BMSS經驗談08:工作分配 (系統初顯)

【前言】
2007年九月接工作指令–「成本系統」,十月接任「經營分析課」課長職務~
事情,還是要做呀!
執行,其實不難~但:繁雜、瑣碎!

【作業執行】
「成本系統」架構~筆者,一個人可以完成80%以上的工作!
但,筆者清楚:筆者是管理幹部,不是資訊工程師~系統要做,課員要帶!
基本上,工作就分成了二大區塊!(瑣事,暫不計!)
1.成本系統之建構
2.課員之教育訓練
筆者,動了一些小技巧~將人員與作業,混合執行,以達到相輔相成之效果!

【工作分配】
1. 成本系統之建構
1.1 工具選擇:筆者選定EXCEL
1.2 系統邏輯:筆者撰寫 (含:工作底稿規劃、函數、邏輯、資料參數、…)
1.3 專案報告:筆者撰寫專案報告,呈閱!
註1:原意圖為:系統架構說明,並請上級裁示參數決策(部份參數有選擇性)!
註2:悲劇是~領導們,只要結果;他們對「參數決策」不理會!(另文說明)
1.4 實況檢視:課員檢視(其實是:筆者令課員進行現場實習,檢視特定資訊!)
1.5 模擬與修正系統
1.6 實做「盤價成本系統」(與燁輝支援之版本進行差異比較)
1.7 回報與接受修正指令!

2. 課員之教育訓練
2.1 觀念教育:利用課會,進行「系統」的觀念教育
註:每週,二次課會!
2.2 現場實習:四名課員,對應四個製程,進行現場實習!
註:實習模式,是較特殊的方式~另文說明!
2.3 藉實習互動與驗收~完成「成本系統參數」修正之作業!
2.4 實習互動與驗收過程~一名課員彙報,三名課員接受訊息;有系統複製之功能!
2.5 「成本系統」完成後~分享至單位專用網路中,供課員學習與測試!

呼呼!
說來簡單~但,實做面是很辛苦!很緊湊的過程!

【結語】
有人說:老狗,學不會新把戲!
也有人回應:小狗,學不會老把戲!
好像都對!

對筆者而言~看了八年的生產線(燁輝),換個地方看新生產線(燁輝中國)~還是無趣!
但,還是知道差異呀?!
突破思維框架,換個方式來執行~大家高興就好!(重點是:事情要做!哈哈!)

【後記】
課員之現場實習~是筆者於宏碁時期,所接受的訓練模式!
這種方式,用於非該生產線之人員~有不錯的效果!惟,比較花時間、心力!
這種方式,值得另文介紹與分享!

BMSS經驗談07:工具選擇 (EXCEL)

【緣起】
筆者,初碰電腦(仿APPLE II)是在高中時期~那時的電腦,更像是高級玩具!
高二,學校配置的個人電腦(全亞電腦~應該不在了)~學了BASIC語言。

可能是筆者並不是就讀「資訊相關科系」~電腦,就一直是當工具(兼玩具)!
在大學時期~筆者莫名奇妙的玩了LOTUS 1-2-3,就開始自學;也就與「試算軟體」結緣了!

在宏碁電腦任職期間~單位內的標準工時分析,就是採用LOTUS!
而筆者分析一些數據,也是使用LOTUS~筆者很認真:為了突破一些軟、硬體問題,還不惜閱讀LOTUS的原文說明書~巨集指令、離線資料庫、…等,都突破了!哈哈!

回到南部,進了燁輝企業~剛開始也有LOTUS可用,逐漸的就改用EXCEL了!
但,沒學Visual Basic for Applications(VBA)~EXCEL的部分操作能力,就會弱了些!

整段過程~也曾碰過 dBASE III、SPSS、Access、…;呵呵,很奇怪!就是抓不到感覺!

【工具選定】
無論是LOTUS或是EXCEL~都算是「試算軟體」!
筆者喜歡使用的原因~就是:即時試算!
許多數據運算、修訂、測試~都可以即時反饋!

在成本系統建構的過程中~免不了會有「試算」的情形!
先不論「資訊室」是否直接碰觸這領域~就單單測試參數、模擬,就不容易將這項工作交給「資訊室」;這些工作,足以耗掉幾個人力來支應!

還好,筆者用了數十年的「試算軟體」~還能繼續派上用場!
※用試算軟體作業~筆者,已經有很多次的實務經驗了!

【工作底稿】
基本上,一個EXCEL檔案中~可以擁有許多多的「工作底稿(Work Sheet)」!
為了使用便利,需要有一些規劃,例如:訂單輸入、製費運算(四個製程)、規格、財務參數、…;
部分資料庫,相當於後台的作業~這時,「工作底稿(Work Sheet)」就該上場了!

筆者,不喜歡向外連結至其他檔案~
外接的數據~在檢核資料、邏輯上,會製造相當的困擾!
所以,若無絕對需求,一律不外接其他檔案的資料;
寧可將相關資料庫匯入而成為一個「工作底稿」供運算使用!

【工作底稿規劃】
要進行架構「成本評估系統」的檔案了…
筆者,就此次經驗~簡單說明工作底稿的規劃與執行
1.系統說明檔 (工作底稿*1)
2.資料輸入與結果顯示 (工作底稿*1)
3.報表列印 (工作底稿*1)
4.資料運算 (工作底稿*N)
5.參數資料庫 (工作底稿*N)

【規劃說明】
1.系統說明檔
 這是系統說明書,也算是紀錄!
 筆者相信~我們的記憶力不會撐太久!很久以後,就會忘了許多事情!
 越龐大的系統,內容越複雜~
 尤其,有些參數設定的方式有數種選擇~久了,真的會忘記當初的選擇原因!

2.資料輸入與結果顯示
 這是「操作用途」的工作底稿!
 「訂單別」的評估系統~依訂單需求,就會有多筆參數需要輸入!
 適當的規劃此操作頁面~可以讓評估方式能更有效率!
 又,當畫面許可時~可以直接反饋運算數據(例:出廠成本)回此畫面~
 如此,有利於操作者的自我檢查!(人,都有機會犯錯!筆誤,也是一種!)

3.報表列印
 無論是「評估需求單位」,或是「上級領導」~他們需要的是:結果!
 製作一個(或多種格式)的「報表」~有利於作業!

4.資料運算
 多數的公司的產品,不會是:單一產品!
 多種產品,意謂著:多種製程!(至少,「參數」會變動吧!)
 多個資料運算工作底稿~就像是系統程式中的「副程式」,完成某特定作業!
 以燁輝(中國)為例:四個主要製程→四個資料運算工作底稿!
 其中,部分產線的製程運算太複雜~又增加了「輔助運算工作底稿」。

5.參數資料庫
 這是支援資料運算的工作底稿。
 在企業中,會有一些「代號」~意謂著:有特定的意義!
 以鍍鋅製程而言,就有「鍍層代號」:即,單位面積內的最低鍍鋅量!
 這些代號會組成一個、又一個的參數資料庫!
 註:部份資料庫匯入後,還是會有運算的作業~再依代號回船運算後之數值。

【結語】
「工具」~適用,即可!
當然,這是個權衡的過程!
路,總是要一步一步走!

BMSS經驗談06:心中的「成本系統」藍圖

【背景】
「成本系統」~不僅是經營分析課/課員想學習的知識;其實,這也是總經理的交辦事項!

【對話】
總經理,突問:「○○人會的~你應該也會吧!」
(看著總經理,沉默不答!) (註:筆者,在突發且不確定前因後果之前,常會先保持沉默!)
總經理,再說:「○○人做了些成本系統、專案評估;這些,你應該也能做到吧!」
筆者:「理論上,可以!」
總經理,笑罵:「理論上?! 你,到底行不行呀?」
筆者:「從燁輝時期,我是在生產單位呀!而現在,雖然到了總經理室~但,什麼東西也沒有!讓我做這些事情~總是要有相關資料,也要給我作業的準備時間!」
總經理,了然:「嗯,動作快一些!」

備註:
在燁輝體系(含轄下子公司),「成本評估」的權責單位是:總經理室。
燁輝(中國)/總經理,2007.03到任~調任前,為燁輝企業/生產副總經理!
筆者於2007.06到燁輝(中國),算是回鍋!曾在燁輝,是在生產副總室擔任工業工程師。
所以,在此時期~燁輝(中國)的評估作業會受到母廠的牽制 (他們總要以母廠為優先吧!)。

【楔子】
為了完成老大的交辦事項、為了課內小朋友的學習期望~
進行了架構「經營管理幕僚體系」、建立「利潤模型」!
但,總要有個「起點」吧?!
「成本評估系統」,就是這個優先的起始點!

備註:
支援台幹(總經理室)~不肯將燁輝(中國)之評估系統說明清楚!理由是:成本,是秘密!
有數據資料庫,但不清楚數據來源及可靠度
 ~每個月的成本參數,還需要母廠的協助!

汗!
也罷~不說,就算了;辛苦一些,就全部推倒→重來吧!

【構思過程】
如何架構一個「成本評估系統」?!
「成本系統」,其功能就是:評估、檢視、發現問題之用途;所以,也常混用了「成本評估系統」之名詞! (註:筆者建構的「成本評估系統」,屬於「管理會計」領域,為「事前評估」;與一般財務/會計的「稅務會計(事後結算)」性質,所以二者是有其差異性的!)

整個系統的建構思維,簡述如下:
1.成本系統雛型架構:成本=人工+材料+管銷費用
 這是會計學上,最簡單的模型;基本邏輯,就先這樣吧!
 當然,實際上的系統會依「易懂性」、「邏輯性」、「需求性」進行調整!

2.需求資料
 2.1資料庫~基本項!
  還好~燁輝(中國)的MIS系統,源自於母廠的經驗,建構相當完整!
 2.2生產技術資料~基本項!
  各產線:生產記錄相關資料庫、設備規範~齊全!
  筆者~還好,在母廠混了多年(1992~2000),專業知識、概念,均沒問題!
  課員~待加強;只好依筆者認定的「現場實習」模式,進行基本的訓練了!
 2.3財務相關數據~基本項!
  在各公司~「人事」、「財務」,都算是禁地!沒有相關權責,都不建議亂碰!
  構思做法上~先釐清所需之財務參數,再透過總經理指示,與財務單位進行商議!

3.製程簡介
 燁輝(中國),是專業的鍍面鋼廠!
 主要的最終產品是:鍍(鋁)鋅鋼捲、烤漆鋼捲
 主要製程是:酸洗、軋延、鍍鋅、烤漆
 主要的成本是:原料鋼捲(熱軋鋼捲為主)、輔料(鋅錠、鋁錠、藥劑、油漆)

4.成本系統修訂架構
 (承上),進行成本系統架構之修訂!
 這個成本系統的架構,是以「訂單別」評估系統進行規劃!
 註:做到「訂單別」的評估系統,是一次到位的做法~懶得日後再修訂!)
 4.0原料投入
  依訂單:選定投入之原料,含原料品名、尺寸(寬度、厚度)、單重(平均單重)、價格(未稅)
  ※投入原料不一定是「熱軋鋼捲」;對應製程,也不一定是都需要酸軋鍍烤四個製程!
 4.1原料(熱軋鋼捲)→酸洗鋼捲
  酸洗鋼捲之成本=原料鋼捲成本+損耗+副料(塗油)+直接人工+製費
 4.2酸洗鋼捲→冷軋鋼捲
  冷軋鋼捲之成本=酸洗鋼捲成本+損耗+副料(套筒)+直接人工+製費
 4.3冷軋鋼捲→鍍(鋁)鋅鋼捲 (以下,常簡稱為:鍍鋅鋼捲)
  鍍(鋁)鋅鋼捲之成本=冷軋鋼捲成本+損耗+鋅鋁錠+副料(藥劑)+直接人工+製費
 4.4鍍(鋁)鋅鋼捲→烤漆鋼捲 (大陸,較常稱之為:彩塗鋼捲)
  烤漆鋁)鋅鋼捲之成本=鍍(鋁)鋅鋼捲成本+損耗+油漆+副料(貼模)+直接人工+製費
 4.5包裝作業:成品鋼捲→包裝 (出廠前未稅成本)
   (酸洗、冷軋、鍍鋅、烤漆~均可為「成品」;包裝方式有差異!)
  成品鋼捲之廠內成本=成品鋼捲成本+包裝費用
 4.6出廠前含稅成本:成品鋼捲之廠內未稅成本→成品鋼捲之廠內含稅成本
  ※在大陸~有出口退稅制度;故,國內銷售、國技術出→計稅方式有差異!
 4.7加計「利潤」
  ※在大陸~我司慣用「含稅價格」!
  加計利潤(含稅)後,即為「出廠含稅價格」!
  由於大陸的鋼鐵產能過剩~一般作業,若未經指示,則依「利潤=0」進行評估。
  
5.生產技術資訊(設備規範)
 (承上) 各產線之相關製造費用之估算,須依其產線特性!
 故,各相關參數必須進行比對與確認!
 再依其特性,進行相關因子之修訂!
 ※嘿嘿~燁輝(中國)/生產副總經理轄下之所有廠長、經理,筆者都熟悉!

6.取得財務數據
 (承上) 財務的關數據用,原本並不是為「成本評估系統」而設計!
 故,取得的數據須先進行數據的意義確認,其後再進行合理的彙整、修訂(含合併)!

7.選擇系統工具(軟體)
 由於「時效性」、「複雜性」、「機密性」~本案不能委由「資訊室」接手,只好自己做!
 「筆者」,決定以「EXCEL」為工具,進行相關的資訊串連與運算!
 還好,過去也不是沒玩過大規模運算~指示,這次的規模更大了許多!

嗯,想清楚了!
可以,上路了…

【結語】
建構一個系統~就像是蓋房子!
總是要先有個想法(無論是否畫出設計圖)!
有了構想藍圖~慢慢的、一步一步去做,必要時再進行修訂,總會有完成的時候!

【後記】
單就一路編修到可用的「初版」~筆者就足足花了二個月的時間!
二個月~是「日曆天」,而不是「工作日」的概念,而是每晚做到累了才去睡!
週六、週日~也還在做!
很累!腦筋,都打結了!
半夜睡覺~還有一堆數字在亂飛…

BMSS經驗談05:「經營管理模型」推演

【楔子】
場景:經營分析課,課會(單位內部教育訓練)中…
「經營分析課~要做哪些事情?」

【圖像一】
畫出「五個橫格」~由上而下,填入企業五管
企業中,五大管理機能:生產、行銷、人事、財務、研發 (以下,簡稱:「產銷人發財」)

【圖像二】
在「五格」二旁~各畫一個直立長格
左邊的權責,經整合為:「經營管理」
右邊的需求,整合的工具為:「資訊管理」

【圖像三】
在「七格」的上方、下方~各畫一個橫式長格
上方:外部制約~企業,需接受外部的制約,以符合環境
下方:內部規範~內部,需有規範以確保系統運作正常

【圖像四】
在「九格」的左側、右側~各畫一個直式長格
左側:經營決策系統
右側:知識管理系統

【課會互動】
嗯,畫完了,也同步解釋完了!
「『經營管理模型』推演~大致上,就會是這個樣子!」
「我們『經營分析課』,大概就做這些事情!」
 (一群人,似乎嚇著了!)

某人問:「王課,這是哪個理論?」
「沒呀!哪有啥理論? 您在外面,有看過這個圖形嗎?」
某人問:「沒,沒看過…」
「沒看過,才是正常! 這是我對經營管理實務的推演圖~您們有看過才奇怪!」
 (一群人~冏…)

另一人問:「王課,這些事情~我們都要做嗎?」
「沒呀! 連我在內,才五個人~哪做得完?!」
續問:「那,畫這圖是…」
「一、目標夠大~什麼阻礙,也礙不著我們看到目標!」
「二、事情夠多~所以,就算雖做不完,也不必擔心沒事做!沒有被裁撤的風險!」
「三、別說出去~不要讓別人知道!慢慢做,很快樂;被逼著做,絕對不爽!」
 (一群人…哈哈哈~笑了!)

「我想說的是:這是一個『系統』!」
「單單一個圖形~11個格子、一些文字!!
「您們已經可以感受到『要做很多事情!』」!
「如果,我們心中有許許多多的系統藍圖~我們做事情,是不是就能比別人做得更好?!!
「能『系統化』的做事情~不保證做到做好!!
「但,至少不會缺東缺西、掛一漏萬!!

【後記】
「目標>>困難」~就算會遇見困難,但還是看得到目標!
畫出藍圖(願景)~可以指引我們逐步邁向目標!

BMSS經驗談04:談「忠誠度」!

【楔子】
場景:經營分析課,課會中…
二個因子、二個水準~是我們經常使用的表達方式~
(筆者對WordPress有些錯亂,無法插入圖形,只好以文字進行表述!)

忠誠度vs能力;各有二個水準 (高、低)
所以,就分為四種狀況!
1.忠誠度高、能力高
2.忠誠度高、能力低
3.忠誠度低、能力高
4.忠誠度低、能力低

【觀念教育】
「哪些人,在管理上會出狀況?」
1.忠誠度高、能力高~多為中、高階主管
2.忠誠度高、能力低~可為基層幹部
3.忠誠度低、能力高~XX
4.忠誠度低、能力低~「跑龍套」的!最基層的人員~無所謂(離職了~也罷了)!

「在管理上,我們最擔心『忠誠度低、能力高』的人員!」
「為什麼?」
「因為『能力高』~所以,常可居於高位!」
「但,『忠誠度低』~所以,他們常常會將公司賣了…跳槽、挖角、出賣營業秘密、…!」

【基本要求:忠誠度】
「您們敢學,我敢教!」
「在經營分析課~您們會接觸許多機密級的資料:財務數據、技術參數、…」
「您們很年輕!您們資歷淺!~實在看不出您們的『忠誠度』喔!」
 (一群人疑惑了…課長~您到底教不教?)
「呵呵~您們還太年輕!甚至,連個『主管』都不是!」
「您們有賣資料的管道嗎? 即使~讓您們去賣資料,大概也賣不出好價錢!」
 (一群人…哈哈哈~笑了!)
「我想說的是:『忠誠度』,會是您們現在、甚至未來的重要口碑!」
「我談的『忠誠度』~並不是要您們對燁輝(中國)從一而終!」
「『賣資料』~能賣幾次?口碑毀了~就沒有『以後』了!」
「養成良好的『職業道德』~走到哪裡,都不會有『口碑』的問題!」

「確守了『職業道德』~未來的前途,將決定在您們的能力、實力!」
「能力,才是底氣!」

「功夫練好了,能力提昇了~燁輝(中國)沒能給您們的待遇、地位,去下一家公司拿!」
「『系統』~是最強的項目!我會嘗試讓您們都能參悟『系統』的真諦!」
「『系統』,我也不會教! 但,我會讓您們看到各種不同的系統~最後,參悟『系統』!」
「學好了功夫,要離開時~我不會以任何理由阻礙您們去追求自己的前途!」
「不必擔心~我的看法:您們在學習過程中的付出,就已經付清了這些學費!」
「可以理解嗎?」
 (一群人…點頭!)

「後續,我會有一連串的工作指令,也會有一連串的觀念教育訓練!」
「會許,在過程中~大家都會很累!但,若覺得有不合理之處~向我反應!」
「您們覺得不合理的要求~我可以解釋其原因!合理~請照做!」
「若覺得不合理~我們繼續辯論!您們辯論贏了~我就放棄原有要求!」
「我還算是公道吧! 可不可以?!」
 (一群人…笑笑、點頭!)

「那,就繼續上工了…(上課…)!」

【後記】
「忠誠度」~是所有組織,都應該會面對的問題!
筆者,在新接任課長後,也要面對這一個的問題!
筆者的做法,是乎只是「點到」問題,而沒有「面對」問題!

筆者的做法(認知),其實是畫一個更大的餅~讓大家自動忽略了「背叛」的誘惑!
導正觀念:「能力為尊」!

以上,是筆者採用的方法~並不難!
僅供參考!

BMSS經驗談03~解決問題→建立共識

(承前文:「BMSS經驗談02~組建團隊→遇上大坑」)

【挖更大的坑】
(對著所有的課員) 呵呵…
「您們知道什麼是成本系統嗎?」
「至少,您們先說說:哪些是成本項目?」
(弱弱的反應開始了) 薪水、原料、折舊、…
(他們一邊回答,我ㄧ邊將這些答案寫在白板上;足足說了好幾分鐘!)

「就這些!還有沒有?」
(沉默了…)
「公司會向銀行貸款!貸款,要不要成本?」
(又開始反應了) 利息、稅務、…
(又說了一、二分鐘!)

「就這些!還有沒有?」
(沉默了…)
「營業出去交際應酬~若是我方出錢,算不算成本?」
(繼續回答…) 交際費、交通費、禮物…
(又說了一、二分鐘!)
(終於,白板快寫滿了!)

【產銷人發財】
(電子白板~翻頁! 呵呵…)
筆者,在翻頁的空白白板頁面上,寫下「產銷人發財」!
「產銷人發財~是企業機能的五大項目!」
「您們覺得:要碰成本系統,要不要了解這五大項目?!」
(弱弱的聲音) 「要!」
「您們覺得:學習這五大項目,要不要花很久的時間?!」
(繼續沉默!)
「您們覺得:學習這五大項目,要不要花五年的?!」
(弱弱的聲音) 「要!」
「所以,您們覺得:黃課說的話,是否合理?!」
(沒信心了) 「嗯!」

【初談系統】
「那,您們還要學成本系統嗎?」
(沒信心了) 「可以嗎?」
「重點是:您們想學嗎?」
(弱弱的聲音) 「想!」

「您們覺得:學習成本系統,要花多久的時間?!」
(不知道~沉默!)
「其實,黃課的做事能力還比我更快、更有效率!」
「但,我有一項特長~放眼全燁輝體系,應該也沒有幾個對手!」
「我最擅長的領域之一:系統!」
「透過系統~系統分析、歸納、演繹、複製、…;我應該可以讓您們在二年內參悟成本系統!只要您們願意用心,最多三年!」
「要學嗎?」
(眼睛亮了) 「要!」

【建立共識】
「您們敢學,我就敢教!但,想學~就不准喊累!」
「累了~自己去休息、摸魚,不必告訴我!就像在路上,別向交警問:闖紅燈有沒有違規?」
「可不可以?」
(有精神了) 「可以!」

「台幹,有些可憐~像是『責任制』!我不要求您們依循『責任制』,但我會讓您們適應『成果導向』的重要性!」
「後續~我會帶著您們做!許多課程、觀念,我自己來教!」
「我教的東西~是我自己的感悟!是我自己的系統!」
「或許,您們覺得我教導的內容有問題、疑惑~沒關係!我允許您們抗辯、反駁!」
「有時間,我會和您們討論,甚至辯論;若沒時間,我會先回應:欠著!」
「放心~真有疑慮的事項,我會先回應:保留!不會賴皮、耍賴!」
「這樣的默契,可不可以?」
(有團隊樣子了,一起回答!) 「可以!」

【後記】
其後,
每週召開二次課會!(課會中的多數時間,是用於觀念教育!)
四名課員,重新安排至現場實習~每人對應一個製程;內容,依我的要求標準!
筆者,也開始製作「成本評估系統」…

【結語】
有了共識、願景~大家的精神,好多了!
真的會累~但有方向、有夢想!
長達二年多的時間,…

BMSS經驗談02~組建團隊→遇上大坑

【背景】
筆者,於2007年十月接任:燁輝(中國)/總經理室/經營分析課之課長職務!
前一任經營分析課之課長~由台灣母公司支援半年;於2007年九月歸建。
經營分析課有四位成員(課員)~
年資:均未滿二年!
年齡:三位「80后」、一位「70后」
專業:工工、企管、財會、機械 (各一)

【第一次課會】
正式接任主管,總是該和夥伴(課員)聊聊天!
相互介紹一下,認識一下!
會議中,做出了第一項工作指令!

所有人(四名課員),須做出個人的記錄報告,其內容包括:
1.對高學歷、在校的專業學科內容
2.進燁輝(中國)後,所接受的教育訓練課程
3.在燁輝(中國),所接受過的專案指令
4.期望在燁輝(中國)能學習到的東西(知識、能力、…)
5.對敝人的期望(含:需求協助、教導、領導風格、…)

(同步,向人資單位調閱四名課員的人事資料;直屬主管,有權利調閱!)

【第二次課會】
(前述的資料~看起來,也是乏善可陳的!畢竟,太年輕!)
(但,筆者也只有這四個兵!)
筆者開場:「似乎,各位的資歷都還太淺,沒有太多事蹟;那,您們對公司、或對我有什麼期望?」
(弱弱的聲音)「公司內部訓練的課程對我們並不適合,可不可以找外面的課程?」
「可以,您們自己找;找到後,告訴我~短時間內,我沒有時間幫您們找!」
(很快,就陷入了沉默!)

「呵呵~我的年紀大出您們一大截!大到與您們的父母、叔叔差不多!」
「放心吧!我只是看起來很嚴肅,但肚量還是有的!」
「年紀大~雖不代表能力強,但見識多了,想法也不會小氣!基本上,但肚量還是有的!」
「您們不說~我又怎麼幫得了您們?」
(還是沉默!)

【破冰】
「我看了您們提交的報告;似乎,您們有共同的學習期望:成本評估系統?!」
「對嗎?」
(有反應了) (弱弱的聲音) 「對呀!」
「想學!很好呀!難道,還有什麼問題?」
(弱弱的…) 「黃課說:在燁輝/總經理室,沒有五年的資歷,不能碰『成本評估』!」
註:「黃課」,即為前一任之課長(由母廠來陸,支援半年!)

【碰上大坑】
汗…
只有四個兵!不能碰成本~那不是讓我一個人做到累死!
但,母廠的人說話~又不能拆了母廠的台!(我也是台幹、台灣人耶!)
真是「好大的坑」!

若跨不過去~主管威信何在?!
日後,如何帶隊做事?!

(待續…)

BMSS經驗談01~幕僚單位的績效


【背景】
筆者,於2007年六月赴陸工作!
任職於:燁輝(中國)科技材料有限公司
單位:總經理室
註~初至燁輝(中國),並沒有直接接任主管職(課長)

【燁輝(中國)/總經理室】
在本文中,以「燁輝(中國)/總經理室」為案例!
在任何一家企業,可能沒有「總經理室」的單位編制;
而設有「總經理室」的單位時~幾乎,都是視為標準的幕僚單位!
燁輝(中國)/總經理室,組織架構如下:
轄下設有:組織規劃課、經營分析課、人力資源課!
課級單位轄下,依需求設置「股級單位」!

【單位權責】
總經理室~是直屬總經理的幕僚單位,幕僚機能應該是很重要的!
組織規劃課:負責「組織架構」、「規章制度」、「標準化活動(ISO)」、「法務」、…
經營分析課:評估、分析、…(筆者初至時,機能不明顯!)
人力資源課:標準的人事單位(選、育、評、留、發)…

【單位績效】
在接任「經營分析課」前,多次和主管(經理)討論「總經理室」的方向!
當時,已明確接櫫「經營分析課」的目標…
首先,總經理室是幕僚單位~很難像生產、營業單位能明確展現成果與績效!
組織規劃課:組織、規章、…~做對了,是應該的!做錯,就等挨罵!(最高:60分)
人力資源課:人事作業~做對了,是應該的!做錯,就等挨罵!(最高:60分)
以上訊息的判斷~總經理室的績效,將會乏善可言!
經營分析課:若是只能評估、分析~做對了,也是應該的!
然而,「經營分析課」會掌握許多資訊,有心/有很高的機會可以提出「專案改善」企劃,創造出亮麗的績效~以提升總經理室的整體績效!

共識達成~「經營分析課」常規作業要做;單位忙碌時,也是要支援;但,可以留一些時間給經營分析課進行教育、訓練、專案改善企劃的空間!

【結語】
絕大多數的企業~生產、行銷,才是重心所在!
財務單位~是特案,因為管錢!雖像是間接單位,但也非常重要!

其他的單位(包括:間接單位、幕僚單位),雖然各有其權責,但能不能再提升地位?
答案是:肯定的!

任何一個能幫企業省錢、賺錢的單位~都很容易受到上司的肯定與青睞!
所以,除了盡單位應有的責任外,再多做一點!
做些專案改善企劃,尤其是:能省錢或賺錢的專案!

BMSS經驗談00:「BMSS經驗談」說明

【前言】
「經營管理幕僚體系」的文章,確實是不好寫!
雖說:天下文章一大抄!但,沒文可抄又該怎麼抄?
構思了很久,決定:就過往建構體系的經驗,先行下筆!

經驗談~是比較容易理解的!
案例~本部落格將會分享的案例很多;
但「經營管理幕僚體系」是老王學園的主軸,所以採取「經驗談」的方式進行區隔!
※直接撰述架構~筆者,可能要修改N個版本!(看官,將會等N久!)

【格式說明】
此類文章,將採取「BMSS經驗談–XX~…」之標題格式!
 BMSS:是「經營管理幕僚體系」的英文縮寫
 經驗談:是過往建構「經營管理幕僚體系」過程的經驗記錄與分享
 XX:是經驗談的「流水號」
 ~…:該次經驗的主題描述!


管理小技巧:「例行會議」的程序!

筆者在過往的經驗中,經常進行一些「例行會議」程序掌控!
這些例行會議的名稱,包括:獲利提升會議、成本降低會議、專案會議、…

主持或掌控(司儀)這些例行會議,有個簡單而有效的程序,簡述如下:

【會議程序】
1. 上期會議追蹤事項
2. 本期會議決議事項
3. 臨時動議

【程序說明】
1. 例行會議,都會有「會議主題」~所已,程序上無須再述!
2. 「臨時動議」~不容易掌控狀況,所以要放在最後;正事,優先討論!
3. 「上期會議追蹤事項」~一定要追:有些單位會想打迷糊仗而賴掉!
3.1 若真有困難,可以提出來討論,並尋求支援;
3.2 若真是短期無法解決~主席可以裁示「擱置」(本項作業暫行結案,不再追蹤!)
3.3 未結案的追蹤事項,持續留在後期的會議裡!
4. 「本期會議決議事項」~既稱之為「例行會議」,就不是一次性就能開會搞定的!
4.1本期若有決議的「待辦事項」~就須要加入下次會議的「上期會議追蹤事項」!
5. 「會議記錄」~記錄的格式中,應該要「負責單位」!

【結語】
開會,不難!
但要避免:議而不決、決而不行!
運用一點小技巧~就可以避免了!