BMST心得19F:教育訓練~不知道≠不存在!(人民幣匯率)

【楔子】

愛因斯坦對科學的定義…

1.人類已知的科學

2.人類未知的科學

3.非科學

本篇文章,將以曾經對夥伴的思維衝擊訓練:「人民幣匯率」,進行一些觀念性的說明!

【前言】

因為工作任務的需求,「經營分析課」須要追蹤人民幣匯率(兌美元)的資料…

 根據每日人民幣匯率的資料,做出趨勢圖;

 每月下旬~判斷趨勢走向,並推估下個月的「人民幣匯率」,供決策參考之用途!

說明:筆者於燁輝(中國)任職期間為:2007.06~2014.02;

 該段期間,人民幣匯率(兌美元)由7.X,逐步升值到6.X;

 期間雖偶有波動,但趨勢基本上維持升值走勢!

【對話錄/匯率趨勢推估】

筆者:「您們在公司任職也有好幾年了…」

   「每個月下旬,我們都要準備一些資料,做為下個月盤價制定的參考數據!」

   「大家,猜猜人民幣匯率(兌美元;以下同)~大概可以升值到多少?」

   (註:在印象中~此對話時,人民幣匯率約在6.8左右)

夥伴們答:「6.5」 「6.0」 「6.3」 …

筆者:「或者,也可以猜:貶值到多少?」

夥伴們:「…」 (無言~似乎,沒人想猜貶值…!)

筆者:「不猜貶值;那,有沒有人要猜『5』,或更小的數據?」

夥伴們:「…」 (沒人理~似乎,覺得不太可能!)

筆者:「唉…您們還真是:沒有想像力! 不知道~就要去『多看書』!」

【對話錄/匯率的歷史】

筆者:「我知道,有段期間的人民幣匯率是『1.8』…」

夥伴們答:「怎麼可能?」 (他們很驚訝,不太能接受…)

筆者:「您們之中~三個人是80后,一個人是70后;我則是60后!」

夥伴們:「…」 (他們應該正在奇怪~與出生年代,有啥關係…)

筆者:「您們都知道:1979年,大陸進行改革開放;而您們不是衛生出,就是很年幼!」

   「您們知道在1979年以前的匯率嗎?」

夥伴們:「…」 (呵呵~又是「不知道」的表情…)

筆者:「在1949年,大陸解放而成立了新中國~二岸就因為政治理念而分開了!」

   「您們已經知道:我是台灣的『外省人第二代』!」

   「在1970年初期~我父親已經聯繫到家鄉的親人~我祖母已過世,而姑姑仍健在!」

   「在其後的每一年~我父親都會寄錢給姑姑與其他的親人!」

   「當時~新台幣,不能直接兌換;所以,新台幣要先換成美元,再換成人民幣!」

   「當時(1970年初期)的匯率,大約是~新台幣/美元=40,美元/人民幣=1.8!」

夥伴們:「…」 (當時…呵呵~真不知道在哪裡…)

筆者:「據聞:二戰剛結束時,中美英蘇維戰勝國~匯率為1:1:1:1!」

   「後來,中國內戰爆發~中國貨幣的匯率就開始紊亂了!」

   「國民政府退到台灣~很窮;為了賺外匯進行了貨幣貶值,當然當時的台灣也很弱!」

   「1979年~大陸開啟了經濟改革的方向,所以人民幣也做了大幅貶值的動作!」

   「就我所了解~人民幣曾貶值到大約『9』左右;我父親於黑市換到『10』!」

夥伴們:「…」 「是喔…」 (原來如此…)

筆者:「您們也唸過『經濟學』~貨幣貶值,是國力衰退的表徵,卻也是有利出口的利器!」

   「曾經,台灣賺了不少外匯(順差)~在1980、1990年代,被迫升值!」

   「如今,大陸賺了更多的外匯(順差更大)~當然也會被要求、被迫升值!」

   「可以理解嗎?」

夥伴們:「是」 「可以…」

筆者:「『貨幣政策』,是國家的事!或者,是人民銀行的責任!」

   「我們的工作執掌~則須要理解、預測匯率的走勢…,為公司決策提供一些訊息!」

   「在工作上,無論是『觀察』、『預測』~都只是很短的『期間』!」

筆者:「在時間長河裡~我們的壽命都算很短;我們能觀察到的事情,真的不多!」

   「今天談『匯率』~只是要強調:不知道≠不存在!」

   「而我想再次強調的是:從系統思考的角度,若沒有足夠的證據,就無須預設立場!」

   「有空,要多多讀書…可以理解嗎?」

夥伴們:「是」 「可以…」 (呵呵~似乎很高興;也不知道會不會拿去耍別人!)

【對話錄/第二部】

時間/背景:2018年十月,一位小夥伴當選「優秀員工」,接受公司獎勵而來台旅遊。

 旅遊行程路經高雄,而有一天的「自由活動」時間!

 於是有了一段新的對話!

 (算是筆者對夥伴在『系統參悟』的教導與驗收…下述,僅蒐錄『匯率』的對話!)

(註:小夥伴是較後期到職,所以『曾經的匯率波動歷史』要先補上~內容:略)

筆者:「中美貿易大戰開始了~人民幣目前貶值,且已經快破『7』了!」

   「您覺得:人民幣匯升值到『5』嗎?」

小夥伴:「不太可能吧…」 (呵呵…,應該是一時間,腦筋又轉不過來了…)

筆者:「呵呵;看來,連『5』都不敢想像~就更難想像『1』了!」

筆者:「台灣,無論是『統派』、『獨派』~都不需要再背負恢復漢唐榮耀的包袱!」

   「大陸~繼承了『中華民國』的位置,換您們擔負復興華夏歷史、榮耀的責任!」

   「您覺得:『中國』想不想當世界上的老大?」

小夥伴:「想…」 (應該是「教育」使然…)

筆者:「『中國』,想當老大~就要負起責任!」

   「若連『1』的責任都不敢想~您覺得『中國』能當老大嗎?」

小夥伴:「…」 (默認了…)

筆者:「中美貿易大戰~若『中國』贏了,『人民幣』敢不敢升值?」

小夥伴:「敢!」

筆者:「沒有永遠強盛的國家~若『美國』衰敗了,匯率可能變成『0.5』!」

   「『中國』還須要繼續耍賴皮~讓匯率停滯在『5~7』嗎?」

   「真的這樣~我會瞧不起『中國』…」

小夥伴:哈哈哈…

筆者:「今天討論的結尾~還是要強調:不知道≠不存在!」

   「而再次強調的是:從系統思考的角度,若沒有足夠的證據,就無須預設立場!」

小夥伴:「嗯!」

【結語】

從「系統思考」的理念做出發~只是在找答案!

 各個不同時期的答案~也或許是「不一樣」的…

解構「慣性思維」、「僵化思維」~只是未了尋找更正確的真理!

 休息,是為了走更遠的路!  蹲下,是為了能跳得更高!

BMST心得19D:教育訓練~解決塞車問題vs禁用汽車(真因)

【前言】
筆者在大陸工作期間,在「常熟市」的「沿江工業區」…
 常熟市的行政位階是「縣級市」~其特性,約當於台灣的「縣轄市」。
 常熟市,屬於「蘇州市」轄下;而蘇州市的位階為「地級市」~約當於台灣的「省轄市」。
由於鄰近「上海市」~所以,多數台籍幹部(日後,簡稱:台幹)返台,會由上海市出境/入境。
 上海市,登記人口1,200萬,流動人口1,200萬,商務(含旅遊)人口500萬;
 所以,聯外交通很煩忙;雖然仍在大力推動交通建設,在上下班尖峰時段,仍有塞車現象。

【對話錄/塞車】
筆者:「常熟,就在上海的旁邊~我們都知道:上海人多、車多…」
   「我聽說:上海為了解決塞車問題,提出了一些措施…」
   「您們知道有哪些措施嗎?」
   「又,有什麼方法~可以根本解決『塞車』的問題?」
   (詢問過程中,筆者在裝傻…以掩飾衝擊思維的訓練企圖…)
夥伴們答:「特定時段,管制『市外汽車』進入上海…」 (市外汽車~非登記于上海市的企車)
   「藉『車牌號碼』,分單號/雙號~分別於單/雙日行駛」 (有點忘了是上海?北京?)
   「…」
   (管制作法、新聞、想法、…有很多~內容,忘了!)

討論差不多時,筆者一抬手~暫停了夥伴們的發言…

【對話錄/名目上的斷根】
筆者:「嗯~都不錯…」
   「我個人的措施構想,非常簡單~禁止所有汽車進入上海!」
   「沒有汽車進入~就不會『塞車』!」
夥伴們:「啊…」
   「這辦法,不行吧!」
   「…」
   (有點混亂…;基本上,對於筆者的這項做法~不認同…)
   
筆者:「呵呵~剛才,我在前面發言是敘述了一些『情況』,…」
   「但,最後一句:『有什麼方法~可以根本解決塞車的問題?』才是我今天出的題目呀!」
夥伴們:「…」 (老大又耍賤~沉默抗議中…)

筆者,很嚴肅的敘述:「小時後~我的指頭被美工刀劃傷,手指頭疼…」
   「我哥哥過來,說:『把手掌砍掉~手指頭就不疼了!』」
   「我答:『把手掌砍掉~手掌會更疼呀!』」
   「我哥哥,說:『我只說:手指頭就不疼了!沒說手掌會疼呀!』」
   「我哥哥,續說:『還有,在剛才的對話過程中~你稍微忘了手指頭會疼的這件事…』」
夥伴們:「噗…」 (有人笑了…)

【對話錄/問題vs對策】
筆者:「剛才,我說的小故事~好笑嗎?」
夥伴們:「嗯…」 (笑…)

筆者:「剛才,我提出的『塞車』解決方案~好笑嗎?」
夥伴們:「…」 (似乎,又混淆了…)

筆者:「很多人,遇上問題而被要求提出『解決方案』…不就是這樣的答覆嗎?」
   「只不過,我剛才的解決方案~更『明顯』的荒誕而已!」
夥伴們:「…」 「好像是…」

筆者:「經營分析課,會參與許多重要會議…」
   「尤其是『總經理』主持,或是『總經理室』主導的會議~我課就是當然的事務小組!」
   「您們常聽到一些主管被詢問後的答覆…包括:原因說明、因應措施、問題對策、…」
   「您們所聽到的這些較差的答覆內容,會有哪些不好的感想?」
夥伴們:「頭痛醫頭,腳痛醫腳…」
   「牛頭不對馬嘴…」
   「答非所問…」
   「治標,不治本…」
   「…」
   (呵呵…;「說別人」~都可以很輕鬆!)

【對話錄/治標vs治本】
筆者:「嗯,您們覺得總經理是不是笨蛋?聽不出來?!」
夥伴們:「嘶…」 「不是吧!」 「…」

筆者:「呵呵,他如果笨蛋~就不會當上『總經理』了!」
夥伴們:「嗯…」

筆者:「那些主管的隨意答覆~有些是一時間沒答案、想不出對策,有些是虛應了事,有些…」
   「我被『總經理』要求去追蹤並改善一些弊端、問題…」
   「您們歸我管~所以,也得陪我追查…」
夥伴們:「喔…」 (有點傻眼!)

筆者:「追蹤並解決問題~是針對一個『系統』的研究過程…」
   「『治本』是理想的目標作法;暫時做不到時,『治標』可以先因應…」
   「然而,最重要的是:真正的『要因』!」
   「找不出『真因』~所有的對策,都會淪為『治標』的手法!」
夥伴們:「…」

筆者:「回到剛才的問題:針對『塞車』,去管制車輛進出~是暫時的治標作法…」
   「提高稅金、限制『車輛數』、新增道路、…~也可能只是暫時的治標作法…」
   「那,問題是什麼? 或者說:需求是什麼?」
夥伴們:「交通需求…」 (清醒了!)
筆者:「嗯,答對了!」
   「人們湧入上海市…,有不同的目的! ~出勤、商務、旅遊、物流、…」
   「整體的規劃問題,很大! 包括了:交通需求的分析與其因應之道!」
   「其中的因應之道,又可分為:私有車輛、公共交通、動線規劃(道路)、…!」
   「範圍太大了~我們就不必再思考、研究這個範疇!」
夥伴們:「…」

【對話錄/真因】
筆者:「我們將範圍縮小到『沿江工業區』…」
   「這裡的開發目的,較為單純:這是一個工業區,以『製造產品』為主的區域!」
   「廠房、設備先除外! 簡單說:招募一群人,把原料運進來,把產品運出去!」
   「所以,我們這裡的交通、運輸,大致上就是:物流(原料/產品)、出勤(人員)…」
   「物流~靠河運、陸運;會用到船運、貨運、管路(油、汽、水、電等)…」
   「出勤~基本上靠陸運;會用到巴士、汽車(自架)、電瓶車、…」
   「想清楚了需求~相關的檢視、規劃、分析、改善、…,不就簡單了?!」
夥伴們:「嗯…」

筆者:「當我課前往至各單位、各現場,進行一些流程(問題)訪查時,也大致如此…」
   「進行分析、調查時,也要了解一些實際上的需求;最好,能找出『真因』!」
   「先前,提過『QBQ』~問題背後的問題,也就是這個方向!」
   「單看表象,或僅是聽其敘述~常常只會接觸到表面的狀況!」
   「遇上問題~能比別人看得更深入,就有機會提出更深入的解決方案!」
夥伴們:「是…」

筆者:「呵呵~您們覺得,還要針對我剛才提及的『簡單結論』要討論嗎?」
夥伴們:「哈哈…」

【對話錄/結語】
筆者:「這世界上,不缺『人』!」
   「同時,這世界上也不缺『人才』;特別是:那些『自稱』、『他封』的人才!」
   「真正的『人才』~自己知道!」
夥伴們:「…」 (有些狐疑…不懂其意!)

筆者:「您們想要學,而我願意教~我們達成了共識、願景…」
   「當有一天,您們自己建立、擁有自己的『系統』時~您們自己會知道!」
   「有『系統』時~做事,就會有方法!」
夥伴們:「嗯…」

筆者:「我不能保證您們的表現會得到對應的酬庸~晉升、加薪、…」
   「但,我不會藏私~我會的、我懂的,我都教! 我保證您們會學到一些東西!」
   「當您們學會『系統』時~燁輝(中國)不能給您們的,就去外面要!」
   「我也能保證~當您們練好功夫,要離開的時候,我不會用『人情事故』去約束您們!」
   「現在,就是一份工作!~做好工作,學到東西! 可以嗎?」
夥伴們:「好…」

【後記一】
本文所述,雖是曾經的「教育訓練」經驗分享;更多的是:關於「第五項修練」的觸發!

在傳授「系統」觀念的過程中,與其說是「教導」,還不如說是「啟發」!
也誠如筆者對夥伴所述:「我不會教『系統』!也不知道該如何去教『系統』!」
 「我只能一次、又一次的帶您們到『系統』旁,然後告訴您們:這是一個『系統』…」
 「在很長的時間裡,您們還是不懂『系統』!」
 「直到有一天~您們突然發現:『這就是系統』!」
 「恭喜! 您找到了!」

【後記二】
筆者也曾對夥伴說:「每個人『系統』,都不會一樣!」
 「但,系統就是系統!」
 「系統,或許會有大、有小…」
 「您們或許會覺得自己的系統,比我的系統小!」
 「同樣的,我也覺得我的系統,比『彼得.聖吉』的系統小!」
 「不必介意…反正,毎個人的系統~都不會全然相同!!」
 「有自己的系統…很幸運、很幸福~至少,已經踏出了第一步…」

BMST心得19C:教育訓練~土地所有權(名目vs實際)

【老規矩…】
解構「慣性思維」的說明案例…
 重點不在於取得「答案」、「結論」,而其訴求是在「訓練」的過程!

【對話錄/土地制度】
筆者:「我們都聽過:兩岸的『土地所有權登記』的制度~並不一樣!」
   「台灣的土地登記~採取『私有制』,可以登記在個人(含:法人)名下!」
   「大陸的土地所有權~則全部是『國有』!」
   「您們針對兩岸的土地所有權制度,有什麼看法?優點?缺點? ~任意發言…」
夥伴們答:「…」
 (私有/國有~都有人覺得不錯!)
 (任意發言、討論~很熱鬧,約十分鐘!)
 (以下,省略2000字…更正確的說法:筆者年紀大了,對於不在乎的內容…忘了!)

討論差不多時,筆者再度發言了…
筆者:「嗯~大家都不錯;都很有看法、想法…」
   「我個人的看法,更簡單~『實質意義』上:都一樣!」
   「就是~政府(國家)說:『土地』是我的!」
夥伴們:「…」
   (默然…;大概是覺得這個結論~很奇怪…)
   
筆者:「在大陸,土地是國家的~想要使用土地,就要為了『使用權』而付錢;」
   「在台灣,我買了土地,登記在我名下,但政府仍會向我索取『地價稅』~也是要錢!」
   「制度名稱不一樣,但實質意義仍然是一樣~都會來要錢…」
   「您們覺得,對我的『結論』有爭議嗎?」
夥伴們:「哈哈…」 (這個死老頭~又在玩思維的「跳脫遊戲」…)

【對話錄/名目vs實際】
筆者:「學過『利率』的人都知道:有『名目利率』和『實際利率』的說法!」
   「二者的差異性,在於:『單利』、『複利』的計算方式!」
夥伴們:「嗯…」
筆者:「今天討論的議題,只是一個『引子』;希望您們不要被『名詞』給矇了…」
   「在未來~您們和許多單位互動時,會接觸到許多『名詞』,甚至是『專有名詞』…」
   「碰到了不懂的『名詞』~讓他們說明定義、公式;嘗試著去了解『實際』上的意義!」
   「只有搞清楚『名詞』的真正涵義,您們才能抓到專案任務的問題重點…」
夥伴們:「那,別人不肯說;或者,不肯下定義呢?」
筆者:「交代不清、說不清楚~就很有可能是有問題…」
   「也許,他們故意隱瞞…;也許,他們真的不清楚…」
   「基本上~我們不對他們的行為,做出假設性的判斷!」
   「您們可以對不清楚的訊息,自行註記! 『知道』~不代表要相信!」
   「在公司裡行事~我們代表『總經理』…~『老總』不反對,沒什麼大不了的阻力!」
夥伴們:「OK…」

【結語】
許多時候,我們會聽到合理的、偉大的「名詞」…
 然後,就接受了! (沒有懷疑…)
從「系統」的角度而言,這是錯誤的!

有些友人說:「這樣思考~人生,不累嗎?」
筆者:「習慣了!」 (習慣了~思考/判斷的速度,也變快了!)
※另一個涵意:「為自己活!為自己相信的理念而活! 而不是為了別人的『口號』而活…」

BMST心得19B:教育訓練~華夏歷史的陳述方式(時間軸vs地理軸)

【寫在前面…】
承前一章{BMST心得19A:教育訓練~解構「慣性思維」}…

當筆者與夥伴們(經營分析課/課員),在達成團隊共識、願景之後~
 在許多課會進行之時~筆者,偶而/突然會插入一個「奇怪的議題」!
 所以,有許多次的「議題(訓練)」,是以「對話/討論」的方式進行。

會用「偶而/突然」的字眼,就是因為「時機」的選擇:不讓他們有「心理準備」…
而這些「議題」,只是希望讓他們練習「多元化思考」的習慣~並不會太在乎結論、結果!
 由於有共識~他們也清楚筆者的目的…會笑鬧,但不會翻臉!
 (筆者身為台灣人~在大陸地區討論「敏感性政治議題」…嘿嘿,夠膽!!)

【對話錄/第一段】
筆者:「1949年,人民解放軍解放了全大陸,建立了『新中國』;請問:『中華民國』,滅了沒?」
夥伴(2、3人)答:「滅了呀!」

筆者笑笑…
筆者:「換個問法~清兵入關,明崇禎皇帝於煤山自縊;在歷史上,朝代改寫為:『清朝』!」
   「再問一次:『明朝』,滅了沒?」
夥伴(1人)答:「滅了!」 (其餘三人沉默…)

筆者笑問:「那,在崇禎皇帝自縊之後的所謂『南明四王』、『明鄭(鄭成功據台)』又算什麼?」
夥伴答:「…」 (我想:他們有點昏頭了~他們的歷史,應該不是這樣教的…)
筆者笑問:「『南明四王』、『明鄭』~算是「清朝」的人?還是「明朝」的人?」
夥伴答:「明朝…」

呵呵…
筆者:「重新再問一次~『新中國』成立後,『中華民國』滅了沒?!」
夥伴答:「…」 (觀念上~混淆了?不敢答?)
筆者:「在大陸所撰的歷史年表裡~1949年後變成了『新中國』!『歷史』記錄,有錯誤嗎?」
夥伴答:「…」 (糊塗了?答不出來了?)

呵呵…
筆者:「好了,耍寶結束!!遊戲結束!!」
   「『歷史年表』的記錄~沒有錯誤! 1949年後,確實該改寫為:『新中國』!」
   「華夏的『歷史年表』記載方式~是以『誰佔據中原當家做主』的時間為原則!」
夥伴答:「…」 (他們在看「老大」耍寶~無言了…)
筆者:「華夏的『歷史年表』~是以『時間軸』進行敘述的模式…!!」
   「然而,您們也應該清楚~任何一個朝代的分裂、統一,都不會是一個『時間點』就全面完成!」
   「在『地理軸』,經常是很混亂的!對嗎?」
夥伴答:「嗯…」 (點頭~筆者覺得:他們是習慣性認為敘述合理的行為…)

筆者:「所以,1949年後~『中華民國』滅了沒?!」
夥伴答:「沒…」、「還沒…」、「還沒滅…」 (零零落落的答案~被矇了…)

筆者:「這裡有『共產黨員』嗎? 將這群『認為中華民國還沒滅亡』的人員逮捕吧!」
夥伴答:「…」 (傻眼…)
    「老大,不帶這樣『玩人』的吧…」 (總算、稍微、清醒了…)

【對話錄/第二段】
筆者:「不鬧了! 『政治』議題,還真不適合我們討論!」
   「『顛覆歷史認知』,不是我的訓練訴求!」
   「『中華民國滅了沒?』,也不是我說了算…」
   「我只是藉著這樣的議題,衝擊您們的慣性思維…」
   「讓您們能想起:多看看、多想想一些事務的面象…建立自己的思考體系、思維模式!」
   「真能回歸到第五項修練的『系統思考』~才是我要教給您們的東西!」

筆者:「大家應該都聽過『瞎子摸象』的故事吧?!」
夥伴答:「有…」 (都點頭了…)

筆者:「不同的人(瞎子),摸不同的部位~會得到不同的答案、比喻!」
夥伴答:「嗯…」 (點頭…)
筆者:「如果,同一個人~若多摸幾個部位,是不是就不會再堅持一個結論?!」
   「同樣的,同一個人~若將整頭象都摸完了,是不是在他心裡就會有概念性的輪廓?!」
夥伴答:「是…」 (點頭;邏輯上合理了…)

筆者:「您們都知道我是『台灣人』;我也知道您們是『大陸人』!」
   「『兩岸』分隔數十年~政治教育差異很大…;潛意識的差異就很大!」
   「我故意選『中華民國』為開場…~因為,我猜:您們一時間會無法『轉念』…」
夥伴答:「…」 (無言…)

筆者:「如果,我在一開始的時候就以『瞎子摸象』為例;應該對您們不會有這麼大的衝擊!」
夥伴答:「嗯…」

【對話錄/第三段】
筆者:「提一個以前的故事,給您們聽聽…!」
   「在我念大學時~我們一群同學在聊天…!」
   (其中一位『方姓』同學是很優秀的!)
   (場景:還是在課會中)

方同學提出了一個議題:「『共產主義』,好不好?」
其他同學:「不好…」 (很直覺式的回答…)

方同學:「你們怎麼知道『共產主義』不好?」
其他同學:「書上說的…」,也有人答:「別人說的…」 (大致上,都未經細細思索…)

方同學:「書上寫的、人家說的~你們都信?」
其他同學:「…」 (愣了…)

有人不服氣了,反問:「那,你(指:方同學)說:『共產主義』,好不好?」
方同學:「我不知道呀…」
其他同學:「…」 (玩人嘛…)

方同學:「我想:我們都沒看過『共產主義』的相關論述;只能『聽說』…」
   「事實上,我們都沒有辦法驗證『我們這邊』的說法;因為,『立場』是對立的!」
   「我想說的是:『知道』,也不一定就要把『它』當做真理…」
   「驗證後、或推論合理後,再相信…這樣,比較算是做學問應有的態度!」
其他同學:「…」 (點頭;算是同意了…)

【對話錄/第四段】
筆者:「好了;我們不討論『政治』了…!」
   「從『系統思考』、『系統檢視』的角度做出發…!」
   「在未來,您們可能會蒐集到不同的證據、資料、…;甚至,您們不喜歡、不認同、…」
   「不必排斥:您們所厭惡、不喜的訊息~因為,那些訊息都可能是『事實』…」
   「或許,您們不喜歡、不認同這些『事實』~但,請學習尊重這些事實的『存在』!」
   「如果您們一直維持事前就預設立場~很可能會像『瞎子摸象』般,提出偏頗的論點!」
其他:「…」 (點頭…)
筆者:「未來,我們原則上採取『就事論事』的態度…」
   「同樣的!您們也可以質疑我的論點…我也可以接受挑戰!」
   「您們提出的論點更好~我,也可以改掉我原先的論點、作法;不必擔心我會報仇…」
   (嘿嘿…)

筆者:「我聽說:您們受『五四運動』影響很深…『德先生(民主)』、『賽先生(科學)』、…」
   「事實上證明:『今日的科學』,常常會推翻『昨日的科學』…」
   「想通了,笑一笑就好…」
   「我們也不必去否定『昨日的科學』的價值…那,已經是『事實』!」
其他:「OK…」 (點頭…)

筆者:「最後,要說的是:我們單位不同於『一般的單位』…」
   「一般單位,有特定的組織權責~為了維持作業品質,必須遵循『標準化』的原則!」
   「即使,他們有意進行改善~也必須在特定條件(例:離線、模擬)下進行。」
   「我們『經營分析課』,除了評估作業外,有更多的專案任務是不定性的作業…」
   「這些不定性的工作特性,就是:有『原則』,沒『細則』!」
   「所以,只要『原則』正確~我的指示,也可以挑戰!」
   「我不會希望將您們訓練成『聽話』的管理師…」
   「上述的案例、說明想要表達的理念,清楚了嗎?可以接受嗎?」
其他:「OK…」 (點頭…)

【結語】
筆者對夥伴陳述的理念裡,「經營分析課」,是內控單位!
 所有對公司、對經營管理有益的研究專案,都可以去做!
 ~除了「財務」、「人事」須先向筆者報備、知會一下!

所有的研究、改善專案~有初步結果後,除非「上級指示:暫緩…」!
 就會嘗試去做到底!

「經營管理幕僚」,有時候也像古代文官般的有傲氣、矜持、傻氣…
 筆者,不擔心!
 正如筆者向夥伴所做出的陳述:「將自己的功夫練好,哪裡不能去…」

BMST心得19A:教育訓練~解構「慣性思維」

【楔子】
二十多年前的故事…
當時,燁輝企業推動的管理活動是:「自主管理活動」 (性質上:同「品管圈」)!

其中一屆的發表會上,鍍鋅二課(鍍鋅二線)的活動圈,主題是:「降低焊接不良率」!
發表後的Q&A,外聘評審/莊榮三老師問(說)了一句話:不要焊接,就沒有焊接不良的問題!
發表圈:「因為,連續鍍鋅線的生產,需要用到『焊接』…」
 「目前應用的焊接方式,有…」
 「…」
甚至,連生產副總(活動發表會/主席)也協助解釋:「目前,沒有不使用『不焊接』的方式…」
面對上述的各項解釋與說明,莊老師沒說其他話,就只是笑著…
突然間,大家尷尬的笑笑…也就不再做出額外的解釋了!

其後,副總問筆者:「你覺得莊老師的問題(不要焊接),是什麼?」
筆者:「莊老師,沒有問題呀!」
副總:「…」
筆者:「他只是陳述一個邏輯呀!因為『沒有焊接』~當然就沒有焊接不良的問題!」
  「品管圈的改善精神~是『治本』!能『治本』~就可以『斷根』了!」
  「至於做不到『不要焊接』~那是另一個問題…」
  「如果我們被限制在特定的思維(必須焊接)~那就一定不會突破、不會創新…」
副總:「也是…」


【前言】

在台灣、在大陸的教育體系裡~似乎都喜歡「有『標準答案』…」!
 (筆者猜~可能是受歷史/科舉、受經濟發展過程/開發中的影響,創新思維的訓練較少!)
「有答案」,可以有所依循,易於管理;但凡事依靠「答案」,會造成「慣性思維」!

上述提及的「慣性思維」~是指:刻板的、固定的、不知變通的「思維模式」;
 與個人認知的立場、價值觀、行為道德底限無關!
這樣的「慣性思維」~反映在對話上,常常就會直接聽到:「沒辦法」、「做不到」、…
 (註:都還沒做、沒嘗試,就先放棄了!)
這種思維模式,對「經營管理幕僚」而言~「慣性思維」簡直是殺手級的負面行為!

筆者在燁輝(中國)接手團隊(經營分析課)~首先,藉由溝通/互動方式以建立「團隊共識」;
而後的帶領方式,除了幕僚體系觀念的教導外~就夾雜了許多解構「慣性思維」的衝擊…

【解構慣性】
筆者當時已過「不惑」之齡(40歲),團隊伙伴的年齡則在24~31歲;
試想:一個活了20以上的人,會有多少的「習慣」呀!
 事實上,所有夥伴的習慣~筆者都沒有期望去改變、矯正、… (那絕對是:吃力不討好!)
筆者能做的只是:導入不同的思維模式,讓他們能接受! (思維接受了,行為就會慢慢改變!)

要想解構「慣性思維」,依筆者的歷練、經驗,大致上會:
 混合應用幾個理論,再搭上一個有趣(實際上有爭議)~再讓他們思考…
 時間久了,次數多了~一些慣性思維、習慣性行為,就會淺移默化的「放寬了」!

為解構「慣性思維」~筆者會混合應用的理論,如下:
○系統思考~避免「瞎子摸象」,各說各話
○系統檢視~不要「囫圇吞棗」,能有判斷的能力 (正向推論、逆向檢視)
○QBQ(問題背後的問題)~運用許多不同的案例(說詞),訓練思考的能力!

「QBQ(問題背後的問題)」~是不錯的團隊討論訓練模式!
筆者不會用很嚴謹的方式去教導,只是用「QBQ」去衝擊夥伴們的「慣性思維」…
 讓他們在固化的思維下,能鬆動一下…
 鬆動了~就更容易接受新的、不同的想法!
 (備註:不要求不同的答案成為他們「認同的準則」~但,可以莞爾一笑…承認這種思維的存在性!)
曾經拋出的訓練/討論議題,有:
○土地私有vs土地國有,哪個好? →國家說:都是我的,您們都要繳錢給我!(哈哈哈)
○1949年後,「中華民國」滅了沒? →「華夏歷史」的表達模式 (時間軸 vs 地理軸)
○解決塞車問題,就不要有車子啦! →交通需求(規劃),才是要因!
○…

訓練的過程,是「輕鬆」的!
人們,在鬆弛的環境下~不會有太多的戒心,更能接受新思維!

【結語】
頂級的人才(含幕僚)~無論其個人的理念是「偏執」、「理想化」、…
 ~都不會讓自己的思維僵化!
也唯有如此,才能不斷的修正自己的思維…
 找出一條自己相信的「真理」…

解構「慣性思維」後,才能讓「思維」自由!
 「思維」不自由~沒辦法接受新的訊息、觀念、技術、…!
 學如逆水行舟~不進,則退!

「經營管理幕僚」~可以有自己的信念、執念、底線(道德面、行為面)、…
 但,不能「故步自封」! 思維,不能僵化…!

凡事,都可以質疑…不預設立場!
 去找新證據,去找新答案,…
 找出新的真理,修正自己的系統…

【後記一】
結語中提及的「真理」,並無所謂的是非、對錯!
 若用其他用詞~筆者會考慮:「信念」;
 如同富勒博士所說的「廉正」!

【後記二】
「科學」~是真理嗎? 不一定!

我們今日的「科學」~推翻了多少舊日的「科學」!! 哈哈哈…
對人類而言~仍有太多的「未知」,有待我們去探索!
對人生而言~短短的人生,真的很難去探索漫長的「時間」…

BMST心得18:教育訓練~「偵錯」觀念之重要性

【楔子】
先前的文章~BMST心得14A:教育訓練~「交作業」的啟發 (對話錄)
 短網址~https://wp.me/p9SCuv-9l
在文中,提及了:
 1.「答案/結論」寫在最前面 (不要讓您的老闆去找答案!)
 2.自己證明自己報告中的「答案/結論」是正確的 (不要讓您的老闆去幫您證明!)

在本篇文章的最前面,要說的是:「正確」,很重要!
 在資訊產業中,最盛行的一句話:Garbage in, Garbage out!(GIGO~垃圾進,垃圾出)

如果,您(讀者)沒有自己確保自己作品的能力~不要怪別人將您視為垃圾…

【前言】
筆者在過往作業中,雖然不懂程式設計~但也多次利用EXCEL軟體,寫了一些計算系統!
 時間較近的複雜系統,如:燁輝(中國)時期的成本評估系統、產銷獎金計算系統!

「成本評估系統」~在帶領團隊時,即對團隊夥伴做過一些說明;
而「產銷獎金計算系統」則於筆者離職前,針對業務承接人員進行說明!
(註:涉及人事、財務的作業~一般,都是很少人會觸及!)

在本文章,即以「產銷獎金計算系統」為案例~說明「偵錯」重要性!

【案例說明】
燁輝(中國)的「產銷獎金計算系統」,共有35個工作底稿! (版本:2013年12月)
 筆者於離職交接前,花了幾天的時間~向業務交接人解釋、說明該檔案的設計與操作!
「業務交接人」在那幾天的過程中,說了多次:「哥哥,你很機車…」
 (「哥哥」~筆者較年長,他都是如此稱呼;他,原是「人力資源課/課長」!)

筆者:「您幹過人資的業務~薪資,不能錯;錯了,就是您們(人資)的錯!」
他回應:「嗯!」
筆者:「產銷獎金的計算~老總,將這業務交給我;我能做錯嗎?」
他回應:「不能!」
筆者:「以後,這業務要交給您~您敢做錯嗎?」
他回應:「不敢!」
筆者:「日後,除了您自己~誰能幫您?」
他:「…」

筆者:「在IE(工業工程)領域的『Work Study(工作研究)』中,提到了一些有趣的數據…」
  「一個合格的打字員,容錯率是千分之四~亦即,打一千字可能錯了四個字!」
  「一個合格的校稿員,容錯率是百分之十五~亦即,一百個錯字,可能會漏了15個字!」
他回應:「知道!」
筆者:「全公司的人數,將近1000人!」
  「為了產金獎金的統計~動用了基本參數(姓名、工號、…),及四個主要運算參數…」
  「為了這些參數的辨識、即時更新資訊~又設置了多個資料庫工作底稿…!」
  「想像一下:1000人×4參數×…,有多少資料數~0.4%的機率,會有多少錯誤發生?!」
  「又,這些從外部單位取得、導入的資料庫~又可能有多少的錯誤數…?!」
他回應:「…;不知道!」

筆者:「若資料庫(原始數據)不計~您所看到的計算公式中,大約有一半是動用『偵錯』概念…」
  「沒有人能幫忙~就是:天助自助者!」
  「自助~就是自己幫自己:利用許許多多的偵錯/偵誤公式…」
  「偵錯/偵誤的一項要點:錯了,就直接顯示『錯誤』的答案…而不是任何數字!」
他回應:「…」

筆者:「為了能顯示『錯誤』字眼~所有的邏輯判斷,只允許規範值,其餘都是錯誤!」
  「例如:性別(男/女;M/F)…;一般人寫的公式邏輯:M是男生,其餘是女生!」
  「具『偵錯』概念的公式邏輯:M是男生,F是女生,其餘的答案都是『錯誤』!」
他回應:「嗯…」
筆者:「人資課的人事薪資管理系統~是『資訊室』負責撰寫與維護!」
  「數千筆的原始資料、數萬筆的計算資料~沒有人能幫我審核,就是自己動手…」
  「所有的統計檢視~只要有任何一個『錯誤』顯示,就不會有數字性的答案!」
  「呵呵~有『數字性的答案』,即使進行校稿也不一定能找到!」
  「所以,有『錯誤』~就不要有『答案』! (No Answer !)」
  「No Answer ! 就乖乖去找『錯誤』~直到所有『錯誤』都找到為止!」
  「很『龜毛』~但,能減少絕大多數的錯誤…」
他回應:「嗯…,你很機車…」

【結語】
「做學問」~不就是如此嗎?!
 自己,去證明自己…
 正向推論、逆向推論(檢視)都合格…系統學問,大致就建立了!
筆者~還真是「龜毛」…

註:「偵錯/偵誤」,也算是一種「檢視/檢查偵誤」;用「偵錯/偵誤」直接表達一些手段/方法!

【後記一】
「偵錯」~可以說是「觀念」,也可以說是「技巧/方法」!
「偵錯」的前身(基礎),是「邏輯判斷」!

這裡的「邏輯判斷」~不是指「邏輯學」…
 而是指:在個人已知(含查詢且可獲確認!)的知識上,進行邏輯上的判斷能力!

如果,個人的「邏輯判斷」能力不足~亦即,其所做的結論的正確性,亦將待確認…

【後記二】
「邏輯判斷」能力的延伸~近期,看了些新聞…看看外界的「專家」、「學者」…
 「帥過頭」炒房擺爛、「程式交易」、詐騙、…
這些受騙上當者~連「訊息內容」都不一定搞清楚(理解力、判斷力)…該怪誰?!
 怪自己輕信、誤信、…

唉…
 你不理財,財不理你!
若不用心~GIGO…
 「薪資」計較得很清楚,「投資」卻如此輕率…
 辛苦計較了幾年~還不夠一次慘賠!

備註:
筆者在「投資」、「生意」領域付過多次、多種的學費~學乖了,也夠資格說了!(呵呵)
目前,還拿不出漂亮的成功案例,但不會大輸!
教練有交代:每次都輸得起,就能撐到贏為止!

BMST心得17:觀念教育~「評估從保守」原則

【楔子】
曾經,在帶領團隊時~
夥伴問了:「我們在評估時,到底是要嚴格點?還是寬鬆點?」
筆者答曰:「您沒聽過『評估從保守』的原則嗎?」

夥伴的表情… (一群烏鴉飛過…)

【原則說明】
※「評估」大多是用於有「金錢關係」的案件;流程檢視/改善~不會稱為「評估案」!

「評估從保守」是很籠統的話術~用來應付對「評估結果」有需求,甚至有意見的單位!
而,實務上的「評估從保守原則」就是:
○營收評估:從「低」的原則 (較嚴格)
○成本評估:從「高」的原則 (較寬鬆)
○綜合起來:利潤評估,就會從「低」的原則!

這些評估案件,主要的工作指令來源有四:
1.例行評估作業:屬於工作計畫所需之例行作業;不多做討論!
2.其他單位的需求:因為他們沒有相關成本數據而需要協助;不多做討論!
3.上級主管交辦:此類多屬重大評估案件。
4.幕僚單位發動:此類屬幕僚單位因發現特殊事項而發動之改善/稽核作業(含評估)。

【上級交辦】
※由上級領導指示的「評估案」~幾乎都是「重大評估案」!

這樣的原則,會不會造成上級主管的「誤導」?
 答案是:不會!
因為,在重大評估案件之前~上級主管,可能已經有了想法!
他們想做,就會排除「困難」;他們不想做,就會放大「問題」!
這些評估結果~是讓他們再次進行一些想法的確認而已!
 (沒有超出他們預期的因素~很難改變他們的潛意識決策!)

那,「評估結果」還有意義?有其價值嗎?
 答案是:有!
上級主管的潛意識決策~只是憑經驗、直覺!
 他們會希望有更客觀的證據來佐證!
潛意識與評估結果,一致~他們會比較安心去做決策;
若不一致~他們會放緩決策:可能是延後決策,也可能是針對差異條件再進行調整(改善)!

【單位發動】
※會由「幕僚單位」自行發動的案件~也都是「重大評估案」!
 註:小案件~經常都是做人情,直接給予相關資訊讓權責單位自行處理掉了!

這類的案件,採用「評估從保守」原則~不會有誤導決策的情形!
 反而,比較需要擔心的是:對上級主管、權責單位的情緒衝擊!
有些問題(瘡疤)被掀開了,而且還是「非專業、非權責」單位發動的!
 這樣的情形~會令人難堪!甚至,惱羞成怒!

所以,此類案件的處理程序~要有些技巧,要很小心!
 筆者,沒有太多的建議~這些都可以算是個案!
 (筆者也只有在過往的經驗中~由於對相關權責單位的主管很熟悉,只到該如何處理!)

【結語】
筆者認為:「幕僚」~是幫忙踩「剎車」,而不是加「油門」的!
 當然,優秀的車手~「剎車」、「油門」相互搭配使用,能呈現更佳的技巧!
 而,這是可遇不可求的!
呵呵~~~

BMST心得16:教育訓練~「SWOT分析」白話介紹

【楔子】
曾經,在帶領團隊時~向夥伴教導「SWOT分析」;而且是變異版:「4→2→1」程序!
前二年,撰寫企劃案(政府補助案/商業企劃),格式中也有「SWOT分析」的要求!
近期,又常常在臉書社團中看到「SWOT分析」訊息…

呵呵~手癢了,就寫一篇白話文版的「SWOT分析」介紹!

【白話說明】
※「SWOT分析」的理論介紹、應用介紹~請自請上網查詢!

白話的「SWOT分析」,就是一種「四格圖」(「田」字) ~二因子、各二水準!
 ○因子一:內部因素 (企業本身特性)
  ◎水準一:優勢 (Strengths)
  ◎水準二:劣勢 (Weaknesses)
 ○因子二:內部因素 (市場競爭特性)
  ◎水準一:機會 (Opportunities)
  ◎水準二:威脅 (Threats)

畫一個簡單的,大大的「四格圖」(「田」字)!
 (網路上的圖形~畫得比較漂亮! 請自己去抓圖!)
※上邊「內部因素」,格子上邊~上左:優勢 (Strengths);上右:劣勢 (Weaknesses)!
※下邊「外部因素」,格子上邊~下左:機會 (Opportunities);下右:威脅 (Threats)!
於是,我們就可以得到一個「四格圖」~內含二個因子,每個因子含有二個水準。
註:另案之繪製方式,會採取因子/水準註記在外,而得:SO、ST、WO、WT~四個策略格。

透過各自交叉的特性去擬定相關策略~
 善用優勢(S)、去化弱勢(W)、爭取機會(O)、防禦威脅(T);制定出「趨吉避凶」的策略。

【補充說明】
「SWOT分析」~好不好用?該不該用? 
筆者認為:見仁見智!

話說:一張「SWOT分析」,在一張表格中~毎格列出三、五項陳述(或策略) …
 這樣就能代表企業/市場的主要特性?
好吧~那些陳述,是摘要特性…
 誰賦予繪圖參與人員的權限~讓那些特性列為「摘要」(重要)? 
 這群人的資格,還不一定合格呢?!
若僅以這樣的一張圖表,就直接代表、引導了一家大企業的策略制定…
 可能,還真會出事!

【結語】
筆者認為:「SWOT分析」~用於協助思考,是不錯的方式!
 不是不用! 筆者,也在用呀!

「內部 vs 外部」~像是「二分法」;
 再各加二個水準,就不是「二分法」了~而成為「四分法(SWOT)」了(哈哈)!

簡單的圖表~用於思考、討論,很快能激盪、集合出一些構想!
 其後,再加以整理、匯集~衍生出一些策略、做法;還蠻好用的!

呵呵~盡信書,不如無書!
共同警惕之!

BMST心得15B:教育訓練~「反問確認」技巧所搭配之系統觀念

【前言】
「反問確認」,其實是用於溝通的技巧!
 前一篇撰文~主要是闡述用於「下對上」的情境,解決「模糊指令」的困擾!
 其他溝通應用~則沒有太多的限制!
以下,就應用面進行較詳細的介紹!

【模糊指令】
「老闆」~真的很忙!
他需要兼顧到全公司的所有事項(內、外)~他應該不是故意整人!
 依筆者的觀察:他們可能是同時想太多事情,而需要找人做事時,仍有其他事情掛在心上!
  ~這時,就很容易出現「模糊指令」!
 然而,因為她們還在意剛交辦的「指令」~這時,還可以進行相關的詢問!
  ~呵呵,不是不在意這指令;而是還沒想清楚,或是還在想別的事!

其實,能直接接觸企業主或委任經理人(總經理)者~
 一般,也是「一級主管」或是「直轄幕僚」了!
 這群人,無論是否有畏懼之心~也大概知道上級的一些習性!
一遇上「模糊指令」~除非主管說稍後再問;立即反問確認,是最佳的時機!

反問確認的內容~與「模糊指令」未述及的內容有關!
一般的反問內容的思考點,就是:補足「模糊指令」的缺失內容!
 ※反問確認~其實也算是:協助主管釐清他剛下達的工作指令!

用於協助「反問確認」的內容分析概念:
1.因果關係~若指令為「果」,則應反問「因」!(例:發生了什麼事?)
2.人事時地物~補足作業所需的項目!(依工作需求即可~不一定要五項俱全!)
3.「5W2H法」~補足作業所需的項目!
 註1:5W2H法~why、what、when、where、who、how、how much
 註2:5W2H法,太煩人~為免於惹嫌,問出關鍵人亦可(who、whose)!

【溝通確認】
談溝通,就常會聽到一個描述案例:「透過窗子看出去,外面有座山!」
 上述是文字描述;但每個人腦海中浮現的畫面~極可能有很大的差異!
 同樣出現一個窗子(窗框)~
  有人的「山」,是「整座山」!
  有人的「山」,是「山峰」!
  有人的「山」,是「山腹」!(看不到山底,看不到山峰)
  …

「反問確認」用於一般溝通時,主要的目的在於對方表達內容與自己的認知內容相同!
 為求達到相同的認知,常用的概念是:
1. 以明確文數字,進行反問
 「今年的產量,再增加1%!!」
 反問:「去年的出貨量是50萬噸;今年要提高到55萬噸嗎?」
  註~有時候,說話者只是想提高某瓶頸的產量;出貨量,則有「全面性」!

2.倒裝文句,進行反問
 「這個案子~交給『經營分析課』幫忙!」
 反問:「『經營分析課』,要負責這個案子?或只是幫忙?」
  註~「幫忙」的語意,很模糊!

3.確認關係人之訊息
 「某某人知道這件事~你找他協助處理!」
 反問:「您和某某人知會過我要找他協助的事情嗎?」
  註~有無「知會」(尤其是上級),後續的溝通難易度會有差異!

4.以明確日期,進行反問
 「週一,有人要參觀工廠~你安排一下!」
 反問:「您提及的週一,是7/30嗎?」
  註~不同週幾(當日),所表達的「週一」也可能是「下週一」;「日期」較明確!

5.以「文、圖」做為反問確認
 「剛才說的程序,當清楚了嗎?」
 答:「我先繪製簡易的程序(流程)圖~稍後,請您確認!」
  註~當事人可能說多了,或說少了!(合約的白紙黑字~有一樣的意味!)

(…日後想到,再補充…)

【結語】
筆者,在閱讀「品管圈」相關論述時,曾收攏17個關於「品質」的定義!
最喜歡的一個定義是:DIRFT (Do It Right Fisrt Time.)

「第一次就做好」~若事前能溝通清楚,何苦要多做幾次!
第一次沒做好~費時、費工、惹人嫌、心情苦悶、…

BMST心得15A:教育訓練~「反問確認」for「模糊指令」

【前言】
「模糊指令」~意指:「語焉不詳」的工作指令!
 而且,這類指令在多數時候是「簡短、扼要」的!

更糟糕的是:這類指令,最常由「企業主」、「總經理(委任經理人)」發出!
 您敢找他們「理論」嗎?當下屬的「您」,敢抗辯嗎?

呵呵~至少,筆者是不願意的!
 無關「敢理論?不敢理論?」~而是,筆者知道:鼻子摸摸,還是要去做事!!
 指令模糊~然而還是要做對事情,就需要一些技巧、方法了!

【模糊指令】
「老闆」,為何會常出現模糊指令?
 據筆者猜測:是因為他們是「全能工」!
 ~在一心多用的情況下,沒有時間去仔細組織其指令的語言!
 ※談生意時~他們較專心(未分心),思慮是清晰的;很少犯這類錯誤!
 ※交辦事項時~由於是「上對下」,且是熟西的下屬,就不保證不分心了!
 註:專責高階主管(例:生產副總、營業副總)~較不會出現此類情形!

上班族,總希望「工作指令」很清晰~人事時地物,能說清楚!
而在筆者經驗裡,曾出現的「模糊指令」舉例下:
1.「某某人會的,你應該也都會吧!!」 (只有「人」)
 靠~某某人做的事情那麼多!您指的是哪一個區塊?
2.「我知道這不是你的權責範圍,但我沒有其他人可派;所以,…!」 (啥啥啥…)
 靠~找不到其他人,就找我!我比較「細漢」…
3.「你去烤漆一線看一下~我也不知道怎麼說?你看了,就知道!」 (只有「地」)
 靠~至少該多講個「找誰問」吧…
4.「週五,有人要參觀工廠~你安排一下!」 (只有「時」、「事」)
 靠~反問過程,一問三不知!最後,總算問出消息來源~自己去問,較實在!
5.「今年的『目標管理會議』由經營分析課接手!」 (只有「事」)
 靠~然後呢? (其他相關事項,自行處理!)
6.「總經理室,都不做『合約檢視』了嗎?」 (因故生氣~只有「責罵」!)
 幹~人家抽換了簽辦單,跳過了我室:干我屁事!
 (原簽辦單~筆者的會簽意見內容,比原簽辦單內容還多!)

…族繁不及備載…

【反問確認】
在遇上「模糊指令」時~「反問確認」的技巧,會是一個很適合的利器!
透過適當的「反問確認」~可以讓原本模糊的指令內容,多些描述、清晰些!
 ※原本就模糊的概念指令~只能透過反問來確認一些方向,而不會完善指令訊息!
 ※過度扼要的模糊指令~能透過反問,進行完善指令訊息!

例如:「某某人會的,你應該也都會吧!!」 (只有「人」)
反問:「您指的是那部份的作業?」 (詢問「事」~成本評估)
再問:「您希望作到哪個程度?」  (詢問「目標」~成本評估系統)
三問:「您希望何時完成?」    (詢問「時間」~越快越好)

例如:「週五,有人要參觀工廠~你安排一下!」 (只有「時」、「事」)
反問:「週五的哪個時段?」    (詢問「事」~不知道)
再問:「哪個單位、團體來參觀?」 (詢問「人」~不知道)
三問:「您的消息是誰通知的?」  (詢問「訊息」~○○○:總經理的秘書)
 ※大約二次後~就直接問「誰通知的?」或「要找誰問細節?」!

接了「模糊指令」,而不能即時「反問確認」~等同給自己找麻煩!
日後的責難就是~你當時怎麼不問?
 (你總不能回嘴:「您自己都講不清楚…」)

【結語】
想把事情做好~指令必須清楚;指令不清楚,就只好問清楚!

工作能力好~會是「兩面刃」!
 連模糊指令,都能做好~更受信賴!
 然後~就會接更多的模糊指令!

工作說明書中,最後一條/最重要一條:「上級交辦的其他事項!」
(E04~這一項條文,就是管理單位的人刻意加上去的!)