BMST心得08:「能力 vs 忠誠」

【主旨】
「能力 vs 忠誠」~想要表述的是:「人員管理、管制」的重心!

【初步作業】
畫一個簡單的,大大的「四格圖」(「田」字)!
 (受限於現有軟體與筆者技巧~日後再補圖)
※左邊標註:「能力」~左上邊寫上「高」,左下邊寫上「低」!
※上邊標註:「忠誠」~上左邊寫上「高」,上右邊寫上「低」!
於是,我們就可以得到一個「四格圖」~內含二個因子,每個因子含有二個水準。

筆者在訓練夥伴時,提過這個模型!
並向夥伴進行詢問:「人員管理、管制」的重心在那? 又,為什麼?
(有不同的回覆與反應…呵呵! 忽略了吧!)

【觀念說明】
在上述的模型中,會出現四種狀況!
其中,「能力低,忠誠度低」~沒問題,最不重要;大多是:最基層(底層)的員工!
「能力高,忠誠度高」~也沒問題;基本上,人數不多,而多為:最上層之人員!
「能力低,忠誠度高」~也沒問題;這些人~可以擔任一些基層幹部!
 註:本文所謂「能力」~是與該企業績效直接關聯之「能力」。

而,筆者認為「人員管理、管制」的重心是:「能力高,忠誠度低」!

為什麼?
因為「能力高」~常常會擔任「要職」!
然而「忠誠度低」~離職的可能性提高;而各種不同的離職原因,衝擊也會有所不同。

【狀況演繹】
試想,一個擔任「要職」的領導者離職~會對公司造成哪些衝擊?
1.首先,該「要員」去職~是否有接替人員?是否能維持該職務機能而不受衝擊、影響?
 ※願意順利交接,維持職務機能繼續順利運作~已經算是有基本善意了!
2.離職的「真因」!
 ※因「個人因素」~若為家庭、健康、生涯規劃、…等因素,大致上沒有後遺症。
 ※因「職涯規劃」而轉行~可能也沒有太大的衝擊。(含:其他產業、上、下游產業)
 ※若是轉入「競爭對手」~可能就會出現很大的問題!
  ◎若「職業道德」不佳~其因職務所知悉之「營業秘密」均可能被出賣!
   更甚者,直接挖角原單位人員、團隊,造成該單位機能之停滯!!
  ◎若「職業道德」尚可~因其為「對手」所創造的競爭利,也可能會衝擊企業未來績效!
3.「要員」離職後的影響!
 ※因「個人因素」~若為家庭、健康、生涯規劃、退休…等因素,大致上沒有後遺症。
 ※其他~因其為「要員」,對外部形象、內部士氣都可能會有衝擊。
4.其他影響~原有作業效率影響、原有單位異動適應之影響、…

上述,是以筆者學習體悟、過往經驗之分享。

【結語】
當初,向夥伴分享這項觀念~理由有二:
1.培養(提醒)他們:未來用人的注意事項!
 「經營管理幕僚」轉任其他職務之主管職,不算是難事!
 當他們擔任主管職後,就會帶人~若非別無選擇,對於「能力高,忠誠度低」者能避則避!
2.為他們打預防針!
 「經營管理幕僚」因職務之便~接觸「營業秘密」內容太多了!
 他們很年輕~若不顧「職業道德」與個人名聲…
 2.1 對公司會有不良之影響
 2.2 對他們未來的聲譽會有影響!

當時,筆者對他們的期許(公開):
把「功夫」學好~哪哩,不能去?
「賣資料」,能賣幾次?
而「功夫」~會跟著你一輩子!

謹以此文分享與共勉!

BMST心得07:「急迫性 vs 重要性」

【主旨】
「急迫性 vs 重要性」~想要表述的是:「時間管理」的重心!

【初步作業】
畫一個簡單的,大大的「四格圖」(「田」字)!
 (受限於現有軟體與筆者技巧~日後再補圖)
※左邊標註:「急迫性」~左上邊寫上「高」,左下邊寫上「低」!
※上邊標註:「重要性」~上左邊寫上「高」,上右邊寫上「低」!
於是,我們就可以得到一個「四格圖」~內含二個因子,每個因子含有二個水準。

筆者在訓練夥伴時,提過這個模型!
並向夥伴進行詢問:「時間管理」的重心在那? 又,為什麼?
(有不同的回覆與反應…呵呵! 忽略了吧!)

【觀念說明】
在上述的模型中,會出現四種狀況!
其中,「急迫性低,重要性低」~沒問題,最不重要!一般人,都能理解。
而,筆者認為「時間管理」的重心是:「急迫性低,重要性高」!

為什麼?
因為「急迫性高,重要性高」~當然要十萬火急的去做!
然而「急迫性高,重要性低」~還是得優先去做!
所以,這二種狀況~都會身不由己的優先去做!
意即,沒辦法管理! 或,管理成效很差! (那,就不要太費心去管理了!)

「時間管理」的重心是:「急迫性低,重要性高」!
因為,隨著時間的流逝~「急迫性低」,就會變成「急迫性高」;「重要性高」~躲不掉!
所以,這是我們自身才能進行管理的項目!

「急迫性低,重要性高」的管理方式:
1.列出一些屬於「急迫性低,重要性高」的項目~列入個人的待辦事項!
2.註記這些項目的大綱(架構)、注意事項、所需資源、…
3.平日,就可以利用零碎、破碎的時間~開始進行這些事項之前期工作
4.時間快到了(急迫性高)~補足缺失事項,專案就可以完工了!

【案例】
筆者在初接「經營分析課」時,一人自行建構「成本評估系統」;同時期,還有「鋅鋁錠加工貿易」、「反傾銷案」須要參加!真的很忙、很累!
但,夥伴們的教育訓練~就是我優先列入「急迫性低,重要性高」的項目!

為什麼?
如果不訓練~就沒有未來的「可用之兵」!
筆者就會變成是:現在,「一個人忙!」;未來,也是「一個人忙!」

【結語】
「重點管理」~是許許多多管理學會提及的觀念!
筆者的經驗,產生了:以「急迫性低,重要性高」事項~做為「時間管理」的重心!
希望讀者們:會喜歡這樣的做法!

【後記】
另一個案例,其實更適合說明這個觀念,且還須有「耐性(與EQ)」的特質!
訓練新晉升的副課長:「如何當個合格的副課長?!」~將另文撰述!

BMST心得06:流程圖~表達邏輯訓練的模式

【楔子】
本文對應的文章是:「BMSS經驗談09:現場實習的模式」(2018.06.03貼文)!
筆者,一直在想:應該算是「BMSS經驗談09B」,還是「BMST心得」?

最終,還是編入了「BMST心得」!

【簡述】
為什麼要將「流程圖」的觀念,引入到教育訓練中?!

在「IE七大手法」中,有「流程圖法」;在程式設計硬硬上,也會用到「流程圖」~筆者的要求,都沒有那麼複雜!
筆者應用「流程圖」的想法很簡單:訓練夥伴的表達邏輯!

在使用「流程圖」時,可以採用以學習過的類似方法;但至少使用的「圖形」要有:
1.圓形(或橢圓形)~表達「開始」與「結束」!
2.方形(或長方形)~表達「作業」!
3.菱形~表達「檢視」(檢查、判斷、…
 3.1要求,邏輯判斷的「Y(Yes)」~一律向下!(維持「由上而下」的順序性!)
 3.2必要時,可以改編「檢視」的內容描述。
4.線條(含箭頭)~表達各項作業的方向(順序)。

【問題與教導】
當夥伴們經過每日的現場實習後,向筆者回報今日之所獲,就需要拿出這個流程圖!
然後,就會發現下述狀況:
1.剛開始~只會有圓形的「開始」,而不會有圓形的「結束」。
 ※剛開始~可能是夥伴太緊張,直接畫了圓形的「結束」!
  筆者會笑問:「現場實習」的程序都結束了?
2.畫的很凌亂~畫不出來,或無法以「線條」連結。
 ※剛開始~夥伴對現場作業的不熟悉,會不知道學習(問話)的方向;所繪當然是混亂的!
  筆者會提示:每一條生產線,在其附近的牆面上,都有繪製該線的「流程簡介」!
  (這是燁輝企業的習慣;燁輝中國也沿襲這習慣!)
 ※其實~這種狀況,和接受到「模糊指令」很像!
  當上級是「很高層的領導」時,很多指令都很模糊~只有個方向,自己去找問題與答案!
  (筆者,也向夥伴說實話~這是訓練的一部份!)
3.長方形的「作業內容」~不知所云。
 ※仿了「流程簡介」~一路畫完…
  這狀況,也會被筆者笑問:「現場實習」的程序都結束了?
 ※「作業內容」~只有「標題」,或太過於「扼要」…
  遇這狀況,筆者會詢問該項作業的內容、特性、結果、…
  能回答出正確答案~算是過關!而筆者會提示:「為何不簡單註記一下?」
  (夥伴們,會慢慢接受這建議~加上一些註記,讓流程圖更清晰!)
  回答不出(或不確定)~沒過關!筆者會要求:「明天,再去問!」
  (比較仁慈的時候~會補問:有需要協助「提問」的方向嗎?哈哈!)
 ※遺漏「作業」~這也是常常發生的情形!
  答出來~補畫上去! 答不出~再去問!
4.菱形的「檢視」內容~沒有標準、無法維持「Y~向下」、…
 ※「檢視內容」~只有「標題內容」
  遇這狀況,筆者會第一個會詢問的問題是:這項檢視作業的目的,是什麼?
  能回答出正確答案~算是過關!
  回答不出(或不確定)~沒過關!「明天,再去問!」
 ※「檢視內容」~「沒有標準」…
  筆者會問:不需要標準?那,這項檢視可以撤除了!(作業浪費→刪除)
  答出來~補畫上去! 答不出~再去問!
 ※「檢視」作業後的流程~遺漏或錯誤 (含:線條與方向)…
  若有錯誤~筆者就會提問:當產品NG(檢視結果為:No!),該怎麼辦?
  答出來~補畫上去! 答不出~再去問!
 ※「檢視」作業之「Yes/No」方向錯誤
  一律會被筆者會笑罵:「把我的要求指令,當耳邊風!」→想辦法,改正確!
5.沒畫圓形的「結束」。
 ※一律,會被筆者會笑問:「您想要繼續實習?」
  →還想去,自己去! 明天,不必向我回報實習結果!

【延伸教導】
當夥伴們經過整個實習程序(一條生產線),筆者會做一個「實習總結之說明與建議」。
大致上的分享,簡述如下:
1.整個實習的過程(一條生產線)~就是一個「系統」!
 ※整個過程,包括了現場實習、與筆者的互動~都依循了「管理循環(PDCA)」。
  只是:在實習結束前~筆者知道,而他們不知道!

2.一條生產線的整個過程~就是一個「系統」!
 ※在整個過程,能獲得的訊息包括了:現場知識(設備、生產、規格、組織、人事、…)、生產排程訊息(含:營業接單)、品質訊息(技術規範、國際標準)、…。大概,只有財務訊息(成本費用)沒有直接觸及!
  註:「產銷人發財」~只缺了「財」!(不是「不能」~而是禁忌,要慢慢來!)

3.實習模式,是一種方法。
 ※日後,當主管時可以試著用來訓練新進人員!(用來「整人」~也不錯!)

4.四人採用同樣的訓練模式~組合起來,就是一個完整的製造流程(「系統」)!
 ※當夥伴能製作完整流程圖,且對筆者能表達清晰~表示:已經完成文件,並清楚其知識。
 ※若再接受「講師訓」~就可以去擔任「製程簡介訓」的講師。
 註一:訓練之互動過程~一人應答、三人旁聽;四人都直接學習,無須再開課。
 註二:筆者的訓練模式、內容~從來不對「教育訓練」單位曝光!(沒那麼多時間去做雜事!)

5.多種能力的提昇!
 ※這個過程的訓練目的,包括:現場知識(詳:下述)、模糊指令、提問技巧、觀察訓練、資訊相關(搜尋、理解、勘誤、表達、答問、…)、系統觀摩、邏輯判斷能力、…。
 註:這種訓練模式,真的很費心、費力~非「子弟兵」,還真不願意做這種投資!

6.待補足的能力?!
 ※明確的表達(一):未來,我們要訂定「績效規章」~那是參悟系統後的「驗收」程序。
   註一:母廠(燁輝企業)之績效~有簡單文件,沒有規章!(可能是出於一些秘密考量)
   註二:「績效」相關作業~是筆者預定的後續訓練(也是作業)!
  懂,還不是最後的目的!
  沒有「績效規章」~未來,就抽空去制定!
  撰寫「績效規章」~則是最佳的學習驗收方式;也是練習「文字表達」的方式。
   註三:撰寫的過程,是先與各單位交換意見並建立「績效」的共識;建立基本文件。
   註四:撰寫「績效規章」的技巧與經驗分享~將另文分享。
 ※明確的表達(二):未來,我們會進行許多評估案~不懂邏輯、系統分析(SA),做不下去!
  許多評估~一定會應用到「計算」,不懂邏輯將沒辦法寫程式(EXCEL公式)!
  沒有「系統分析」、「績效規章」~「成本評估系統」,沒辦法上ERP系統。
   註五:「成本評估系統」,太複雜~沒做好準備就想上ERP,等同「整人」。
 ※明確的表達(三):累積了這些方法、技巧、經驗,參悟「系統」後~哪裡不能去?
  在許多人眼中,所謂的「複雜」~並沒有真的那麼複雜!
  觀念、方法都有了~不論到哪裡,學了該企業的基本知識,都可以新建一個系統。

【結語】
「系統」~其實,也包含了「邏輯(判斷)」!
參悟「系統」,很難一蹴可及;但,「邏輯」比較容易理解。
能力的提升~須要逐步漸進的!!

好友/宋修業大哥,曾推薦一本書:「如何閱讀一本書」!
太多的資訊就如同太少的資訊,都會造成理解的阻礙。 在資訊多元紛呈的年代重訴「如何閱讀」,是開闊視野與掌握關鍵最歷久彌新的選擇。
書中提及,看書兩個目的:
1.增加資訊量(開闊視野)
2.提高理解力(掌握關鍵)

呵呵~以此分享說明,作為本文的結尾。
共勉之!

BMST心得05:教育訓練~避免「二分法」

【楔子】
求學時期的某堂課~老師交我們避免「二分法」!
他說:「世界上,依性別可以分為:男人、非男人!」
續說:「繼續劃分~非男人,還可以分為:女人、非女人!」
於是~世界上,依性別可以分為:男人、女人、非男非女人!
※這是一個簡單的方式~避免一些「二分法」的困擾!

【前言】
為什麼要強調:避免「二分法」!
「二分法」~在一些幕僚作業、企業作業、數據分析、…等,會有極大的困擾!
一旦,落入了「二分法」的迷失~思維會受到很大的限制!
當凡事都落入了「非黑即白」、「非有即無」、…的陷阱~將會喪失了創意與動力!

例:一般在跨單位協調時,許多單位會直接回應:沒辦法!
若我們接受了「沒辦法/有辦法」的框架,就會卡住而無法繼續作業;
這時候,筆者的建議:忽略「二分法」,而多問「為什麼?」。

【教導方式】
1.以「性別」為例,利用多層「二分法」~變成「多個選項」。
2.多教導一些「系統」的概念或方法,例如:「4M法」(Man、Machine、Method、Material)。
3.強制成員不准回答:「我沒辦法!」或「他們說:沒辦法!」!
 (可以回覆:有什麼問題?! 或回覆:「不知道,我需要時間去了解狀況!」)
 這辦法,雖然有些殘認~但,久了就會習慣了!
 不准回答:「沒辦法」~會讓成員進行溝通、協商、調查時,會去主動找問題之所在!

【結語】
避免「二分法」~是訓練成員思考多元化的重要課程!
系統思考的能力~會慢慢由「二分法」→「多元化」→「全方位」!

轉變的過程很慢~畢竟,一般人在固有慣性下,需要時間去養成新的習慣!

BMST心得04:教育訓練過程~漫談「系統」

【前言】
「學習型組織」~用於組織團隊、建立願景,不能算是教育訓練之課程!
※對繼任者主管而言~可以教導,或由繼任主管自學。

【系統觀】
筆者認為~「系統」觀念對所有「經營管理幕僚體系」的成員而言,非常重要!
訓練成員時,首先就是建立「System」的觀念。

【教導方式】
依筆者的經驗作法~
 先解釋「System」的意義與理念;其後,就是不斷地灌輸不同系統的案例與說明。
 ※筆者認為:「系統」只能參悟,而無法直接教導。

筆者曾引用過的方式,簡介如下:
1.先破除「二分法」的陋習~可協助邁向多元化思考,再逐步邁向全方位思考。
2.不斷引用簡單的「既有系統」讓成員感悟,逐步提升能力!
 例如:「管理循環(PDCA)」、「起承轉合」、「QC Story」、…。
3.與成員共同建構新系統
 此系統的建構初期,成員不會有太多意見~主管可放心與成員一起建構!
 一起建構,有助於成員對新系統的參與度與認同感。
4.感悟的過程,會比較話時間!
 不斷的進行思維的刺激、系統的接觸,並參與鑫系統的建立~
 (花時間) 累積相當的感覺後,成員幾乎都可參悟系統!
 ※每位成員因特質、專長差異~對系統的感悟亦會有所差異~無妨!

【結語】
建構「經營管理幕僚體系」~最難的是:成員培訓!

培訓的過程,會很耗費主管的時間、心力;然而,成果也會很令人欣慰!
就筆者的經驗~所有的成員,就像是自己耳目、手腳的延伸!
「子弟兵」~就是這動感覺! 哈哈!

BMST心得03B:「經營管理幕僚體系」主管之特質

【楔子】
本篇撰文~是經過思索後,作為「BMST心得03A:『經營管理幕僚』之特質」之補充文章。

一家企業~若有「經營管理幕僚體系」,也應該有個領導者(主管)~總不適合由「企業主」來兼任吧!

【職務性質】
筆者認為~「經營管理幕僚體系」主管一職,以專任較佳;主管人力不足時,兼任亦可。
其職務之位階,以「一級主管」較佳~與其他部級單位主管,能有平階之等級;蓋因,此單位將會常與各單位接洽~位階過低,協商效果會較為費力!

【說明】
下述,概述二種主管所需要的特質~除「經營管理幕僚」特質均須具備外;依其「開創」或「維運」性質,再補充一些幾項特質與專長:

【主管特質–開創型】
1.系統建構:
 一個「經營管理幕僚體系」的建構~須依照企業主的意念、需求去規劃系統架構!(學習型組織)
 這個架構,需要考慮人員的遴選、培訓,還要參照企業的約制(企業文化、薪酬制度、…)。
 更甚者~還要考慮到短、中、長期的發展目標與步驟!
2.教導能力:
 在外界,筆者不曾聽聞過「經營管理幕僚體系」類的教育訓練資訊!
 所以,新建這樣的體系~許多教育訓練的工作,會落在這個主管身上!
 整個訓練過程~課程安排、內容、授課技巧,都會由此主管擔綱!(部分課程,可採取外訓)
3.因材施教、因人設置
 在一個「經營管理幕僚體系」內,不必要求所有成員都是相同的特質!
 多元化的人員組成~或許,有更寬廣的運用空間!
 「經營管理幕僚」常面臨許多非常規的挑戰~所以,作業方式是:「有原則,沒細則」!
 擔任主管者~需要了解每個成員的特性,做出適當的個別教導與工作安排。
4.情商(EQ)
 這個體系的主管~對內,要能照顧好成員的情緒;對外,也要能與各單位保持良好的互動!
 內部成員,受限於組織架構~考績、晉升會受限;長期,會有情緒問題。
 外部單位,在初期會對新產生的這個單位,會有疑慮~老闆的親衛軍!
5.卸功(低調)
 「經營管理幕僚體系」在完成基礎系統後~常常會產生一些「管理策略績效(利潤)」!
 然而,多數的策略施行是由其他單位去執行!
 為求企業團體內部的和諧~須要卸功,而由執行單位接受榮耀!
 ※對「經營管理幕僚體系」的建議是:任何策略,均以「專案報告」形式提出!
  這樣的作法~可以讓老闆(企業主)清楚改善專案的真正幕後推手!(卸功~是檯面上!)

【主管特質–維運型】
1.熟悉系統:
 後繼的主管之責,是維持此體系的運作與績效!
 所以,首先要接手的作業是:熟悉整個「經營管理幕僚體系」架構!
 相關的架構,包含~企業主的意念、系統理念、成員特質、單位願景、…等!
2.教育訓練:
 藉助原先系統成員的特質~可對後續人員進行相關的教育訓練!
 (除有新的、特殊的需求~不一定需要自身的強大教導能力!)
3.成員的職涯規劃
 一般而言,這個體系可能已經運作了一段時間~身為主管,必須對下屬負責!
 每個成員的需求,都不會完全一樣!主管需要個案處理!
 (部門輪調~是一個方式!)
 (放手,是另一個方式~讓成員平和的離開,另就高職,不是壞是!)

【結語】
「經營管理幕僚體系」主管~很重要!
不是因為「老王賣瓜,自賣自誇」~而是此主管有其特殊性!

在外界,我們聽多了許多的知名系統~例如:豐田式生產系統(TPS)、台塑幕僚管理、…
即使,我們能取得一些資訊(刊物、書籍、文章、報導)~但,都屬片面的解說!
一個優良的「經營管理幕僚體系」~可能只有「這個主管」才清楚其系統的架構(含細節)。

「企業主」,提出相關的需求~或許清楚其功能,但不會去清楚其細節。
轄下的「經營管理幕僚」~像瞎子摸象,僅熟悉工作項目的部分。
所以,應該只有「這個主管」(含:繼承職務者),才是唯一清楚系統的人員!

所以,請「企業主」能珍惜這樣的主管與轄下幕僚!
畢竟~這個體系,也可算是「親衛軍」呀!

BMST心得03A:「經營管理幕僚」之特質 (暫算:未完)

【楔子】
在此部落格中的「經營管理幕僚」,和筆者很久前撰文的「獨立幕僚」~似乎很類似!
然而,仔細想想~還是覺得有些不一樣!

筆者暫時的構想是:依實務經驗的「經營管理幕僚」,再寫一篇「經營管理幕僚之特質」。
然而,標題註記:就設定了~(暫算:未完)!
後續,再想到時~再慢慢補充!

下述,先就筆者認定的「相關特質」,進行描述!

一、【積極性】
這是「先天」條件!
 在筆者接收的四名課員中~唯一遭筆者調職之課員,即是:「積極性」的因素!
 這不是筆者認定這名課員不好;而只能說是:不適合!

「經營管理幕僚」~常須配合「經營管理層」的決策速度;若積極性不足,會耽擱一些時效性!又,「積極性」的因素~也會對「教育訓練」的進度,造成一些不確定因素的干擾!

二、【忠誠度】
這是「先天」條件!(但,可以有一些「後天」方式,加以彌補!)
 「經營管理幕僚」~所接觸的資料很廣,且多屬「營業秘密」等級;唯有交高的忠誠度~上級主管才能安心交辦相關作業。

初期,並不容易鑑定「忠誠度」的問題~所以,相關的教育訓練、制度要能防範「背叛」!
 例如:灌輸「職業道德」的重要性、更高/更遠的學習目標、職涯規劃!
 簡單說:就是讓外在「誘因」降低!(沒發生背叛,只是誘惑的條件不夠!)

三、【學歷】
這是「先天」條件! (但,個別資深人員也可能符合!)
 「經營管理幕僚」~需要「文數字」有較高的理解力、表達力!
 「學歷」,可能代表了「智商(IQ)」~即,對「文數字」的理解力、表達力較佳!
此項學歷,亦隱含了「專業能力(內在能力」~畢竟,企業不是教育機構;有限成之專業能力,具有較佳之效益。

後天彌補方式(個案):
1.後天之「溝通協調」訓練~筆者認為「講師訓」是不錯的選擇。(筆者認為:一般屬於行銷目的之「溝通協調」、「表達力」訓練,壓迫對方之形勢太強~較不適合!)
2.「講師訓」後之修正訓練~可由主管藉由與其互動時,慢慢校正其習性。

適合擔任「經營管理幕僚」之人員~應該是「師級」(工程師、管理師)以上之人員;學歷,應至少為大專程度。

四、【系統思考】
若為「先天」條件,較佳!「後天」訓練,亦可!

能承接主管交辦之工作指令,以能適當完成任務!合格的獨立幕僚,可以接受「模糊指令」~而不僅是一般事務級指令。
由「系統思考」能力者,一般而言「邏輯判斷」能力亦會較佳!故,專案任務執行的過程中,須具有系統思考、邏輯判斷能力,能辨認資料/資訊之真偽,減少產生錯誤的結果或結論。
優秀的幕僚,會自行完成任務之檢視作業(自行驗證任務,而非依靠主管審視)。

後天彌補方式(個案;因材施教):
1.教育訓練中~強化系統思考之訓練、QBQ(問題背後的問題) 、邏輯學之訓練。
2.交辦工作指令時~減少「模糊指令」,或以較詳細之方式說明,以減少認知誤差。

五、【獨立作業】
若為「先天」條件,較佳!「後天」可以訓練,但效果不及「先天」!

可以「個人獨立作業」或「具有協調能力,能跨單位協調與整合作業」或「具有領導力,能跨單位組成專案小組進行作業」或「具主動性」,能完成各類專案~對帶領這些幕僚之主管,其職責可以轉變為指導性質,而不必緊守監督功能;亦有利於主管從事更廣、更高階之企劃。

後天彌補方式(個案):
1.若不適合「獨立作業」~可安排其與他人形成小團隊,處理較大之專案。
2.筆者之「現場實習」模式~即有意進行「獨立作業」之訓練。

六、【溝通協調】
若為「先天」條件,較佳!「後天」訓練,亦可!

「經營管理幕僚」,因人力、能力、單位權責等因素~常須透過各種資源進行專案工作;故,「跨單位」之溝通協調作業,會是「家常便飯」!
溝通協調能力,包括:表達(文字、語言、肢體)、溝通(含理解力)、協調、談判等能力;此能力,亦伴隨須具人脈經營能力,以為因應(找對人、作對事)。

後天彌補方式(個案):
1.後天之「溝通協調」訓練~筆者認為「講師訓」是不錯的選擇。(筆者認為:一般屬於行銷目的之「溝通協調」、「表達力」訓練,壓迫對方之形勢太強~較不適合!)
2.「講師訓」後之修正訓練~可由主管藉由與其互動時,慢慢校正其習性。

七、【產業知識(外在能力)】
此為「後天」條件!(產業知識,為後天養成;即使「同業挖角」也不算是「先天」條件!)
產業知識,概分為二大區塊:
1.必要知識:企業本體之產出(產品或服務)~包含企業內部之特定知識。
2.需要知識:企業所處產業鏈的環節~包含:「上游-本業-下游」之相關知識。
若可,亦須擴及其他相關知識,例如:各類相關科技/技術的涉略與評估、替代產業之發展、政治(政策)、社會、市場等之相關常識。

【結語】
本篇撰文~不太好寫;但,也是整個「經營管理幕僚」人員培訓的重點!
相關人員的能力越強、越廣~當然,就能做更多的事情,發揮更高的績效。
但,許許多多的能力~一方面並非是相關人員直接帶來的;另一方面也不是一蹴可及(要區分必要/需要、需求的急迫性等)!

例如,下述這些能力是「必須」?「必要」?還僅是「加分」?
專案管理、程式設計、企劃撰寫、美工繪圖、…

所以,本篇撰文~會「暫算:未完」也是這個因素!

BMST心得02:「經營管理幕僚」之養成機率 (筆者案例統計)

【楔子】
筆者,2007.10接任「經營分析課/課長」~2014.02自「總經理室/副理」離職;
合計:六年多的時間。
藉此次部落格撰文之機會~做個概約的統計。

【成效說明】
筆者在職期間,「經營分析課」直轄人員,大多是筆者直接訓練!
 註:為顧及隱私權~人員代號,以「天干」+性別標示;
   接任課長時,原屬人員為:甲女、乙男、丙女、丁男;計四人。

至筆者離職,相關人員之結果,說明如下:
甲女:因個人情緒離職(非筆者因素)。
乙男:因個性因素先調職(筆者因素),再過一陣子後離職。
丙女:參悟「成本評估系統」,晉升「經營分析課」副課長→筆者離職後,晉升課長
丁男:參悟「成本評估系統」→筆者離職後,平調「組織規劃課」
戊男:參悟「成本評估系統」→筆者離職後,晉升「經營分析課」副課長
己男:參悟「成本評估系統」→筆者離職一年後,離職
庚男:尚未參悟「成本評估系統」,即離職 (跳槽)
 ※非戰之罪:筆者也納悶~如此年資,能跳至另一家公司,接任副課長?!
辛男:非直接由筆者訓練 (筆者離職後,參悟「成本評估系統」)
 ※應不計入:因「辛男」由「丙女」領導;筆者藉此訓練「丙女」如何擔任主管?!
壬男:調入之台幹課長→懂「成本評估系統」!
 ※個案~只能算「半個」! 因「壬男」之訓練目標:「學習型組織」之指揮與應用!
癸男:不計 (筆者離職後,所招聘之人員~據聞:亦已參悟「成本評估系統」)

筆者在職期間~合計:九人 (或應計為:8.5人)!
離職時,完成參悟「成本評估系統」之人員,合計:4.5人!
算是:勉強達到「半數」之成功率。

【結語】
「經營分析課」~算是筆者留在燁輝(中國)的資產!

回首那段經歷~想要完成「學習型組織」之訓練,不容易!
這並不是說:很難訓練;而是訓練需要時間!

首先是人員的學習意願,再者一連串的訓練(系統思考的引導)~都相當的費心、費力!
那段實例:訓練一個合格的「經營管理幕僚」~約需:二至三年!(可以同時訓練多人)
 ※呵呵~另種驗收:逼他們去寫「績效規章」!(練習文字表達;未計入訓練時間!)
很不錯的經歷!

【後記】
很懷念這群夥伴!
筆者在2016~2017年,參與一項「智慧照護」的專案!
真的很懷念那群子弟兵~太好用了!
 當時,常常都是一個簡單構想的傳達~他們就能承接指令!
 評估可行後~他們就能獨立作業至專案企劃完成!

懷念啊…

BMST心得01:「經營管理幕僚系統」之基礎:教育訓練

【前言】
「經營管理幕僚系統」之運作,靠的是「經營管理幕僚」的執行能力!
然而,一般學校教育裡~並沒有刻意去教導「系統思考」。

正如台灣的諺語~「生意子,難生!(台語)」!
如何能承接「企業主」、「委任經理人」之意念,需要有相當的素養!
其中,未具有「系統思考」能力的幕僚~只能是一般幕僚;依指令做事,而非獨立作業!

【理念分享】
筆者初接「經營分析課」說明,時,共有下屬:四名管理師!
說實話,真的太年輕~不能期望有豐富的實務經驗;但優點也有:較不會「死腦筋」!

在初步了解夥伴們的基本資訊(學歷、專長、…)後,筆者就決定要自行規劃教育訓練!
1.主要期望的教育訓練是:系統思考!
 透過許許多多的「系統」實例~說明系統的特性!
 在透過不同的互動~引動他們的系統思考的能力!
 ※這個過程很長~隨時做、隨時舉例,長達二年多!

2.次要進行的教育訓練是:獨立作業!
 在筆者規定的「現場實習」模式裡,主要是訓練「獨立作業」的能力!
 ※對現場的專業能力若能媲美現場人員~只能說:現場人員太弱了!
 ※了解現場、組織人脈、系統邏輯~讓他們在未來處理一些事務時,能有方向感!

3.第三期望的教育訓練是:團隊運作!
 受時效性的影響~在短期內,無法達到「全能工」的能力!
 ※四名夥伴,對應不同製程~結合起來,就是「全製程」!

4.其他教育訓練
 其他類~筆者,將其統歸為「技能性」的能力!
 例如:專案報告撰寫的要求、週報填寫的目的、…
 ※基本上,是因應不同原因所引發的訓練!

「經營管理幕僚」的教育訓練~並不容易!
有些教育訓練,是全體受訓;然而,還有一部份是「因材施教」!

人,總有些差異性~工作分配,也會依循「因人而異」的指派模式!
合理運用每個人的天賦、特性~許多工作的執行,也會有「事半功倍」之效!

【結語】
「經營管理幕僚體系」~想要成功,首先要看「企業主」的意念!
然而,想要產生效益~人員的遴選、教育訓練的成效,會是最重要的關鍵!

BMST心得00:關於「經營管理幕僚」的職務說明

【楔子】
「經營管理幕僚」,算是筆者自行新增、定義的專有名詞!
這樣的專長特性~算是筆者多年經驗累積而成;不算是獨有,但筆者會以此名詞去說明!

【特性簡介】
關於「經營管理幕僚」的職務說明,簡述如下:~

1.基本假設:營利事業之基本責任:利潤!
 營利事業~不同於政府組織或非營利事業組織,故必須衡量獲利之績效!
 ※應用工具:利潤模型 (利潤=營收-成本)

2.業務定位:
 上承「經營者」或「企業主」之經營意念,執行個人或單位或跨單位之工作指令!
 ~以期為企業創造改善績效或管理策略利潤。
 ※經營管理幕僚~偏向於分析、歸納與支援決策
 ※一般的「總經理室」、「特別助理」~依企業主之理念,或許與筆者表達會略有不同。

3.業務衍伸(系統思考):
 3.1 確認企業主之經營理念
 3.2 確認企業主之營運目標
 3.3 企業現況之檢視與掌握
 3.4 建立企業願景 (或企業主之需求)
 3.5 制定並執行相關策略
 3.6 研擬系統~依營利事業之目的(或企業主之需求),建立「經營管理幕僚系統」。
 3.7 依「經營管理幕僚系統」之能力,建立或改善「經營管理系統」。

4.態度:
 經營管理幕僚之職責為:輔佐與執行。
 不汲汲於權位,反似大管家。

【結語】
「經營管理幕僚系統」~並不是萬靈丹!

「經營管理幕僚」的時間、心力放在哪裡?成果就在哪裡!
企業主的意念、指令~也常會干擾「經營管理幕僚」的方向!

「經營管理幕僚」可能不是乖乖的聽話牌~但,適當的溝通會有其必要性!
藉由溝通、規劃(短、中、長期),相互的諒解、配合~才會達到期望的效果。

【後記】
筆者在前往燁輝(中國)任職的初期~很辛苦!
有些是人情事故的因素~所以,有些業務就只能摸著鼻子去做事!
前期的二、三年~是應用了「時間管理」的理念,超負荷去做「對的事」(教育訓練);
後期,才漸漸轉向於領導、管理、指引的角色!

理由無它~多數人,不是很清楚該如何使用「經營管理幕僚」,並將效益最大化!