BMSS經驗談06:心中的「成本系統」藍圖

【背景】
「成本系統」~不僅是經營分析課/課員想學習的知識;其實,這也是總經理的交辦事項!

【對話】
總經理,突問:「○○人會的~你應該也會吧!」
(看著總經理,沉默不答!) (註:筆者,在突發且不確定前因後果之前,常會先保持沉默!)
總經理,再說:「○○人做了些成本系統、專案評估;這些,你應該也能做到吧!」
筆者:「理論上,可以!」
總經理,笑罵:「理論上?! 你,到底行不行呀?」
筆者:「從燁輝時期,我是在生產單位呀!而現在,雖然到了總經理室~但,什麼東西也沒有!讓我做這些事情~總是要有相關資料,也要給我作業的準備時間!」
總經理,了然:「嗯,動作快一些!」

備註:
在燁輝體系(含轄下子公司),「成本評估」的權責單位是:總經理室。
燁輝(中國)/總經理,2007.03到任~調任前,為燁輝企業/生產副總經理!
筆者於2007.06到燁輝(中國),算是回鍋!曾在燁輝,是在生產副總室擔任工業工程師。
所以,在此時期~燁輝(中國)的評估作業會受到母廠的牽制 (他們總要以母廠為優先吧!)。

【楔子】
為了完成老大的交辦事項、為了課內小朋友的學習期望~
進行了架構「經營管理幕僚體系」、建立「利潤模型」!
但,總要有個「起點」吧?!
「成本評估系統」,就是這個優先的起始點!

備註:
支援台幹(總經理室)~不肯將燁輝(中國)之評估系統說明清楚!理由是:成本,是秘密!
有數據資料庫,但不清楚數據來源及可靠度
 ~每個月的成本參數,還需要母廠的協助!

汗!
也罷~不說,就算了;辛苦一些,就全部推倒→重來吧!

【構思過程】
如何架構一個「成本評估系統」?!
「成本系統」,其功能就是:評估、檢視、發現問題之用途;所以,也常混用了「成本評估系統」之名詞! (註:筆者建構的「成本評估系統」,屬於「管理會計」領域,為「事前評估」;與一般財務/會計的「稅務會計(事後結算)」性質,所以二者是有其差異性的!)

整個系統的建構思維,簡述如下:
1.成本系統雛型架構:成本=人工+材料+管銷費用
 這是會計學上,最簡單的模型;基本邏輯,就先這樣吧!
 當然,實際上的系統會依「易懂性」、「邏輯性」、「需求性」進行調整!

2.需求資料
 2.1資料庫~基本項!
  還好~燁輝(中國)的MIS系統,源自於母廠的經驗,建構相當完整!
 2.2生產技術資料~基本項!
  各產線:生產記錄相關資料庫、設備規範~齊全!
  筆者~還好,在母廠混了多年(1992~2000),專業知識、概念,均沒問題!
  課員~待加強;只好依筆者認定的「現場實習」模式,進行基本的訓練了!
 2.3財務相關數據~基本項!
  在各公司~「人事」、「財務」,都算是禁地!沒有相關權責,都不建議亂碰!
  構思做法上~先釐清所需之財務參數,再透過總經理指示,與財務單位進行商議!

3.製程簡介
 燁輝(中國),是專業的鍍面鋼廠!
 主要的最終產品是:鍍(鋁)鋅鋼捲、烤漆鋼捲
 主要製程是:酸洗、軋延、鍍鋅、烤漆
 主要的成本是:原料鋼捲(熱軋鋼捲為主)、輔料(鋅錠、鋁錠、藥劑、油漆)

4.成本系統修訂架構
 (承上),進行成本系統架構之修訂!
 這個成本系統的架構,是以「訂單別」評估系統進行規劃!
 註:做到「訂單別」的評估系統,是一次到位的做法~懶得日後再修訂!)
 4.0原料投入
  依訂單:選定投入之原料,含原料品名、尺寸(寬度、厚度)、單重(平均單重)、價格(未稅)
  ※投入原料不一定是「熱軋鋼捲」;對應製程,也不一定是都需要酸軋鍍烤四個製程!
 4.1原料(熱軋鋼捲)→酸洗鋼捲
  酸洗鋼捲之成本=原料鋼捲成本+損耗+副料(塗油)+直接人工+製費
 4.2酸洗鋼捲→冷軋鋼捲
  冷軋鋼捲之成本=酸洗鋼捲成本+損耗+副料(套筒)+直接人工+製費
 4.3冷軋鋼捲→鍍(鋁)鋅鋼捲 (以下,常簡稱為:鍍鋅鋼捲)
  鍍(鋁)鋅鋼捲之成本=冷軋鋼捲成本+損耗+鋅鋁錠+副料(藥劑)+直接人工+製費
 4.4鍍(鋁)鋅鋼捲→烤漆鋼捲 (大陸,較常稱之為:彩塗鋼捲)
  烤漆鋁)鋅鋼捲之成本=鍍(鋁)鋅鋼捲成本+損耗+油漆+副料(貼模)+直接人工+製費
 4.5包裝作業:成品鋼捲→包裝 (出廠前未稅成本)
   (酸洗、冷軋、鍍鋅、烤漆~均可為「成品」;包裝方式有差異!)
  成品鋼捲之廠內成本=成品鋼捲成本+包裝費用
 4.6出廠前含稅成本:成品鋼捲之廠內未稅成本→成品鋼捲之廠內含稅成本
  ※在大陸~有出口退稅制度;故,國內銷售、國技術出→計稅方式有差異!
 4.7加計「利潤」
  ※在大陸~我司慣用「含稅價格」!
  加計利潤(含稅)後,即為「出廠含稅價格」!
  由於大陸的鋼鐵產能過剩~一般作業,若未經指示,則依「利潤=0」進行評估。
  
5.生產技術資訊(設備規範)
 (承上) 各產線之相關製造費用之估算,須依其產線特性!
 故,各相關參數必須進行比對與確認!
 再依其特性,進行相關因子之修訂!
 ※嘿嘿~燁輝(中國)/生產副總經理轄下之所有廠長、經理,筆者都熟悉!

6.取得財務數據
 (承上) 財務的關數據用,原本並不是為「成本評估系統」而設計!
 故,取得的數據須先進行數據的意義確認,其後再進行合理的彙整、修訂(含合併)!

7.選擇系統工具(軟體)
 由於「時效性」、「複雜性」、「機密性」~本案不能委由「資訊室」接手,只好自己做!
 「筆者」,決定以「EXCEL」為工具,進行相關的資訊串連與運算!
 還好,過去也不是沒玩過大規模運算~指示,這次的規模更大了許多!

嗯,想清楚了!
可以,上路了…

【結語】
建構一個系統~就像是蓋房子!
總是要先有個想法(無論是否畫出設計圖)!
有了構想藍圖~慢慢的、一步一步去做,必要時再進行修訂,總會有完成的時候!

【後記】
單就一路編修到可用的「初版」~筆者就足足花了二個月的時間!
二個月~是「日曆天」,而不是「工作日」的概念,而是每晚做到累了才去睡!
週六、週日~也還在做!
很累!腦筋,都打結了!
半夜睡覺~還有一堆數字在亂飛…

BMSS經驗談05:「經營管理模型」推演

【楔子】
場景:經營分析課,課會(單位內部教育訓練)中…
「經營分析課~要做哪些事情?」

【圖像一】
畫出「五個橫格」~由上而下,填入企業五管
企業中,五大管理機能:生產、行銷、人事、財務、研發 (以下,簡稱:「產銷人發財」)

【圖像二】
在「五格」二旁~各畫一個直立長格
左邊的權責,經整合為:「經營管理」
右邊的需求,整合的工具為:「資訊管理」

【圖像三】
在「七格」的上方、下方~各畫一個橫式長格
上方:外部制約~企業,需接受外部的制約,以符合環境
下方:內部規範~內部,需有規範以確保系統運作正常

【圖像四】
在「九格」的左側、右側~各畫一個直式長格
左側:經營決策系統
右側:知識管理系統

【課會互動】
嗯,畫完了,也同步解釋完了!
「『經營管理模型』推演~大致上,就會是這個樣子!」
「我們『經營分析課』,大概就做這些事情!」
 (一群人,似乎嚇著了!)

某人問:「王課,這是哪個理論?」
「沒呀!哪有啥理論? 您在外面,有看過這個圖形嗎?」
某人問:「沒,沒看過…」
「沒看過,才是正常! 這是我對經營管理實務的推演圖~您們有看過才奇怪!」
 (一群人~冏…)

另一人問:「王課,這些事情~我們都要做嗎?」
「沒呀! 連我在內,才五個人~哪做得完?!」
續問:「那,畫這圖是…」
「一、目標夠大~什麼阻礙,也礙不著我們看到目標!」
「二、事情夠多~所以,就算雖做不完,也不必擔心沒事做!沒有被裁撤的風險!」
「三、別說出去~不要讓別人知道!慢慢做,很快樂;被逼著做,絕對不爽!」
 (一群人…哈哈哈~笑了!)

「我想說的是:這是一個『系統』!」
「單單一個圖形~11個格子、一些文字!!
「您們已經可以感受到『要做很多事情!』」!
「如果,我們心中有許許多多的系統藍圖~我們做事情,是不是就能比別人做得更好?!!
「能『系統化』的做事情~不保證做到做好!!
「但,至少不會缺東缺西、掛一漏萬!!

【後記】
「目標>>困難」~就算會遇見困難,但還是看得到目標!
畫出藍圖(願景)~可以指引我們逐步邁向目標!

BMSS經驗談04:談「忠誠度」!

【楔子】
場景:經營分析課,課會中…
二個因子、二個水準~是我們經常使用的表達方式~
(筆者對WordPress有些錯亂,無法插入圖形,只好以文字進行表述!)

忠誠度vs能力;各有二個水準 (高、低)
所以,就分為四種狀況!
1.忠誠度高、能力高
2.忠誠度高、能力低
3.忠誠度低、能力高
4.忠誠度低、能力低

【觀念教育】
「哪些人,在管理上會出狀況?」
1.忠誠度高、能力高~多為中、高階主管
2.忠誠度高、能力低~可為基層幹部
3.忠誠度低、能力高~XX
4.忠誠度低、能力低~「跑龍套」的!最基層的人員~無所謂(離職了~也罷了)!

「在管理上,我們最擔心『忠誠度低、能力高』的人員!」
「為什麼?」
「因為『能力高』~所以,常可居於高位!」
「但,『忠誠度低』~所以,他們常常會將公司賣了…跳槽、挖角、出賣營業秘密、…!」

【基本要求:忠誠度】
「您們敢學,我敢教!」
「在經營分析課~您們會接觸許多機密級的資料:財務數據、技術參數、…」
「您們很年輕!您們資歷淺!~實在看不出您們的『忠誠度』喔!」
 (一群人疑惑了…課長~您到底教不教?)
「呵呵~您們還太年輕!甚至,連個『主管』都不是!」
「您們有賣資料的管道嗎? 即使~讓您們去賣資料,大概也賣不出好價錢!」
 (一群人…哈哈哈~笑了!)
「我想說的是:『忠誠度』,會是您們現在、甚至未來的重要口碑!」
「我談的『忠誠度』~並不是要您們對燁輝(中國)從一而終!」
「『賣資料』~能賣幾次?口碑毀了~就沒有『以後』了!」
「養成良好的『職業道德』~走到哪裡,都不會有『口碑』的問題!」

「確守了『職業道德』~未來的前途,將決定在您們的能力、實力!」
「能力,才是底氣!」

「功夫練好了,能力提昇了~燁輝(中國)沒能給您們的待遇、地位,去下一家公司拿!」
「『系統』~是最強的項目!我會嘗試讓您們都能參悟『系統』的真諦!」
「『系統』,我也不會教! 但,我會讓您們看到各種不同的系統~最後,參悟『系統』!」
「學好了功夫,要離開時~我不會以任何理由阻礙您們去追求自己的前途!」
「不必擔心~我的看法:您們在學習過程中的付出,就已經付清了這些學費!」
「可以理解嗎?」
 (一群人…點頭!)

「後續,我會有一連串的工作指令,也會有一連串的觀念教育訓練!」
「會許,在過程中~大家都會很累!但,若覺得有不合理之處~向我反應!」
「您們覺得不合理的要求~我可以解釋其原因!合理~請照做!」
「若覺得不合理~我們繼續辯論!您們辯論贏了~我就放棄原有要求!」
「我還算是公道吧! 可不可以?!」
 (一群人…笑笑、點頭!)

「那,就繼續上工了…(上課…)!」

【後記】
「忠誠度」~是所有組織,都應該會面對的問題!
筆者,在新接任課長後,也要面對這一個的問題!
筆者的做法,是乎只是「點到」問題,而沒有「面對」問題!

筆者的做法(認知),其實是畫一個更大的餅~讓大家自動忽略了「背叛」的誘惑!
導正觀念:「能力為尊」!

以上,是筆者採用的方法~並不難!
僅供參考!

BMSS經驗談03~解決問題→建立共識

(承前文:「BMSS經驗談02~組建團隊→遇上大坑」)

【挖更大的坑】
(對著所有的課員) 呵呵…
「您們知道什麼是成本系統嗎?」
「至少,您們先說說:哪些是成本項目?」
(弱弱的反應開始了) 薪水、原料、折舊、…
(他們一邊回答,我ㄧ邊將這些答案寫在白板上;足足說了好幾分鐘!)

「就這些!還有沒有?」
(沉默了…)
「公司會向銀行貸款!貸款,要不要成本?」
(又開始反應了) 利息、稅務、…
(又說了一、二分鐘!)

「就這些!還有沒有?」
(沉默了…)
「營業出去交際應酬~若是我方出錢,算不算成本?」
(繼續回答…) 交際費、交通費、禮物…
(又說了一、二分鐘!)
(終於,白板快寫滿了!)

【產銷人發財】
(電子白板~翻頁! 呵呵…)
筆者,在翻頁的空白白板頁面上,寫下「產銷人發財」!
「產銷人發財~是企業機能的五大項目!」
「您們覺得:要碰成本系統,要不要了解這五大項目?!」
(弱弱的聲音) 「要!」
「您們覺得:學習這五大項目,要不要花很久的時間?!」
(繼續沉默!)
「您們覺得:學習這五大項目,要不要花五年的?!」
(弱弱的聲音) 「要!」
「所以,您們覺得:黃課說的話,是否合理?!」
(沒信心了) 「嗯!」

【初談系統】
「那,您們還要學成本系統嗎?」
(沒信心了) 「可以嗎?」
「重點是:您們想學嗎?」
(弱弱的聲音) 「想!」

「您們覺得:學習成本系統,要花多久的時間?!」
(不知道~沉默!)
「其實,黃課的做事能力還比我更快、更有效率!」
「但,我有一項特長~放眼全燁輝體系,應該也沒有幾個對手!」
「我最擅長的領域之一:系統!」
「透過系統~系統分析、歸納、演繹、複製、…;我應該可以讓您們在二年內參悟成本系統!只要您們願意用心,最多三年!」
「要學嗎?」
(眼睛亮了) 「要!」

【建立共識】
「您們敢學,我就敢教!但,想學~就不准喊累!」
「累了~自己去休息、摸魚,不必告訴我!就像在路上,別向交警問:闖紅燈有沒有違規?」
「可不可以?」
(有精神了) 「可以!」

「台幹,有些可憐~像是『責任制』!我不要求您們依循『責任制』,但我會讓您們適應『成果導向』的重要性!」
「後續~我會帶著您們做!許多課程、觀念,我自己來教!」
「我教的東西~是我自己的感悟!是我自己的系統!」
「或許,您們覺得我教導的內容有問題、疑惑~沒關係!我允許您們抗辯、反駁!」
「有時間,我會和您們討論,甚至辯論;若沒時間,我會先回應:欠著!」
「放心~真有疑慮的事項,我會先回應:保留!不會賴皮、耍賴!」
「這樣的默契,可不可以?」
(有團隊樣子了,一起回答!) 「可以!」

【後記】
其後,
每週召開二次課會!(課會中的多數時間,是用於觀念教育!)
四名課員,重新安排至現場實習~每人對應一個製程;內容,依我的要求標準!
筆者,也開始製作「成本評估系統」…

【結語】
有了共識、願景~大家的精神,好多了!
真的會累~但有方向、有夢想!
長達二年多的時間,…

BMSS經驗談02~組建團隊→遇上大坑

【背景】
筆者,於2007年十月接任:燁輝(中國)/總經理室/經營分析課之課長職務!
前一任經營分析課之課長~由台灣母公司支援半年;於2007年九月歸建。
經營分析課有四位成員(課員)~
年資:均未滿二年!
年齡:三位「80后」、一位「70后」
專業:工工、企管、財會、機械 (各一)

【第一次課會】
正式接任主管,總是該和夥伴(課員)聊聊天!
相互介紹一下,認識一下!
會議中,做出了第一項工作指令!

所有人(四名課員),須做出個人的記錄報告,其內容包括:
1.對高學歷、在校的專業學科內容
2.進燁輝(中國)後,所接受的教育訓練課程
3.在燁輝(中國),所接受過的專案指令
4.期望在燁輝(中國)能學習到的東西(知識、能力、…)
5.對敝人的期望(含:需求協助、教導、領導風格、…)

(同步,向人資單位調閱四名課員的人事資料;直屬主管,有權利調閱!)

【第二次課會】
(前述的資料~看起來,也是乏善可陳的!畢竟,太年輕!)
(但,筆者也只有這四個兵!)
筆者開場:「似乎,各位的資歷都還太淺,沒有太多事蹟;那,您們對公司、或對我有什麼期望?」
(弱弱的聲音)「公司內部訓練的課程對我們並不適合,可不可以找外面的課程?」
「可以,您們自己找;找到後,告訴我~短時間內,我沒有時間幫您們找!」
(很快,就陷入了沉默!)

「呵呵~我的年紀大出您們一大截!大到與您們的父母、叔叔差不多!」
「放心吧!我只是看起來很嚴肅,但肚量還是有的!」
「年紀大~雖不代表能力強,但見識多了,想法也不會小氣!基本上,但肚量還是有的!」
「您們不說~我又怎麼幫得了您們?」
(還是沉默!)

【破冰】
「我看了您們提交的報告;似乎,您們有共同的學習期望:成本評估系統?!」
「對嗎?」
(有反應了) (弱弱的聲音) 「對呀!」
「想學!很好呀!難道,還有什麼問題?」
(弱弱的…) 「黃課說:在燁輝/總經理室,沒有五年的資歷,不能碰『成本評估』!」
註:「黃課」,即為前一任之課長(由母廠來陸,支援半年!)

【碰上大坑】
汗…
只有四個兵!不能碰成本~那不是讓我一個人做到累死!
但,母廠的人說話~又不能拆了母廠的台!(我也是台幹、台灣人耶!)
真是「好大的坑」!

若跨不過去~主管威信何在?!
日後,如何帶隊做事?!

(待續…)

BMSS經驗談01~幕僚單位的績效


【背景】
筆者,於2007年六月赴陸工作!
任職於:燁輝(中國)科技材料有限公司
單位:總經理室
註~初至燁輝(中國),並沒有直接接任主管職(課長)

【燁輝(中國)/總經理室】
在本文中,以「燁輝(中國)/總經理室」為案例!
在任何一家企業,可能沒有「總經理室」的單位編制;
而設有「總經理室」的單位時~幾乎,都是視為標準的幕僚單位!
燁輝(中國)/總經理室,組織架構如下:
轄下設有:組織規劃課、經營分析課、人力資源課!
課級單位轄下,依需求設置「股級單位」!

【單位權責】
總經理室~是直屬總經理的幕僚單位,幕僚機能應該是很重要的!
組織規劃課:負責「組織架構」、「規章制度」、「標準化活動(ISO)」、「法務」、…
經營分析課:評估、分析、…(筆者初至時,機能不明顯!)
人力資源課:標準的人事單位(選、育、評、留、發)…

【單位績效】
在接任「經營分析課」前,多次和主管(經理)討論「總經理室」的方向!
當時,已明確接櫫「經營分析課」的目標…
首先,總經理室是幕僚單位~很難像生產、營業單位能明確展現成果與績效!
組織規劃課:組織、規章、…~做對了,是應該的!做錯,就等挨罵!(最高:60分)
人力資源課:人事作業~做對了,是應該的!做錯,就等挨罵!(最高:60分)
以上訊息的判斷~總經理室的績效,將會乏善可言!
經營分析課:若是只能評估、分析~做對了,也是應該的!
然而,「經營分析課」會掌握許多資訊,有心/有很高的機會可以提出「專案改善」企劃,創造出亮麗的績效~以提升總經理室的整體績效!

共識達成~「經營分析課」常規作業要做;單位忙碌時,也是要支援;但,可以留一些時間給經營分析課進行教育、訓練、專案改善企劃的空間!

【結語】
絕大多數的企業~生產、行銷,才是重心所在!
財務單位~是特案,因為管錢!雖像是間接單位,但也非常重要!

其他的單位(包括:間接單位、幕僚單位),雖然各有其權責,但能不能再提升地位?
答案是:肯定的!

任何一個能幫企業省錢、賺錢的單位~都很容易受到上司的肯定與青睞!
所以,除了盡單位應有的責任外,再多做一點!
做些專案改善企劃,尤其是:能省錢或賺錢的專案!

BMSS經驗談00:「BMSS經驗談」說明

【前言】
「經營管理幕僚體系」的文章,確實是不好寫!
雖說:天下文章一大抄!但,沒文可抄又該怎麼抄?
構思了很久,決定:就過往建構體系的經驗,先行下筆!

經驗談~是比較容易理解的!
案例~本部落格將會分享的案例很多;
但「經營管理幕僚體系」是老王學園的主軸,所以採取「經驗談」的方式進行區隔!
※直接撰述架構~筆者,可能要修改N個版本!(看官,將會等N久!)

【格式說明】
此類文章,將採取「BMSS經驗談–XX~…」之標題格式!
 BMSS:是「經營管理幕僚體系」的英文縮寫
 經驗談:是過往建構「經營管理幕僚體系」過程的經驗記錄與分享
 XX:是經驗談的「流水號」
 ~…:該次經驗的主題描述!


管理小技巧:「例行會議」的程序!

筆者在過往的經驗中,經常進行一些「例行會議」程序掌控!
這些例行會議的名稱,包括:獲利提升會議、成本降低會議、專案會議、…

主持或掌控(司儀)這些例行會議,有個簡單而有效的程序,簡述如下:

【會議程序】
1. 上期會議追蹤事項
2. 本期會議決議事項
3. 臨時動議

【程序說明】
1. 例行會議,都會有「會議主題」~所已,程序上無須再述!
2. 「臨時動議」~不容易掌控狀況,所以要放在最後;正事,優先討論!
3. 「上期會議追蹤事項」~一定要追:有些單位會想打迷糊仗而賴掉!
3.1 若真有困難,可以提出來討論,並尋求支援;
3.2 若真是短期無法解決~主席可以裁示「擱置」(本項作業暫行結案,不再追蹤!)
3.3 未結案的追蹤事項,持續留在後期的會議裡!
4. 「本期會議決議事項」~既稱之為「例行會議」,就不是一次性就能開會搞定的!
4.1本期若有決議的「待辦事項」~就須要加入下次會議的「上期會議追蹤事項」!
5. 「會議記錄」~記錄的格式中,應該要「負責單位」!

【結語】
開會,不難!
但要避免:議而不決、決而不行!
運用一點小技巧~就可以避免了!

獨立幕僚

獨立幕僚,應具有多項特質,簡述如下:

【忠誠度】
上級主管能安心交辦相關作業;

【系統思考】
能承接主管交辦之工作指令,含合理推論其前因後果(QBQ~問題背後的問題),以能適當完成任務!
合格的獨立幕僚,可以接受「模糊指令」~而不僅是一般事務級指令。

【獨立作業】
獨立作業,不僅是具有執行能力,亦能依交辦事項的內容,可以「個人獨立作業」或「具有協調能力,能跨單位協調與整合作業」或「具有領導力,能跨單位組成專案小組進行作業」或「具主動性,能完成各類專案~含:改善、預防、規劃作業」。
帶領獨立幕僚之主管,其職責可以轉變為指導性質,而不必緊守監督功能。

【溝通協調】
獨立幕僚,不是十項全能的超人,而亦須透過各種資源進行專案工作;故,跨出自己專長領域,亦透過溝通協調能取得適當支援,完成交辦任務。
溝通協調能力,包括:表達(文字、語言、肢體)、溝通(含理解力)、協調、談判等能力。
此能力,亦伴隨須具人脈經營能力,以為因應。(腦中常存有人力資料庫,能找對人、作對事)

【邏輯判斷】
由於多數的專案指令,只有目標,而無標準答案,亦無建議做法;故,任務執行的過程中,須具有邏輯判斷能力,以辨認資料/資訊之真偽,以避免產生錯誤的結果或結論。
優秀的幕僚,會自行完成任務之檢視作業(自行驗證任務,而非依靠主管審視)

【專案管理】
這是基本能力,能自行規劃任務之相關程序與細節;並依主管期望,能如期、如許完成任務。
優秀的專案管理能力,是「課題達成型」的能力;相關特質與能力,會包括:責任性(敢擔當)、積極性、執行力、協調性、溝通性、…。
「課題達成型」能力的相對型態為:「問題解決型」能力。

【專業能力(內在能力) 】
不同型態的獨立幕僚,都會具有本身的專長背景。例如:技術幕僚、管理幕僚、…
經營分析課之需求幕僚型態為:「經營管理」類~協助蒐集與彙整相關資訊供經營管理層主管(如:總經理/副總經理)決策之支援用途,或協助經營管理層主管執行特定之相關作業。

【產業知識(外在能力) 】
產業知識,含企業本體之特定知識、及企業所處產業的環節知識(上游-產業-下游)。
附加之知識領域,亦應擴及政治(政策)、社會、市場等之常識。

後記:
1.原文撰於1990年代,當時任職於燁輝企業之生產副總經理室,為生產副總經理直轄之管理幕僚;因對自己的期望與當時坂口顧問(輔導燁輝TPM活動之日本JIPM顧問)之身教影響~在有感而發的情形下,記錄了當時的感受,並作為自我訓練的方針。
2.上述「獨立幕僚」之認知與期許,僅就個人經驗與心得進行表述;未參考相關文獻,不以理論做依據。
3.本文所載獨立幕僚之特質,也有ㄧ些為「經營管理幕僚」所需特質~先行貼文,可供參考!

「營利事業」的基本責任:獲利!

「經營管理幕僚學園」的服務對象是:「營利事業」!

【組織分類】
在現行的各類組織型態中,筆者籠統的分為三類:
●政府組織
●NGO/NPO (非政府組織/非營利組織)
●營利事業
「營利事業」~顧名思義,即以「營利」為目的!

【營利事業的基本責任】
營利事業(註:有時候會用「企業」一詞)~既以獲利為其組織型態,就應該視「獲利」為基本責任!
為什麼要這麼說?
一家企業,若不能獲利,則經過長期的虧損,只好倒閉!更別談「永續經營」!
每一家企業,都有社會責任~無論其是否將「社會責任」列入企業的目標;
一家無法存活的企業~
首先,其員工將喪失工作機會,他/家庭的經濟收入來源將受到影響!
其次,此企業的客戶權益,會受到影響!
企業主/股東的權益,也會有不同程度的受損!
所以,一家企業若不賺錢~簡直就是:「罪惡」!

【善盡責任之後】
企業/營利事業,就應該要賺錢!努力的、想盡辦法的,就是要讓公司能賺錢!
無論企業成立時的理由,無論企業主的經營理念、企業文化、….,還是要先賺錢!
公司賺錢,才能永續經營;
賺了錢,才可以照顧員工、客戶、股東,也才不會間接影響社會!
至於,賺錢之後~依循的規則是:「有錢人,制定遊戲規則」!
遊戲規則的制定者,是:企業主!
企業主將會決定利潤的去處:納稅(強制項目)、充實自己荷包、與員工分享、回饋客戶、做公益(尤其是企業主的意願偏好)、回饋社會、…
由於,本學園並不關注企業主的意願/理想~故,不再詳細探討!

【檢視工具】
即使,企業的獲利能力/競爭力受到許多因素的影響,例如:紅海/藍海市場、技術水平、企業核化、士氣、…;而在務實面,為促進企業獲利的目標~筆者認為「利潤模型」是最簡單的、最適合的、可以量化企業利潤的檢視工具!
利潤(Profit) = 營收(Sales) - 成本(Cost)
企業有心,這些資料是明顯、可衡量的基本訊息!

【數據說話】
透過「利潤模型」的數據,會告訴我們許許多多的訊息!
在利潤模型中,亦包括了:營收系統、成本系統;經過層別分析,可以得到許多的訊息(含問題)~這些系統工具的建立,將有下述功能:
一、支援決策:這些基本系統工具(含衍生系統工具),可以提供適當的數據~,讓企業主決策時,能夠有依據而快速決策!(系統不完整的企業,一些基本決策會依賴個人經驗、市場消息、…)
二、管理利潤:在分析與建構的過程中,可以發現許多問題,而以系統思考、創意啟發、…等的方式,或可解決一些陳年舊疾,增加公司的利潤!
「經營管理幕僚體系」,可以擔負起這些作業責任!

【結語】
營業事業,就是該賺錢!
企業主,可以透過「利潤模型」來了解獲利情形(含數據分析)!
經營管理幕僚體系,可以建構與運作「利潤模型」,以支援決策,增加公司利潤!
至於「利潤模型」、「案例分享」、「經營管理幕僚體系」等~將會以其他文章,再行陸續詳述!

【說明】
筆者不喜歡用一般的「管理幕僚」、「幕僚單位」、「總經理室」、…等的字眼~因為:許多企業中,這些職務內容/單位權責太籠統、太模糊!
問企業主,有沒有幕僚體系? 回答:有!
但,詳盡了解後會發現:
管理幕僚成了打雜的(庶務工作)!
幕僚單位,只是成為了高階主管的執行助理(吩咐什麼,就做什麼!)!
經營決策由企業主個人,或高階主管群進行相關作業~有資料,但並不是由專業的經營管理幕僚製作的!(碰運氣、自求多福!)
哈哈哈…