BMST心得14E:教育訓練~「課題達成型」一頁報告書

【楔子】
接續先前的四篇文章(「報告」相關)後,本篇文章將以「課題達成型」一頁企劃書,做為此類訓練(報告撰寫類)的小結!

「問題解決型」、「課題達成型」~是「品管圈(QC Story)」中的用詞;
這二種型態,用於表達「主題選定」的模式;基本上,也容易解;
「問題解決型」~用於解決問題!
「課題達成型」~用於達成目標!

筆者覺得用於「報告型態」的大分類,也是不錯的!
所以,就拿來引用了。

【課題達成型】
所謂「課題達成型」,大多是「現在沒有」的情況下~進行相關的企劃、報告!
某種程度上來說:沒有固定的規範!(抓得到老鼠,就是好貓!)
惟,若能辨識一些特性~報告(課題)達成的機率會提高許多!
一、發生的時機
 1.上級交辦的議題
 2.單位自主想完成的議題
 註:用「議題」一詞~是因為在企劃之前,經常還是「概念」,還不一定是「主題」!

二、撰寫的時機
 1.上級交辦議題的回報 (完成一些規劃作業)
 2.取得上級的支持與授權 (想完成的議題~先有草案/雛型,取得授權以便於執行)
 註:若「報告」獲得同意或支持~常伴隨詳細的企劃作業,要先有相關準備!

三、報告的格式
 沒有固定的格式!
 惟,為便於閱讀、理解與審視,可依「系統(System)」雛型理念進行逆向表達;
  即:Output←Process←Input
  轉換後的理念,為:目標←作業←資源
 參考建議:
 1.可引用的格式:「一頁企劃書」
 2.應有的章節:標題/副標題、目標(期望)、作業大綱、所需資源/支援、行動擬案
 3.附件內容(依需求):參考資料、評估資料、資源列表、作業時程表…

四、注意事項
1.「課題」龐大時,應引用「專案計畫」的模式!
 ※以「一頁報告書」為引,奉核可後~再轉為「專案計劃」。
2.「課題」達成所需作業有其不確定性~計劃推論之程序應嚴守中立、中肯之原則。
 ※為達「成功」之目標~無須避重就輕、隱惡揚善、…等,以免徒增執行變數。

五、逆向檢視
 此類報告,撰稿人之直屬主管~大多事先知情,故亦須擔負相關之檢視、校對之責任。
 「逆向檢視」之意義,即以由報告之後方內容開始往前方閱讀、檢視!
  ※撰寫計畫、報告~大多為「由前向後」撰寫
  ※逆向檢視~則由後向前;可校對出錯別字、語意模糊(定義不清)、邏輯失誤、…
 正向描述、逆向檢視,若都合格~報告的整體內容就不會有大缺失!

【結語】
多數人對於「課題達成型」的模式,都不太熟悉!
 也唯有多練練,才會熟能生巧!

呵呵…

BMST心得14D:教育訓練~「問題解決型」一頁報告書

【楔子】
上承「作業」、「報告」與「一頁企劃書」的描述~歸納為「一頁報告書」的訓練!
筆者,藉此做為各類報告之基本要求!

備註:
1.上述所列的「一頁報告書」~僅為大方向之引導,並不適用於各類文件!
 例:公文、規章制度,都有相應格式;故,非全然適合所有文件之應用!
2.用於企業之「一頁報告書」~依特性:可再分為:「問題解決型」、「課題達成型」!
 本文,將先說明:「問題解決型」一頁報告書!

【問題解決型】
所謂「問題解決型」,是指:在現況條件下,已有「問題」待解決!
在這歸類下,所謂的「問題」~並一定是真的「問題」,也有可能是「期望」、「目標」!
 例如:解決焊接不良因素(主標題/問題),有效提高產能(副標題/目標)!
所以,缺失改善、提高效率、降低成本、提高銷量、…等~都可適用此類型。

【報告格式】
問題解決型的「一頁報告書」,大致上的格式應包括:
○主標題~扼要標示報告所探討之「問題」
 ◎副標題~可省略;但若有需要,則需描述、輔助理解、計畫的目的(願景)
○內文結構~四項,簡潔扼要!
 1.目標:描述計畫的目標、概述作業所引用的理念或方法!
 2.現狀描述:現況概述!
  2.1問題摘要描述
  2.2損失條列描述(有形、無形、其他等)~附上統計數據
  ※損失佐證、說明文件~資料來源、統計方法,皆列為附件
 3.改善對策:摘要描述報告中所建議的改善對策
  3.1條列式描述改善對策
  3.2摘要描述期望達成之效果;
  ※描述須中立,不可「報喜不報憂」~若有不良影響、後遺症等附加問題,亦應反映!
  ※詳細說明、佐證之文件~設計圖、流程圖、實驗/測試資料、…等,皆列為附件
 4.效益說明:描述改善報告所需之投入、效益(有形、無形、其他)等的相關狀況!
  4.1如有「淨效益」~優先描述表達
  4.2摘要描述投入費用(部分資源,需賺換為金額)、經濟效益、淨效益;
  4.3若預期有不良影響、後遺症等問題~以「預期損失」列舉
  ※效益計算資料、參數設定基準與理由、…~皆列為附件
 5.行動:建議目標對象可採取的行動!
  5.1報告經上呈至核決主管~撰稿者,應以其立場做出「作業擬稿」
  5.2「作業擬稿」,應指明「負責單位(人)」、作業內容、注意事項、…;
  5.3若有關聯單位(例:配合單位、協助單位),亦應如上列出。
  ※若涉及單位過多、作業複雜度高~「召開協調會議、說明會議」,亦列入作業事項。

【補充說明】
重大問題的改善、克服~經常伴隨著重大的「淨效益」!
從「經營管理」的角度(企業主、委任經理人)來看待事情~
 為了重大的「淨效益」,就改去做!(只要沒有太多的衍生問題、後遺症!)
以「經營管理幕僚體系」的角度來看待「報告」這件事~
 既然用心新撰寫~當然要得到「企業主或委任經理人」的認可~以免白費心血!
所以,「重大的淨效益」~是專案報告被認同、核可之主因!

曾經,筆者所帶領團隊就針對「降低原料組合總成本」做出建議報告~
 極理想的條件下,期望淨效益:人民幣2000萬元/年!
  「委任經理人(總經理)」~看了這數字(淨效益),當然就准了!
 當然,涉及單位很多(七、八個一級單位)~由筆者團隊召開協調/說明會議!
  「總經理批示」、「人民幣2000萬元/年」~沒有一個單位敢持「反對立場」!
 會議很順利的進行;各單位僅就自身疑惑、不明的事項,進行意見交換!
  一年後,結算的實際效益達:人民幣500多萬元/年!

還是那句話:計畫,是計畫「成功」的!
容易閱讀、理解的敘述、合乎理解的邏輯架構、合理報酬(淨效益)、詳盡的作業程序、…
然後,就自然而然的拿到「雞毛」(當令箭)~就可以揮灑出一片天地成就!

【結語】
別說「別人不懂你」!
 問問自己:還有哪些沒做好?!

如果,你有「決策權」~
 可以叫手下的人員去做好意見表達的工作(文書作業)!
如果,您沒有「決策權」~
 就乖乖的自己做好意見表達的工作(文書作業)!

方法,其實都不算難!
 有心?無心?

呵呵…

【後記】
在撰寫「問題達成型」一頁報告書之前,「情報(資訊)蒐集」的作業很重要!
這不單單是整個報告內容正確性的依據,在此過程中與「相關單位」交換意見也很重要!
 若可,「不吃獨食」~也是與各單位保持良好關係,確保計畫執行順利的關鍵!

除外狀況:
若涉及單位的立場與我單位會明顯相反~考量以企業利益優先時,…
 筆者會選擇先上呈,先取得核可授權!

BMST心得14C:教育訓練~「一頁企劃書」

【楔子】
「一頁企劃書」~是一個很重要的工具!
筆者曾讀過一本書:「一紙致勝」!
 (在博客來網路書局,應該還可以查到這本書!)


【一紙致勝】

在書中,作者以其過往經驗寫出了「一頁企劃書」的重要性!
 (當然~在以「說故事」行銷的年代裡,筆者也不知道這是「事實」,還是「故事」!)
在書中的故事~作者幸運的接受一位富人的教導!

許多人,帶著自己的創意、企劃書,希望能得到有力人士的認同~
 能得到一些支援、資源,以執行自己的企劃案!
這些企劃書,想要詳盡的表達創意、企劃內容~往往就是「厚厚的一本」!
富人、成功企業家~會有時間看嗎?
 這些企劃書,將會被堆疊成「厚厚的一疊」!
 被看到,是幸運的!沒被看到,是正常的!

富人的教導~企劃書的精髓,應該要做成「一頁企劃書」,並附在「企劃書」之上!
 「一頁企劃書」,有助於您的目標對象能快速閱讀、理解您的企劃內容!
 透過幾分鐘的閱讀與理解,若目標對象對這個企劃案有興趣~
 他就會願意花更多時間去閱讀您的詳細企劃書,或者約您前來說明!
 想要成功,這是必要的作業(投資)!
此後,作者都依循這樣的建議。

【附帶說明】
在「一紙致勝」的書末,附上了六個「一頁企劃書」的案例!
然而,筆者並不想直接轉貼其內容!
故,只能以自己部落格中的貼文進行分享~
 案例分享:「一頁企劃書」範例(「創意產業學園」計劃)
 網址:https://wp.me/s9SCuv-cii

「一頁企劃書」的格式,大致上包括:
○主標題
○副標題~輔助理解計畫的目的(願景)
○內文結構~四項,簡潔扼要!
 1.目標:敘述計畫的目標、目標!
 2.財務:敘述財務預算的相關狀況!
 3.現狀:現況概述!
 4.行動:建議目標對象可採取的行動!

【結語】
筆者看到「一紙致勝」這本書,大約是在200X年!
 「一頁企劃書」的理念~與筆者在大學年代,班導教導的作業理念是一致的!
 所以,很快就接受了作者的意見。
其後的一些特殊報告,也會採取這樣的作業方式!

想像一下~您都願意用心去撰寫厚厚的一本企劃書;
 何不再多花十分鐘製作「一頁企劃書」!
「一頁企劃書」~給您的目標對象方便,花幾分鐘閱讀與理解!
 有興趣~他自然會花更長的時間去了解詳細內容(完整企劃書);
 沒興趣~您也不必傻傻的等他閱讀到您的大作!

這是適當的作法~遞上「完整企劃書」的同時,也附上「一頁企劃書」!
計劃,是計畫「成功」的!

BMST心得14B:教育訓練~「報告寫短些!」 (對話錄)

【楔子】
這篇記錄~是筆者在「燁輝企業」任職時的故事!
某次,在辦公室~直屬主管出了他的專屬辦公室,對著筆者招手,要筆者過去…
當然,身為「小小工程師」~就快快的走過去了…

備註:
1.第一任主管~是原面試筆者的主管,後來離職了!
2.文中的這位主管算是第二任主管,也是跟隨最久的主管!

【對話錄】
主管劈頭就說:「○○○(筆者的姓名),你的報告能不能寫短些?」
 (筆者,一臉茫然~不知「前因後果」!)
主管:「你的報告,隨便一份都有十幾頁,甚至幾十頁!」
   「不能短一些嗎?看你的報告,很花時間啊!」
 (筆者笑了~知道是怎麼回事了!)

筆者:「廠仔~我的報告,原則上只有『一頁』呀;真寫不完結論時,才會有『第二頁』呀!」
主管:「哪有!隨便一份都很厚!!」

筆者:「廠仔~您有沒有注意到:第一頁之後,有一張『空白的色紙』?」
主管:「有啊!那是什麼意思!!」

筆者:「那張『空白的色紙』之前,就是『報告』呀!色紙之後,全部都是『附件』!」
主管:「…」
筆者:「我的報告格式~儘可能都寫在『一頁』,以方便您們的閱讀、檢視!」
   「在報告中,有些敘述、推論的陳述,是依照邏輯,一路寫過去!」
   「所以,有些資料、數據,會直接呈現答案、結果~並註記是『附件N』!」
   「您若覺得該數據、結果有疑惑時~可以翻附件去了解細節、參考論述或計算方式!」
   「若覺得邏輯(數據)沒問題,就可以繼續看下去~一頁看完,報告就看完了呀!」
   「後面的附件~閑閑、好奇,可以看! 沒空,就不要看呀!」
主管:「…」
筆者:「如果您還是覺得這樣的格式不妥~日後,我就將附件抽掉吧!」
   「如過,您看了報告而覺得有疑惑、不妥~再叫我過來解釋吧!」
主管:「…」 (沉默呀!)
   「算了~維持現況吧!」(然後,當然就走了呀!)

【結語】
嘿嘿…,筆者當然會偷笑!
自意會出主管的行為反應時~就知道明清楚後,他不會叫筆者改變格式!

笑話~這種報告格式閱讀起來,多簡單呀!
 (是做報告的人~比較辛苦啊!)
「一頁」,就能看完整份報告的問題與結論!
有疑問,就直接翻到附件裡去找證據(資料)~而不必去找人!
 (找人~有時候,還會「一時三刻」找不到人哩!)
甚至,報告的附件中~還有自行證明論述正確的佐證資料…
 (檢視報告~還不需要閱讀者想法子去驗證論述是否正確哩!)

這樣的下屬~多好管理呀!
 (簡直是:不必管呀!)

BMST心得14A:教育訓練~「交作業」的啟發 (對話錄)

【楔子】
這篇記錄~是筆者在大學二年級修習「工程力學」的故事!
「工程力學」的老師,就是我們這一班的導師!
而這堂課,也是班導帶領我們這一班~第一次授課!

故事,談的是「第一次交作業」的過程與對話…
對筆者日後的思維、報告~都有相當的啟發!

【第一次交作業】
筆者已經忘了是第幾堂課~而當日是我們第一次交作業!
同學出席了不少;上課鈴響後,班導進來了…
班導站在講台上,翻著講桌上的一疊作業…
班導說話了…

「班代呢?班代在哪裡?」
 (可憐的班代~無辜、不知所以然的舉手、答「有!」)
「這些作業,通通退回去!」
 (包括班代和我們~都算是「傻眼」了!)

「答案在哪裡?」
 (一群人~還是「傻眼」!)
「答案寫到哪裡去了!還要我去找答案嗎?」
「到底你們是老師?還是我是老師?」
「入了社會~到底你們是老闆?還是我是老闆?」
「全部重寫~所有答案寫到第一頁,不要再讓我去找答案!」

下課時分~可憐的班代,就將作業全部還給我們了!
註:班導的要求~題目寫完,就寫出答案;計算過程算是「附件」!

【第二次交作業】
過了一週~我們又交了一次作業 (還是「第一個作業」) !
上課鈴響後,班導進來了…
班導站在講台上,再次翻著講桌上的一疊作業…
班導又再次發話了…

「班代呢?班代在哪裡?」
 (班代~珍的很無辜! 再次舉手、答「有!」)
「這些作業,通通退回去!」
 (我們~還是「傻眼」!)

「到底你們是老師?還是我是老師?」
「入了社會~到底你們是老闆?還是我是老闆?」
「我怎麼知道您們寫的答案對不對?」
「難道,還要我幫你們檢查答案嗎?」
 (一群人~繼續「傻眼」…學長,怎麼都沒有傳承這些經驗給我們!)

「從小到大,你們唸了多少書?學了多少方法?」
「我教您們『工程力學』,你們算出了答案!」
「然後,你們要自己用學過的其他方法去驗算、去證明~你們算出的答案是正確的呀!」
「你們自己不證明,難道還要我幫你們證明?」

「好吧~就算你不會證明…」
「你可以去看看其他同學的答案~…」
「然後,你在作業上填寫了:『我比對了30位同學的答案,其中29位同學的答案和我一致!我認為這答案是正確的!』~這樣,我也收呀!」

下課時分~可憐的班代,就將作業全部還給我們了!

【結語】
筆者對當時「交作業」的印象很深刻~
 班導,透過對「作業內容、格式」的要求,教育我們要「負責任」!
 即使,從頭到尾~他都沒有提過「負責任」的字眼!
日後,筆者入了社會~只要是正式、較重要的相關報告(專案報告、檢討報告、…等),都會依循了這樣的格式!
結論,寫到最前面(第一頁);而需要證明結論的論述/證明資料,都會做為「附件」而附上報告的後面!

這些教導,在日後的工作歷練中~有相當的助益!
自己願意負責任~沒人能夠打你的臉!
專業、技術的水平印象~就是這樣,一點一滴累積起來的!

註:筆者不是全能型的人員~但,至少在自己的工作領域內,願意負責任!

BMST心得13:必修課程~「講師訓」

【楔子】
「簡報」~是筆者在大學修習部分課程就接觸過的作業方式;
然而,「講師訓(企業內部講師訓)」~則是入社會後,在「宏碁電腦」任職時所接受的訓練!

筆者認為:這項技能~很重要!
所以,筆者的三次組訓團隊中,都加入了這項課程!
 目的:至少能訓練學員的表達能力!!

【前言】
「講師訓」之所以重要~因為,這是一項重要技能,也是一個負責任的自我要求!

在宏碁電腦接受訓練時,其重點在於:
 培訓「企業內部講師」,期望內部講師能具備講師應有的授課技能、技巧;
 以利於提昇人員訓練之成效!
所以,當時的授課(訓練)目標:是為了培訓「企業內部講師」!
 相關的課程內容,也偏向於「訓練」!
註:關於「教育vs訓練」,有此一說~
 「教育」:偏向於人員素質之提升,較無特定的目標或標準;
 「訓練」:偏向於特定技能之養成,屬於有特定的目標或標準。

當筆者在其後續的工作、生活歷練中~逐步感受到「講師訓」技能的影響!
 例:教導、表達、溝通、協調、會議、協商、談判、行銷、…等行為,都有相關的影子;
 在過程中~其實就是雙方意見的不斷交換!
 您想將自己的意見表達給對方了解,您也必須了解對方的立場與意見(同理心)!
「講師訓」對學員的要求~就含有這樣的標準!
 且,這樣的課程對一些不願意從事於「行銷業務」的人員~不會產生心理面的排斥行為!
除非,您真的甘願做為「最底層,且只接受工作指令」的人員!
 ※還需要:您的上級願意您是:「只接受指令」,而無須「與他人溝通」!

【摘錄要項】
宏碁電腦的「講師訓」(1990年)~真的是很用心!授課的內容很完整!
當然,筆者無法全盤照抄;太過冗長了!

所以,筆者僅就其中幾個重要的觀念,進行闡述與分享:
1.教案規畫
 1.1教案主題~總要有個主題;這個主題~就是您要教導(傳達)的目標。
 1.2學員需求探訪~學員需要的是什麼?這是講師的責任!
  ※就算是企業安排的課程~亦即是企業希望學員能養成此技能;
  ※學員主動參加的課程(含外訓):即代表學員對課程(主題)有所期望。
 1.3教案計畫(Lesson Plan)~想當一個負責的講師,會先製作/規劃課程;設置會事先演練。
  ※包括:主題、學員對象分析(特性)、章節、時間、提示、技巧、教具、教材、…!
2.教材製作
 2.1教材內容~是供學員更加清楚課程內容之用途;可依特性採事前或事後給予!
 2.2適當的教材,依教學目的與成效,應適當加入案例、圖示、…~以利學員之學習。
  ※教材:應採「詳細原則」;簡報檔案:則採「摘要模式」!
3.簡報製作
 3.1簡報內容,應採「條列式標題」模式;且注意:「一圖、二表、三文字」之特性!
  ※簡報:不是將教材內容複搬上畫面而製成「簡報檔」!很糟糕的習慣!
  ※圖形、表格~容易讓學員一目了然、會心一笑:促進學習感悟與成效!
 3.2製作小抄~畢竟,講師不是過目不忘;有小抄,有利於忘詞時能看看而繼續上課!
  ※除非是已熟練之課程;小抄,可避免講師忘詞之尷尬。(也是負責)
 3.3適當的舉例與說明~為促進學員之學習效果,需要有些設計一些內容以與學員互動!
  ※畢竟簡報檔案內容較精簡;舉例~是很不錯的傳遞資訊的方式。
4.成效驗收
 4.1訓練程序:講師解說→講師示範→學員試做→檢討與改善
  ※訓練模式:要檢視學員的學習成效,此程序很重要;
  ※教育模式:雖不一定要依此程序;但也可參考,而與學員互動~可自我改善。
 4.2反問確認~這是學員的技巧,以確認自己接收訊息的正確性。
  ※藉由反問確認之方式,可以和講師互動以利理解課程內容!
 4.3課程檢討~這是講師之作業,藉檢討作業而能不斷提升自我與課程的提昇水準。
  ※教學相長!
5.其他(僅供參考):儀容要求、行為舉止、口語(習慣校正)、簡報製作規範、演練、…

【另類應用】
(承上) 在上述四個重點項目~筆者來檢視與其他作業之連動性!
1.教案規畫
 ※這像是「沙盤推演」~(孫子曰:) 多算勝,少算不勝,何況無算乎!
2.教材製作
 ※事前的情報收集~資訊、內容不充足,很容易就被駁回(打槍)!
3.簡報製作
 ※能以簡報方式表達,固然不錯;沒簡報機會~也能掌握討論重點!
  (不忘目的!不易離題!)
4.成效驗收
 ※以良好的互動方式~促成意見的交換,甚至達成共識(結果)而順利解決問題!

【結語】
筆者會強調「講師訓」的重要性~就是要提升學員(夥伴)的「表達力」!
 無論是企業內部,亦或是外部的溝通、協調,協商、談判、…等,都需要良好的表達能力!
 而且,無論是授課或其他作業~互動、同理心,都是重要的關鍵技巧!

在台灣、大陸~我們的教育模式偏向於「單向傳遞知識」,學習時期較少有表達練習的機會。
所以,筆者會強調「講師訓」的重要性!

在社會上的教育訓練機構裡~「講師訓」,應該已是成熟的課程,不難找到!
 對企業而言,培養幹部、師級人員~是值得投資的!(沒有內部講師可教~可以外訓或外聘)
 而個人若有企圖心~也可以去找這樣的課程,自費去學習!
 ※行銷訓練~較偏向且常具有壓迫性,;講師訓~較全方位而能完整提升個人能力!

BMST心得12:TPM觀念~「改善效益」之計算方式

【楔子】
「改善效益」的計算方式~是在燁輝企業接受JIPM輔導時,顧問提出的問題!
在燁輝(中國)時,訓練夥伴也做了這一項的問題對答!

【故事內容】
JIPM的顧問,問我們:
 「每年新增一億元的改善效益,三年下來的核計效益是多少?」
當時,列席的主管們回答:「三億元!」

顧問:「不對! 應該是:六億元!」
   「因為,第一年新增一億元的改善,在第二、三年也是持續有效呀!」
   「第二年新增一億元的改善,在第三年也是持續有效呀!」
   「所以,三年下來的總效益是:六億元!」

【延伸故事】
這個問題~在「經營分析課」的觀念教育時,也拿來應用了!
夥伴們的反應,和當年列席的主管一樣~「三億元!」
當答案是「六億元!」時~他們的表情是:這個笑話很冷!!(筆者猜的!)

當然,筆者做了進一步的說明~
 「經營分析課」在未來的作業裡,免不了會有「評估作業」。
 自身的例行作業就先省略不談了;對外作業中,有一項評估是:「提案改善效益」審查。

筆者希望夥伴們,在進行肖意審查時,能注意區分:改善對策的有效期限!
 這意思是:不同的改善案,其效益可分為:「一次性」、「持續性」!
 「一次性」效益~亦即,僅「本次有效」!
 「持續性」效益~則是,經「本次改善」後之效果,能持續長久產生效益!
若評估「持續性」的改善提案效益~可以在權責範圍內放水!

「提案改善效益」的審查作業~是針對「淨效益」做評估與計算;
 淨效益=效益-投入成本
筆者的理念:
 能為公司貢獻心力,創造淨效益是好事!
 提案員工,依循規章制度,就應該受到適當的獎勵!
 我課審查時,不需要太苛刻!
所以,一些「投入成本」的評估~依循會計原則,能放水就放水!
 例如:投入設備的成本,以折舊費用計算;非明顯增加的人力成本,可忽略不計;…等。
 在效益面~能有直接、間接的明顯因素,可在提供員工疏漏時,加以提醒。
如此,「淨效益」會較高~提案員工能得到的獎勵也會較高!

夥伴們曾問:這樣對公司好嗎?(公平嗎?)
筆者:「首先,能產生淨效益的提案不多~就當作是從寬獎勵吧!」
   「再者,有我們把關~有淨效益,就是公司有賺;公司不會吃虧!」
   「若真有大案件~甚至可報至高階主管,提醒他們公開表揚!」
   「員工心境好~對公司是好事!公司不會吃虧!」

【結語】
筆者曾開玩笑似的提醒夥伴:「嫌薪水少~多寫幾個有淨效益的提案!」
 「自己想想:不必加班,用上班時間~多分析些資料,找出問題,找出解決方案!」
 「然後,寫好創新改善提案~時間到了…外快就來了!」
 「這樣的好事~為何不做?」
夥伴反應:「可能嗎?」
筆者給他們打氣:「在燁輝企業~就曾有三位生產、設備的主管拿過!」
 「他們,一年可拿到:新台幣一百萬元的改善效益獎金(多件提案)!」
 「我會知道~因為:他們的效益評估是我幫忙計算的;我算的~總經理室,都直接認可!」

其後的幾年~有幾位夥伴,也拿到了多寡不一的獎金…
氣氛非常的好!

BMST心得11B:觀念教育~「不合格的下屬」,是主管的責任!

【前言】
這是「BMST心得11A」的續篇~繼續為「某丙」灌輸一些觀念!

擔任主管該有哪些觀念?
1.「時間管理」;
2.「單位權責與績效」;
3.「下屬的教導」。

【引言】
「時間管理」~很早以前,就對全體夥伴談過了;對某丙也再次提醒了。
「單位權責與績效」~對「經營分析課」而言,本來就有極大的想像空間!
 其中,「經營管理系統」的推演圖~就夠全體夥伴(含:某丙)的遐想了!

【觀念教育】
筆者:「在公司裡,您們有時候會遇上一些很無厘頭的工程師、管理師!」
   「或者,我們可以稱之為:不合格(unqualified)的工程師!」
   「若發生在我們單位~您覺得,該怎麼辦?」
某丙:「這,… 會得罪人吧!」

筆者:「我個人認為:如果『工程師』不合格~是『課長』的責任!」
   「如果『課長』不合格~是『經理』的責任!」
   「如果『一級主管(副理、經理、協理、…)』不合格~就是『總經理』的責任!」
某丙:「這,… 您們是台幹;我可不敢講!」
筆者:「我知道! 『台幹』、『中幹』都是幹部!~該負的責任,還是要擔!」
   「我沒有讓您去挑戰那些『台幹』~碰上了,我自然會出來!」
   「我只是談觀念~有機會,就讓自己去接受『高標』的歷練!」
某丙:「嗯!」

筆者:「碰上了『不合格的工程師』~首先,先自問:自己有沒有教導好?」
   「在教育訓練中~我們的程序是:教導→示範→實做(學員)→檢討(糾正與改善)」
   「上次要求:讓其他夥伴做一般性評估案~就是讓他們不斷的實做!提高熟悉度!」
   「當然,您要負責『初核』~確認他們能正確評估;有誤,則要說明與糾正!」
某丙:「嗯! 若教不會,怎麼辦?」

筆者:「教不會~一般有兩種:天賦因素、心態因素!」
   「『天賦因素』~會讓某人在不擅長領域內,學習效果較差(慢)!」
   「若學習進度較慢,而您願意忍~就繼續教、慢慢磨;久了,還是會學會!」
   「若學習進度有瓶頸而無法突破~交辦其他適合他的工作,或協議調單位!」
某丙:「嗯! 那『心態因素』,又是如何?」
筆者:「『心態因素』~比較麻煩! 這才會發生:您所謂的『得罪人』!」
   「若有夥伴出現『心態因素』~會讓您無法合理指揮、分配工作!」
   「遇上這種情形~先單獨找來溝通,了解狀況!」
   「若有合理解釋(例:家事),且屬於短期狀況~我們可以諒解,並給予時間調整!」
   「若不願解釋,甚至態度不良~先與警告;再不行,則予以解聘(資遣)!」
某丙:「『解聘』,算是很嚴重耶!」
筆者:「我知道『解聘』很嚴重~但,我必須對其他夥伴負責任!」
   「『解聘』前~會有溝通、警告,就是不願意直接走這步路!」
   「然而,放任『心態不正確』的人員留在單位裡~對其他夥伴會不公平!」
   「所以,該扮『黑臉』時~主管,還是要有這個擔當!」
某丙:「嗯!」
筆者:「若您碰上了~可以先找我商量!沒讓您直接扮黑臉! 呵呵!」
某丙:「好!」

【結語】
管理~其實不難!
抓住幾個重點~觀念通了,行為就會正確了!

真要以很學術理論的模式套上教育訓練~須要很長的時間!
更何況~一般企業,沒那麼多時間去教導主管級人員。

方向對了,不會有大問題!
其他的技巧~或許,以前就接觸過(聽過);或許,碰上了,再學也來得及!

BMST心得11A:個案教導「如何當一位合格的課長?」

【楔子】
「某丙」~是筆者夥伴之一,在本文中以此稱呼代替其真實姓名。

當「經營分析課」已漸漸邁入軌道後~
筆者(已任「副理」)推薦「某丙」,經上級主管同意後晉昇「副課長」!

筆者算是堅持「IE精神」(Idle Engineering),也充分授權了:
 課級人員的例行管理工作,都交給了「某丙」;
 而筆者將自己的角色進行一些轉換~訓練「某丙」、專案管制、單位方針。

然而,大約在一個月後~筆者忍不住了…
哈哈…

【有趣對話】
筆者,將「某丙」叫到了身邊的位置~請她坐下!
 (筆者沒有獨立辦公室;座位,位於單位辦公室的後方!)

筆者:「○○:您現在,在忙什麼?」
某丙:「在評估營業訂單的成本評估。」
筆者:「怎麼不交給其他人?而要自己做!」
某丙:「我評估比較快!向他們說明的時間~我已經可以做完了!」
筆者:「呵呵~您現在是『課長』,不是『管理師』!」
   「我在後面看了很久~我發現:您還沒將角色轉換過來!」
   「所以,我只好發話了!」
某丙:「他們真的比較慢~我會忍不住(自己動手做)!」

筆者:「嗯;我了解這種感覺! 但,我忍得住!」
某丙:「老大,你比較厲害呀!我暫時還做不到!」
筆者:「從明天開始~下午四點後,您不准做評估案!除非是我或總經理的指示!」
   「從下週開始~下午時段,您不准做評估案!除非是我或總經理的指示!」
某丙:「…」 (應該是接話~接不下去了!)

筆者:「您現在是『課長』,不是『管理師』!」
   「您的責任是:單位權責/績效、人員管理與教導!」
某丙:「可是,我還是會忍不住(自己動手做)呀!」
筆者:「您還記不記得當初我教的『時間管理』~管理『重要,但不急迫』的事情!」
某丙:「嗯,記得!」
筆者:「還記不記得~當初,我忙翻了;但,仍堅持對您們進行相關的『教育訓練』!」
某丙:「嗯,記得! 老大,謝謝!」
筆者:「不客氣~那是我該做的事情!」
   「同樣的~我若是和您現在一樣~我忍不住,而自己做!」
   「我想:我現在還是要自己做!因為,您們還是『不會』!」
某丙:「…」 (默認!)
筆者:「推薦您接任副課長~就是希望您能承擔更多的責任!」
   「若您還是『管理師』的風格~我們只需讓您『升職等』即可!」
某丙:「老大,對不起…」
筆者:「呵呵~沒責怪的意思! 我想說:您比較幸福!」
   「我接『課長』時~沒有人告訴我該怎麼做!」
   「您接『課長』時~有我在後面看著! 天塌了~還有我在!」
   「您還有時間可以去學習當個『合格的課長』! ~別擔心!」
某丙:「嗯~老大,謝謝!」

筆者:「換了位置~就要換個思維!」
   「很多事情~沒有您想像的嚴重!」
   「簡單舉例:『績效規章』~夠重要吧!該寫吧!」
   「但,目前只有文件(已統一)~大家還是用得很高興!」
   「若論寫『規章』~我寫得一定比您們好!比您們快!」
   「但,我已經忍了二年多~留著給您們寫!」
   「訓練您們寫文件,做為訓練成果的驗收!」
   「呵呵~當個主管,也要有些『忍性』;不重要、不急迫~不須要嚇自己!」
某丙:「嗯!」
筆者:「今天,調整一下心情;明天,開始適應新的工作習慣!」
某丙:「嗯!」
筆者:「好了,先回座位吧!如果,還有一些不清楚或是想法~隨時可以找我!」

【結語】
某丙~是這些夥伴中,最積極的女生!
 (註:不是「管科類」的專業)

一路走來,進步很快!
在她身上~也出現:「願意承擔更多責任的人,會得到更多的權力」!

【後記】
筆者,當時是:四十幾歲!
某丙,當時是:三十幾歲;其他人,則都是:二十幾歲!

筆者帶了一年多的時候~
「某丙」,才改口叫「老大」;是最後一位的人!

讓他們服氣~也是費了許多的心思、心力!
人是「互相」的~對他們好;真誠感受後,也會對您好!

BMST心得10:教育訓練~跨單位協調的藝術 (下駟vs中駟)

【楔子】
在古代,有「賽馬賭局的藝術」~
用在現代管理學上,雖然也些奇怪;但也是很好用的!

這種應用策略~在跨單位協調,是有相當彈性的好處!

【前言】
「總經理室」,雖然號稱總經理的直轄幕僚單位!
但,大家的靠山(總經理)~其實,都是一樣的!
距離「總經理」一樣遠~對老鳥主管而言,嚇不倒的!

然而,「總經理室」卻是最經常與各單位進行溝通協調的單位!
若沒有一些小小的策略~實在佔不了什麼便宜!
嘿嘿…

【策略說明】
當筆者的夥伴們完成「現場實習」後~
 一些基本的「現場調查」(含各單位)作業,就開始交給夥伴們去執行!
在同一時期,筆者還對他們進行了一項要求!
(關起門來~在會議室中宣達!)

筆者對夥伴的要求 (含說明指令的合理性)是:
「未來,我們總經理室~免不了會和各單位進行溝通、協調,甚至進行談判!」
「我希望:您們能擺脫『職級』對您們的影響與束縛!」
「也就是說:您們(管理師)能對上對方的課級主管!」

「為什麼?」
「若您們可以自抬一階~就可以直接面對課級主管,進行溝通、協調!」
「如果,遇上了一些解決不了的問題~談不攏時,換我(課長)可以直接面對他們的經理、廠長!」
「如果,我還是談不攏時了~就換(我們)經理直接找他們上一階的主管(協理、副總);或者,交付總經理仲裁!」
「能夠經過三重協商而還沒協調成功,而找上了總經理~最多,只會被總經理調侃、笑罵!」
「我們能做的事情,都做了~不會有大事(責任)!」

這樣做的好處是:
1.溝通、協調、談判~我們的彈性,就會大很多!
 ※提醒夥伴:「聽懂了~別說出去;說穿了,就會一文不值!!」
2.每一次協商~就是意見、信息的交換。
 耐住性子~慢慢的,就會接觸到真正的問題核心。
3.每個師級人員的職涯規劃,不會是永遠當「工程師/管理師」!
 擺正自己的心態~提早去面對其他單位的課級主管;也是一種歷練!

【結語】
這群夥伴,真的很貼心~很落實的執行!
許多時候~他們可以直接完成協商!
一部分個案~至少,已經蒐集了足夠的情報:問題核心所在!
 這種類型問題~筆者,只要打通相關因素後,直接就可以協商成功!

呵呵~賽局理論,也可以用在協商、溝通!

【後記】
筆者還在職期間~燁輝(中國)的中高階主管,都是「台幹」(台灣人)!
 且有多數生產單位的一級主管(廠長、協理)~原本就有相當交情!
檯面上協商、檯面下哈啦~很多事情,到筆者階段就搞定了!

若還須上達經理、總經理~基本上,都是「可行性高」而需要多部門同時會商的問題!
 ※基本上,經過二重的協商~各方意見都大致上標達完成;剩下的,只是上級的拍板定案!
  註:許多單位的需求與承諾:「若○○單位沒問題~我們單位就沒問題!」~須要公證!
哈哈哈…