要將部分特定項目之費用分離出來
  例如:電力、瓦斯、…等~這些有明顯且特定連動的因子,不適合混在製費中計算。
4.備齊生產資料檔~部分費用的分攤計算,需要統計與分析。
5.各製程工作底稿所計算出的生產費用資料,再代入下一個製程,做為原料費用;
6.成品之成本費用~輸出至報表檔(其實,是串聯資料過來)
7.在製作上述工作底稿時~還逐步建立一些資料庫工作底稿(例如:鍍層代碼表)。

檔案修訂的過程,其實是很瑣碎的!但,心思要能維持清醒、細膩!
再修訂期間裡,除了專案工作、例行事物外,(含下班後) 幾乎都泡在這檔案中!

【心得】
跨出第一步!
先有了方向(企劃架構),願意踏出第一步~就會慢慢成果!
二個月的時間(不含企劃時間),一份「成本評估系統」就完成了初版!

在其後約二年的時間裡~筆者和夥伴,陸續的加入更多設計讓整個系統的操作效率更優質!包括:各種生產參數資料庫、邏輯檢視程序、評估申請表(規範評估需求單位,及告知評估所需資訊)、…

呵呵~系統,具有自我檢視與改善的能力!
至筆者離開燁輝(中國)時,一份評估案(內含最多五個訂單尺寸)~作業時間<15分鐘。
 ※筆者一般不會在30分鐘內交出評估資料~另一種防呆:做完數分鐘後,才發現有問題!

【小技巧】
1.挪出一個工作底稿~撰寫相關的設計資訊;以供後人維護時之參考!
2. vlookup、hlookup函數~在EXCEL應用中,尤其在龐大資料庫中,是相當好用的函數!
3.配合vlookup、hlookup函數的應用~要編制「產品編碼」,以利資料的串聯。
 3.1「產品編碼」~是運算用途,而非對外用途之編碼;
 3.2「編碼」的內容~最好包括評估所需的項目,而能具有「唯一性」!(不會串錯資料)
4.在運算過程的公式裡,可以增加一些「檢測邏輯」~以達到防呆、勘誤的目的。
 ※系統越複雜,越難從結果中看出問題~寧可沒結果(錯誤),也不面對可能錯誤的數據!
5.訂下系統維護的標準作業程序~保持系統參數的正確性
 5.1「評估系統」~定期檢討;所有參與操作之人員,使用經驗分享;若可,再改進。
 5.2「參數維護」週期~評估檔案中,所使用的參數需要定期維護!
  ※以燁輝(中國)為例
  5.2.1每月:熱軋鋼捲(原料)費用、鋅鋁錠(副料)費用、油漆(副料)績效參數、下腳料(損耗)、…
  5.2.2每年:製費、訂單合格率(良品率)、稼動率、…
  5.2.3不定期:例如~設備規範修訂(線速度規範變更)、新增油漆、稅率、…!

【結語】
直接上路,是通往「目標」最近的路!

BMSS經驗談12:「成本評估系統」初成

【前言】
建構「成本評估系統」(EXCEL版)~足足花了二個月的時間(不含架構企劃作業)。

在燁輝(中國)對外的資訊有:「盤價表」~製品、尺寸、規格、鍍層、…
內部資訊,則有對應「盤價表」的「盤價成本表」以供上層決策者之參考;
原本,此資料為母廠(燁輝企業)支援製作。
基本上,每月更新熱軋原料成本、鋅鋁錠成本;每年更新製造費用(成本)。

筆者製作完成的「成本評估系統」~最直接面對的對照資料,就是「盤價成本表」。
註:套用全年產品訂單,驗算「成本評估系統」總額與財務總額,太辛苦~故未執行!

【狀況描述】
當筆者呈報「成本評估系統」完成,並同時附上二個版本的「盤價成本表」;就是接受上級考驗的時候!
二份「盤價成本表」數據不相同~所以,至少有一分的資料有誤!

問:「二份資料不一樣,哪一份是對的?」
答:「我不知道!」

問:「你不知道,那我要相信誰?」
答:「相信我這一份!」

問:「我要怎麼相信你這一份?」
答:「首先,我可以證明燁輝版有誤!」
  「以『鋅鋁錠鍍層量』的變化,對應『成本』的變動~燁輝版,明顯不足!」
   (以圖示說明;略)
  「相對的,新版『盤價成本表』的成本變化,在邏輯上較燁輝版合理!」
繼續說明:
  「新版,目前架構上,是合理且可以被我們接受的;而我們不清楚燁輝版的架構!」
  「新版的權限,是操控在我們手中,不受母廠的制約!」
  「未來,新版會繼續修訂;無論是正確性、操作性都會繼續改善;但,燁輝版做不到!」

上級笑了笑,說:「就切進『新版吧!但,要注意~別捅了簍子!」

【結語】
1.相同背景的二份資料,而結果不一致~從數學邏輯上而言,至少有一份是錯的!
 「燁輝版」的落敗~是非戰之罪!
 「新版」的出線~也是非戰之勝!只是佔了一些地利而已。
2.從「經營管理」的角度而言,不能掌握自家的成本系統~如何能快速決策!
3.「新版」上線~在其後的支援決策,有相當大的貢獻!
4.「新版」上線~在其後的教育訓練,也發揮了極大的意義(教材功能~學用相扶持)!

【後記】
「新版」上線的數年後~筆者,終於概念上清楚了「燁輝版」的模式!
「燁輝版」,採取的方式是:「歸納法」。
將所有的相關資訊,以「樞紐分析」的方式分析~再分配至各尺寸。
故,筆者稱之為:「尺寸別成本評估系統」

「燁輝(中國)新版」,從一開始即採取的方式是:「演繹法」。
依邏輯將所有的生產相關資訊,採用適當的分析方式進行運算;亦即,即使未曾生產過的訂單也可以進行運算!
此類的優勢是:再加入適當的操作介面,即可試算不同訂單的成本評估;筆者稱之為:「尺寸別成本評估系統」!
(燁輝版,需要個案處理~由評估者自行調整!)
(筆者,雖是管理本科,但待在「生產單位」的時間也夠久了~久到比其他幕僚單位更熟悉現場之相關特性!)

二版,相較之下~
「燁輝(中國)新版」在邏輯接受度上會比較佔優勢;
其後,由於持續不斷的改善、改良~「燁輝(中國)新版」的評估效能逐步改善;最終,很方便進行大規模的組合、試算,而創造出許多的管理策略利潤!
辛苦,還是有成就感的!

BMSS經驗談11:別對主管期望的事情

【楔子】
「經營管理幕僚」~不會去搶「決策權」!
「經營管理幕僚」,很清楚自己的分析、建議與企劃等作業~是「支援決策」!
(另外的意思是:干擾決策!)

這樣的幕僚,需要淡泊的心性;
若無淡泊的心性~此類人員並不適合成為幕僚,而應該視其在此之過程為:歷練!

【企劃經驗】
筆者,很守本分!
當完成了燁輝(中國)的「成本評估系統」之架構雛形後,還曾撰寫了一份企劃書;
企劃報告中,說明了評估系統的企劃架構~若上級無異議,將依此架構執行;
企劃中,也列舉了許多技術參數與分攤選項~請上級選定分配原則!

然後,… 當然,就沒有「然後」了!
哈哈!!

筆者,追問了意見~
答覆就是:
「很好呀!」 (我在問成本分攤原則之指示)
「趕快做好!」 (我在等您的成本分攤原則之決策!)

唉!
當筆者甘願做「瑣碎」事情的分析時~不代表上級主管願意陪您做!
他們只要「結果」!

呵呵~
數十類的相關參數,上百項的參數設定與分配原則,最後仍由筆者自行決定!

【結語】
成大事者,不拘小節!
這句話的意思,在此的另解是:別用瑣事去向老闆請益!
他們很懶!
他們很懶得管這類的瑣事~無論重要與否?!

另解~
人對了,也差不了太多!
(筆者的常識,算是橫跨多單位的「對人」!)

【後記】
想像一下~明明只有四個主要製程,相較於資訊製造業簡單的多!
EXCEL檔案~已分成了十多個工作底稿、數百項參數!
各類代號、參數、運算公式、…
別期望上級主管願意理你!!