BMS14:「經營管理體系」能創造的效益!

【楔子】
好像筆者一直在談~「經營管理幕僚體系」…
那,又有甚麼效益?

【經營管理體系能創造的效益】
※經營管理幕僚體系…是執行「經營管理體系」的重要因子(人員體系)!

「經營管理」,其實不難!建立經營管理體系,對企業而言有甚麼優點?
(一)無形效益:1.支援決策、2.知識管理
(二)有形效益:創造管理策略利潤

建構一個優質的「經營管理體系」~可以讓企業在經營管理上能有所參考並快速做成適當的決策!而且,整個體系也能創造出相當可觀的管理策略利潤。

以筆者過往的經驗中,管理利潤可達「營業額的0.5%-1%/年」~
這數據是過往的實務經驗所致!
以一個「營業額達人民幣40億元的」企業進行估算…
 一年可創造或節省的金額可達人民幣2,000萬元(40億元*0.5%);
 同時,大多數的管理策略利潤是可以具有長久性與累加性!
※如果,原企業的管理體質尚未完善~則更可能創造更高比率的效益。

【結語~創造效益的方式】
「管理策略利潤」從何而來?
在各階段的執行過程裡~人員的觀念養成、系統思考能力、願景、共識、…,都涵蓋在內!
這就涉及一連串的體系建構~經營管理模型、績效指標、經營分析(衡量、分析、對策、改善)、知識管理、…。

效益達「營業額的0.5%/年」?這不是「空話」!
學過管理專業的人,都聽(學)過「線不平衡」、「流程改善」、…
虛心、用心,長期累積改善下來,提升10%~20%不是問題!
而這10%~20%的競爭力,就會是企業獲利、存活的資本。

【後記一】
或許,在「不成熟產業(俗稱:高科技)」裡~研發,很重要!(尤其是技術的突破、領先!)
然而,隨技術的發展,這些產業總會轉變為「成熟產業」!
走到這階段,還拚技術領先嗎?
永續發展,拚甚麼? ~拚品質、拚服務、拚成本、拚效率、…

【後記二】
對中小型企業而言,「經營管理體系」~還很遙遠!
畢竟,「經營管理體系」所需要投入的是相當的人力~這些負擔,相對對於能產生的效益…會對中小型企業造成相當的壓力!

BMS13C:「附加生產成本」~後記(演繹)

【關於「後記」】
若「成本系統」,只是統計數據…
 ○不做,也罷! (不做,不花錢!)
以下的「後記」…
 ○可能是:說明、案例、觀念、提醒!
 ○可能是另一個「大坑」…更累、更多的作業!

提醒:成本評估的精髓~「時間」,為最核心的因子
 ○很不容易解釋的提醒!(解釋起來~很累、很花時間)
 ○時間:有限,且不可逆!

【「後記」說明】
※以下的「後記」~純屬個人意見,僅供參考!

後記一:「附加生產成本」適用…
適用產業:
 ○特定原物料成本佔比極高!(例:重工、重化、…)
 ○以本案為例:鋼捲、鋅(鋁)錠、油漆之合計成本,達85%。
適用產品:
 ○以單一屬性產品(例:鋼捲),進行加工
 ○組裝業、加工業、 服務業、金融業、…~因子多,不適合!
  註1:成本(基本公式)=人工+材料+管銷費用
  註2:引用「附加生產成本」理念,本是以溝通、理解用途為主

後記二:「成本評估系統」之檢視…
 ○「成本評估系統」之檢視
  ●建立系統~依各費用特性進行分
  ●系統檢視~將「全年產能」導入系統進行試算,而若與財務數據差不多,則表示:系統沒有大問題!
 ○「成本評估系統」之持續改善…
  ●「系統」 ,具有自我檢視與改善的能力!

後記三:關於「系統」…
 ○關於「system」(中譯:「系統」)
  ●system,是外來語~應該要去查「英英字典」!
   老中,搞不懂「系統」;恰如:老外,無法理解「中庸」!
  ●科學領域的「系統」雛型:Input→Process→Output
   檢視:若能正向推論、逆向推論都成立→系統成立 (沒大問題!)
   例如:氫氣燃燒(加氧氣),產生水蒸氣;水經電解,可得氫+氧
 ○「system」
  ●個人認為:system,是西方近代科學進步的精髓!
  ●「第五項修練」(作者:彼得.聖吉)~對系統的論述,是已知的最佳著述。

後記四:完成 「成本評估系統」之後…
 ○「營利事業」的目的~獲利!
  ●唯一衡量公式:利潤=營收-成本
   營收=數量×價格
   成本=人工+材料+管銷費用
  ●所有的經營管理,均應以「獲利」為原則!
   有了盈餘,企業才能存活;才能再去做其他好事!
   經營戰略之制定,亦應以經營管理目標(獲利)為準則!
 ○「成本評估系統」:最基礎的經營管理系統!
  ●企業績效之衡量、檢視的最佳工具!
  ●藉此演繹而擴張至其他系統!(含:營收、利潤、…)

後記五:「成本評估系統」之效益…
 ○無形效益
  ●標準化:為合理制定成本系統之因子~會檢視相關作業規範(含修訂)!
  ●語言化:標準制定後~可為「成本」之共通語言,利於溝通與決策!
  ●工具化:有了共識~即成為支援決策之工具!
  ●支援化:經營管理幕僚系統之目的:支援決策!(提供決策所需之資訊!)

後記六:「成本評估系統」之效益…
※有形效益之應用案例 (2008~2013)
 幕僚:以最小成本(模擬試算),可以創造「經營策略利潤」!
○【案例一】背景 (「線不平衡」損失)
  ●二期總產能 (萬噸/年):
   酸洗 100→軋延 60→鍍鋅 60→烤漆 36
   →軋延產能剩餘~為降低熱軋原料成本,軋延線採取「高軋下率」
    註:鍍鋅製程~部分原料以酸洗鋼捲投入,生產「熱軋鍍鋅鋼捲」。
  ●三期總產能 (萬噸/年):
   酸洗 100→軋延 60→鍍鋅 90→烤漆 36
   →軋延產能不足~須:外購「軋硬鋼捲」、委外代軋「軋硬鋼捲」
  ●【案例一】第一階段:「產能」模擬試算~
   模擬試算「投料/產出」之關聯~建議調低軋下率
   →提高軋延產能(兼顧製費)~緩解部分產能不足之問題!
    降低軋下率~可以提高單位時間之產量;但須注意原料成本變動。
  ●【案例一】第二階段:「鍍鋅前原料成本」模擬試算~
   範圍:採購成本(原料、代軋)、酸洗成本、軋延成本、…
      全面模擬各類投入成本之組合→建立新型態之投料/生產原則
   制定優化成本之原則,預估效益:¥1,400萬/年(最佳值)
   實際推動一年後進行效益確認:產生實際效益,達到¥550萬/年
○【案例二】背景:原料價格波動過劇~影響決策
  ●【案例二】建構「熱軋鋼捲之生產成本」之評估系統
   發現:熱軋盤價<熱軋成本(即倒掛),最多二個月必會反轉
   支援決策:熱軋盤價下跌時,遇上述倒掛現象~即建議增購
    優點:鋼廠對我司之「雪中送炭」很感動!
    效益:可節省(創造) ¥200萬/次~¥800萬/次
     數量:1~2萬噸;價差: ¥200/噸~¥400/噸;
     發生頻率:0.5~1次/年 (即:每一至二年,會發生一次)
○【其他案例】
  ●原料損耗優化(修改操作標準/建議→降低原料損耗!)
   範圍:全製程~酸洗、軋沿、鍍鋅、烤漆、重整、包裝線
  ●酸洗製程
   產能過剩之再利用建議→重捲(僅適用於:1mm以上之酸軋鋼捲)
  ●軋延製程
   倒插板作業之前置處理~先利用重整線進行鋼捲重捲建議
    註:重捲線操作成本很低~¥150/時 (比較利益~替代方案)
   協助分析、制定Pass-schedule (尤其是材質之影響度)
  ●鍍鋅製程
   鋅鋁錠績效→加強鍍層量管控
   Dummy鋼捲管控→產能、損耗、成本
    →依使用原因分類,且在時間允許條件下,可採取不同措施:降速、長度、…
   薄鍍層「降速」管控建議→ 售價 vs 產能 vs 製費/鋅鋁錠成本
    →以「不降速」為原則!
   管制鋼捲之最小單重→避免因分切作業而降速,造成產能損失
    →必要時,轉由「重整線」協助分切!
  ●烤漆製程
   管制鋼捲之最小單重→避免因分切作業而降速,造成產能損失
    →必要時,轉由「重整線」協助分切!
  ●重整線
   製費低(¥150/時 ),建議:二班制→三班制/四班制,提高產能
    →轉移主產線處理量(重捲、分切),及保護鋼板(包材)之裁板作業!
  ●包裝線
   優化包材費用
   從「接單端」建議管制→節省包裝單位費用
    →必要時~轉嫁包裝費用!
     註:鋼捲單重,嚴重影響包裝單位成本(¥/噸)
  ●其他
   廢熱再利用 (氣水交換→產生熱水:宿舍熱水、暖氣)
   …

後記七:「財務數據」圖解
※圖形僅做示意用途;其尺寸大小不具有特定意義!
 ○企業財務數據
  ●人工、材料、管銷費用
  ●直接vs間接
  ●業內vs業外
 ○一般組織
  ●專責(業內領域)
 ○經營管理幕僚體系
  ●依授權:業內→業外

後記八:「經營管理模型」導論
※「經營管理模型」導論,詳:對應簡報檔
 ○基本型:「企業五管」(產、銷、人、發、財)
 ○演繹一,增(左右):經營管理、資訊管理
 ○演繹二,增(上下):外部制約、內部規範
 ○演繹三(雛型版):經營決策系統、知識管理系統
 ○演繹四(加強版):業內、業外
  ●企業管理模型:永續經營 (加強版系統)

後記九:「經營管理幕僚體系」
※百年企業倒閉潮~凸顯了「業外因素」的衝擊!
 ○營利事業組織架構的特質
  ●專責專用→一個蘿蔔,一個坑!
  ●對於「業外問題」的答覆→不懂、不會、非我權責!
 ○對「經營管理幕僚體系」的期許
  ●可關注之業外領域:上游、下游、替代產品、法律變動、…
   註:產業趨勢變動~一般是學術界、調研單位的課題!
  ●經營管理幕僚:先攻本業(業內),再攻業外
   →依需求與授權:業內→業外

BMS13B:「附加生產成本」~夠用,就好!

【前言】
「附加生產成本」,觀念上不算很難~有案例,應該更容易理解。

以下,以筆者曾經工作/架構「成本評估系統」之案例進行說明「夠用,就好!」的觀念…
基本背景說明:
 1.產業:專業鍍面鋼廠 (以鍍鋅鋼捲、烤漆鋼捲為主要產品)
 2.主要產線/主要製程(依生產順序):酸洗線→軋延線→鍍鋅線→烤漆線

【引言】
「夠用」,就好!
「夠用」~有主觀、客觀的因素!
 ○無奈的「夠用」若為「不能」,只好說:「夠用,就好! 」
 ○強勢的「夠用」若屬「不為」,也是說:「夠用,就好! 」
 註:「不為」,不一定是壞事!呵呵! (成大事者,不拘小節!)

在產業界:能抓到老鼠的貓,就是好貓!
 最起碼~先求「有」!

本章,即以「酸洗損耗」做為案例…漫談經營管理面對「夠用」的務實作法!
「酸洗損耗」~專業鍍面鋼廠中,是不錯的說明案例~
 有點多,但不算太多。
 可以簡單,也可以複雜…
 馬馬虎虎可以過,嚴謹對待也不為過!
 睜眼閉眼可以過,拿來練兵也不錯!
所以,「夠用,就好!」~有不同的客觀、主觀因素;怎麼看待,就看個人角度了!

【Step-1】「夠用」演繹範例(一):不必做!
「酸洗損耗」不必算!
不必算的理由…
 ○(感覺上) 不須要算!
 ○不會算
 ○沒人算

決策:不對策(不予理會!)
 註1:許多企業,在管理機制不成熟時~就是這樣的風格!
 註2:不予理會~不一定會造成問題!(或看不出問題!)

【Step-2】「夠用」演繹範例(二):簡單做!
「酸洗損耗」~直接以「重量」簡單計算!
 簡單計算之做法:
 ○酸洗總投入重量 vs 酸洗線各損耗總重量 (若能集中,混合計算)
 ○損耗率=酸洗線總損耗重量÷酸洗總投入重量 ╳100%

優點:使用簡單 (固定比率,不必區分尺寸)
缺點:
 ○無:區分損耗發生之原因 (知道,但沒有人力、能力去處理)
 ○無:尺寸別的層別因子 (同上)

【Step-3】「夠用」演繹範例(三):開始區分了!
「酸洗損耗」~開始考慮不同損耗的「價損」 !
 計算開始複雜了~
 ○區分不同的損耗:頭板、尾板、修邊料、氧化鐵粉;分別統計重量
 ○各損耗率=某損耗重量÷酸洗總投入重量╳100%
 ○各損耗之價損=酸洗原料(熱軋鋼捲)-某損耗出售價格
 註:有些製程之廢棄物~還需要花錢去處理!

優點:已能知曉不同損耗的比率、價損
缺點:
 ○還是不清楚:損耗量、損耗率之合理性
 ○還是不清楚:不同尺寸別的影響度

【Step-4】「夠用」演繹範例(四):開始層別了!
「酸洗損耗」~好吧,「尺寸別」有影響!
 多做幾次模擬分析,原來…
 ○尺寸,包括:寬度、厚度、長度、密度 (可視為常數=7.85)
 ○原來,還有:鋼捲投入單重 (這是計算的分母)
  哇:鋼捲平均單重~有助於耗損率的降低!(即:成本降低耶!)
 ○(尺寸別)損耗率=某損耗重量÷對應尺寸投入重量 ╳100%
  註:不同尺寸~有些尺寸,會有加價或減價 (即:原料單價有些許波動)!

優點:可以搭配訂單使用(對應尺寸之成本)
需求:經營管理層,想問~能再進一步進行有效控制或改善嗎?

【Step-5】「夠用」演繹範例(五):想要衡量了!
「酸洗損耗」~好吧,再進一步制定「原料績效」吧!
 「酸洗損耗」~
 ○(基本型公式) 績效=產出(Output)÷投入(Input)╳100%
 ○制定「績效公式」後,就可以…
  ●各產線:自己,可以和自己比較!
  ●相似產線~可以相互比較!
  註:容易觀察比較~也會容易激發改善的創意。

優點:1.評估基礎;2.簡單數據,可以知道進步或退步!
需求:經營管理層,想問~只有數據…?

【Step-6】「夠用」演繹範例(六):想要標準了!
「酸洗損耗」~好吧,再進一步制定「標準」吧!
 ○(基本型公式) 績效=實際產出÷理論產出 ╳100%
 ○制定「標準」,就該…
  ●損耗:正常損耗(標準作業造成)、異常損耗(其他原因造成)
  ●理論產出=投入重量-正常損耗
  ●實際產出=實際秤重 (損耗~混合了正常損耗、異常損耗)

優點:有個標準(理論)~可供依循!
需求:經營管理層,疑惑~有個依循標準,有甚麼用…?

【Step-7】「夠用」演繹範例(七):想要改善了!
「酸洗損耗」~好吧,繼續分析吧!
 ○損耗,可區分為:
  ●正常損耗,常為~常態、可預知、必要、可控、內部因素居多、…
  ●異常損耗,多為~偶發、不易預知、非必要、不可控、外部、…
  註: 「異常損耗」不容易掌握~總可以管管「正常損耗 」吧!
 ○要制定「標準」,就該…
  ●檢視所有造成損耗的作業 (損耗發生原因)
  註:「異常損耗」,沒放棄~有機會、創意,個案改善!
 ○檢視「作業」後,就發現…有:
  ●人員因素 (啥~還有沒規範,隨作業人員自行決定!)
  ●設備因素 (喔~設備問題!例:修邊單邊須達7mm以上!)
  ●材料問題 (哦~熱軋鋼捲是高溫成形,原來不是完全平行…)
  ●方法問題 (生產計劃~趕訂單,沒適當尺寸:只好超修!)
  ●…
 ○怎麼辦:誰去做?

經營管理層,想說~您們要立即給我改善…

【Step-8】夠用演繹範例(八):越挖越大的坑!
「交辦了」~但,怎麼還沒做好?
 ○A答:手寫資料太多(或電腦記錄不完整),還在處理中…
 ○B答:財務說這是密級資料,不肯給…
 ○C答:設備單位說~原契約規範已經不見了…
 ○D答:沒人要我負責整合呀…
 ○…
 ※經營管理層,有衝動…(想要翻桌子!)

過往經驗分享…
 ○成立專案小組
  ●指定:專案負責人 (專案管理)
  ●跨單位組成 (相關單位均需派人參與~至少要擔任「窗口」一職!)
 ○專案負責人~取得最高領導者授權!
  ●最高領導人的一句話~勝過專案負責人口沫橫飛去說服其他單位!
 ○系統分析/系統思考
  ●複雜的系統,經過系統分析~變成很多個簡單的小系統
  ●簡單的小系統~很容易交辦給適當的權責單位去處理…
 ○適當的工具(改良、改善)
  ●資訊管理系統(MIS)~是近代最容易理解的工具!(改善工作效率)
   註:電腦化,還做不到萬能!(別為電腦化,而電腦化!)
  ●設備/器材的改良投資
   實務證明~改良成本大多會低於新設成本! (不必負擔期初土地、折舊成本)

預期成效…
 ○標準化
  ●有形效益:大幅控制正常損耗,隨機改善異常損耗!
  ●無形效益:練兵!(人員素質提升!)
 ○擴大應用
  ●相同處理程序,可延伸至相似系統~例:軋延、鍍鋅、烤漆。
   學習曲線~效率更好!
 ○知識管理系統
  ●細節,決定競爭力!
  ●有些企業文化的精神~也藏在知識管理系統中!

【Step-8x】夠用演繹範例(八)外章:資訊管理系統
資訊科技(IT):除了學、研、IT產業外…很難單獨存在!
資訊管理系統(MIS),在現代環境中~
 ○高效的代名詞
 ○強力的滲透力
 ○錦上添花的工具
 ○…

小結:請正視「資訊管理系統(MIS)」的影響力!
※「經營管理模型」演繹~MIS為「經營管理」的對應工具
 「經營管理模型」導論,詳:對應文件檔

【結語】
「經營管理模型」的建構~是逐步、漸進的!
 ○不同企業,需求不同
 ○不同企業,資源不同
 ○不同企業文化.行為不同

趣事:「經營管理模型」,是可以採疊床架屋模式進行!

BMS13A:「附加生產成本」簡介!

【楔子】
「附加成本」,是很久以前知曉的用詞!
~應該,也不算是學術界的專用術語。
(常見名詞是:附加價值!呵呵!)

在陸工作期間,筆者架構「成本評估系統」之後,就引用了「附加生產成本」的觀念…
其產出之「評估報表」即以這個觀念去解釋「成本評估結果」!
呵呵~不難用!

近期,因為友人為其客戶進行一些成本評估方面的問題…
又,再度牽動了這個觀念!
為此,還做了幾個簡報檔案…去解釋其問題的癥結點。
然後,將簡報檔案的內容~改寫成這篇「部落格文」!

【前言】
關於「附加生產成本」一詞~好用就好!不討論其學術價值、論述,不理會爭議…!

「附加生產成本」~算是自定義之名詞!
基本上,「成本評估/計算」,均依管理會計之原則。
主要是用於表達、溝通;讓非「會計」專業人員能理解成本評估的方式、理念。
過往經驗:用於企業內部/師級(含)以上人員,都能理解!

在「產、官、學、研、社」的分類裡~「產」的原則:會抓老鼠的貓,就是好貓!

【名詞說明】
關聯公式~成品價格=利潤+附加生產成本+原料價格
此觀念適用於:原料成本佔比較高之行業;成熟市場→紅海市場~
原料價格~由「市場」決定!
成品價格~由「市場」決定!
經營策略的焦點:控管「附加成本」!
附加成本<價差~賺錢!
附加成本>價差~虧錢!
(註:在製造業,其附加成本~會以「附加生產成本」為主要因子!)

 

【意義描述】
在製造業,「附加生產成本」的意義:
從原料(原料成本)投入,產出成為半成品/成品(成品成本),須要經過一連串加工程序~
這些加工程序所耗用/附加的成本,即稱之為:「附加生產成本」!

換成白話文,即:從原料投入,到成品產出~到底要花多少錢?

公式:原料成本+附加生產成本=生產成本

 

備註/說明:(※個人意見,僅供參考!)
1.「附加生產成本」適用產業:特定原物料成本佔比極高!(例:重工、重化、…)
以本案為例:鋼捲、鋅(鋁)錠、油漆之合計成本,達85%。
2.「附加生產成本」適用產品:以單一屬性產品(例:鋼捲),進行加工
組裝業、加工業、 服務業、金融業、…~因子多,不適合!
3.正統會計學,成本(基本公式)=人工+材料+管銷費用
引用「附加生產成本」理念,本是以溝通、理解用途為主

【小結】
現代會計學.大約源自於十五世紀的歐洲…
對筆者而言,當然無意去新創一個會計模式;
然而,在工作上卻必須面對一些非會計專業的人員!

怎麼辦?
只好:評估/計算,依會計學理;描述/說明,依白話文!
(大家都知道製程順序~成品成本,就從原料開始,依著加工製程向上堆疊附加成本!)

合理嗎?
知道甚麼是「管會」嗎?
「管理會計」:就是依循管理目的而至作的會計報表、會計作業…
(嗯~真是瞎掰!)
(還好~還能抓到老鼠…)

BMS12:「經營管理幕僚體系」~相關的作業方針!

【楔子】
「經營管理幕僚體系」會去做些什麼事情?
 ~前面的文章提及了「企業主的意念」、「客製化呈現」!
基本上,這個體系仍是直接、間接從事於「經營管理類」的相關作業。

【工作方針】
「經營管理幕僚體系」所從事的相關作業,與工作分針有關!
其工作指令,大致上分為二大類:上級交辦的指令、自發性解決問題的動力!

○上級交辦的指令~大致上的特性如下:
 ◎重大事件評估~例如:投資、併購、重整、…等事件的分析、企劃、評估作業。
 ◎重大問題克服~尤其是跨單位的協調、整合問題
 ◎具不確定性的議題~針對企業主亦無清晰概念的領域,做出預先的調查、研究作業!
  (註:企業主可能剛聽到某類訊息,僅有模糊知曉的訊息~需要進一步了解!)
 ◎內部控制~尤其各單位效率提升的需求
 ◎體系願景~由企業主與體系主管(幕僚頭子)公同擬定的發展方針(長期性、持續性)
○自發性解決問題的動力~常源自此體系與相關單位的接觸而引發了某些意圖
 ◎常聽到的重大干擾因素~各企業的部份會議中,常會提出的問題(干擾因素)
 ◎陳疴舊疾~隨著企業經營,長年無法克服的老問題
 ◎好奇心~因作業需求而接觸某些事物,而產生好奇/創意的構思!(註:常會將案件送給權責單位!)
 ◎其他~常因賭氣(競爭)、趣味、創意(突發靈感)、…,而去進行研究、模擬而產生的案件!

【作業說明】
在任何一家企業中的「單位」~總要有些績效,以證明該單位的必要性、存在性!
 「經營管理幕僚體系」,亦同!

如何證明「經營管理幕僚體系」的價值,即其存在的合理性~此體系,也必須做出一些績效!
○「經營管理幕僚體系」與其他單位的關係
 ◎偏向於合作關係!(不是「稽核」作業!)
 ◎主要績效,以不傷及權責單位威信為原則~必要時,均為「合作案」吧!
  §小案件~分析、企劃後,私下交由權責單位去執行!(呈現於單位工作報告~不公開!)
  §重大案件~名義上都「合作案」!(執行~總是由權責單位去做;說合作~也不為過!)
○跨單位案件~一律「公開」
 ◎多數的「跨單位案件」(非「公告」、「說明」)~大多為重大案件!
 ◎因為「跨單位」,則必有溝通、協調、整合、分工等事宜…
  §若企業主為「主席/主持人」~則「經營管理幕僚體系」即為:事務小組!
  §若企業主交辦~「經營管理幕僚體系」即為:主導單位(臨時性權責單位)!
 ◎此類案件~有助於「經營管理幕僚體系」專業、能力之展現!
○重大事件評估~一律「不公開」
 ◎此類事件,多已超出現行組織之例行權責;故行事過程中,不得宣揚(不公開)!
 ◎即使評估後定案~亦由企業主決定是否公開訊息或公告!(「經營管理幕僚體系」維持低調風格!)

【結語】
曾與一位友人(前同事)哈啦…

友人:「你們單位(經營分析課)提出的那些改善專案,這幾年下來到底有多少效益?」
筆者:「累積淨效益大約有(RMB)幾千萬吧! 」
友人:「…」(沉默了一陣子)
   「你們提出的改善專案效益,和公司的稅後盈餘差不多吧?!」
筆者:「嗯,差不多!」
友人:「如果,沒有你們提出的改善專案效益…這幾年,公司會賺錢嗎?」
筆者:「…」(思考了一陣子)
   「我可能知道您想說什麼;公司,有賺錢就好!」
友人:「…」
筆者:「呵呵~我只會說:所有的改善專案,從來沒有一件,是由我們負責執行的!」
   「TNND…別害我! 我只喜歡安安靜靜過日子…」

BMS11:「經營管理幕僚體系」~是「客製化」的體系呈現!

【楔子】
大約三十年前~燁輝企業由「國喬實業」更名並開始建廠,從事「鍍烤產品」的製造!

(下述的故事~算是筆者聽來的,並未實際經歷過!)
燁輝企業的「MIS系統(資訊管理系統)」,原本是委外進行合作開發;
 開發案進行了大約半年後~當時的生產副總經理(黃副總)決定中止該合作案!

理由:
 燁輝企業所需要的「MIS系統」是很「個別化」的系統~而不是一般企業所使用的系統;
 燁輝企業的規模也夠大,有資源、有能力去建立自己的MIS系統!

其後,燁輝企業編制了「資訊部門(原名:程控課)」,開始了一連串的相關作業!
 至筆者於2014年初離開「燁輝(中國) 」時,
 燁輝企業(含轄下子公司),「資訊部門」的人數~決對超過50人!

呵呵~在台灣,很多資訊軟體公司、中小企業的員工數,可能都還不到「50人」!
 燁輝企業笨嗎?(嫌公司資源多)
 燁輝企業,當然不笨!
 龐大的「資訊部門」體系,創造出許多企業無法想像的效益…

【前言】
本文,為什麼會以「燁輝企業/資訊管理系統」為楔子?
 因為,筆者見識到了一個「龐大的MIS系統」、「龐大的資料庫」、…

依筆者所了解的燁輝企業/資訊部門,依其作業權責的特性,就分成:
1.程式設計:生產類系統
2.程式設計:非生產類系統(即:除了生產外的其他系統)
3.硬體維修
4.網路應用(含伺服器)

在燁輝企業,願意做事(尤其是分析作業)的「師級人員(工程師、管理師)」~很幸福!
 除了已知、確認的例行性分析報表,還可以依特定需求去找數據資料;
 大量的數據資料,可以從「MIS系統」撈取資料!

想像一下:當「品質客訴」發生時,客服人員(技術服務部)要去面對客戶抱怨;
遇上特案時~可以回溯整個過程的相關數據…真好!
 一粒原料鋼捲從進廠,變成了成品而再送到客戶端~都有相關記錄資料;
 從鋼捲身分(鋼捲編碼)、製程時間、製程參數、設備參數(張力、溫度、…)、人員、…
各單位的相關人員,可以依各自的需求,撈取資料以進行分析…!

回頭看看~市面上販售的套裝軟體(ERP、CRM、…),能做到嗎?
 當然不能!
無關這些套裝軟體/程式設計師的能力!
 而是,如燁輝企業般的大型企業的需求~他們不知道!
這就是「客製化」!
 企業資源足夠時,有些核心技術、資訊~就必須自己做!自己不做,別人也做不出來!
 企業的特殊競爭力,也來自於各個間接部門的努力與付出!

多年以前,燁輝企業/資訊部門所做的事情~就隱含了「Big Data(大數據) 」的特性。
目前,筆者不知道燁輝企業是否導入「AI(人工智慧) 」;
 然而,筆者相信:在「AI(人工智慧)」能達到「自主思考」前~都不算「成熟技術」!
 (筆者也很關注「AI(人工智慧)」的發展~但不會迷信科技!)

【客製化的幕僚體系】
先談「MIS系統」~是想要先界定一些概念、方向!
 企業的核心技術是什麼?核心價值是什麼?

以「MIS系統」為例~若只是需要一般資訊(進銷存、人事/出勤/薪資、…);
 若不會明顯、嚴重影響企業的競爭力~依需求,採購現成套裝軟體即可;甚至沒有,亦可;
 若有長遠影響、有特殊的企圖心、無適當的現成軟體,且有足夠資源~就「客製化」吧!
 選擇本身,沒有對錯~但是,選擇前想清楚,選擇後就接受其影響(結果)。

繼續演繹與解說…
微型、小型、中型企業~沒有多少員工;基本上,就是:一個蘿蔔、一個坑!
還有額外人員可以執行「幕僚作業」,去分攤企業主的工作嗎? 難!
 若還能有良師、益友協助,或約聘適當的經營顧問~此企業主,就算是「很有心」了!

然而,近幾百年來~科技衝擊了許許多多的生活習慣!
 (需求,一直都在;科技,改變了載體的型式!)
大型企業,如艦隊編制一般~各種不同的組織(船艦),各有不同的功能…
請注意:大型船艦(例:航空母艦),轉彎不易!
 大型企業做出重大政策轉向,亦同!
大型船艦(例:航空母艦)轉彎,依艦長的指令~但,艦長又如何決策?要靠相關的訊息!
大型企業做出重大投資,依企業主的指示~而企業主的決策,也靠幕僚提供的訊息!

一家營利事業~算是「產、官、學、研」的「產」!
 「官、學、研」~做錯了資料(決策),不一定要負責!
 「營利事業」~做錯了資料(決策),也不一定要負責,但會出現於經營成效的報表上!
隨著網路發達,我們更容易知曉許多訊息…
 多少老字號的國際企業、大型企業~就這麼倒了…
 敗於:習慣的更替(需求沒有減少)、科技的衝擊(科技發展需要時間)、…
 若將這些曾經富可敵國的企業,視為一個「國家」~呵呵,更替數量比政權更替還多!

遺憾、後悔、不甘願~擺脫不了現實的結果!
筆者有些懷疑:這些倒閉的大型企業的組織中,有沒有幕僚組織~功能是什麼?
 是企業主的獨斷獨行? 還是幕僚體系沒做好「警示」的訊息?
產業環境的變遷~多是直接、間接受到「科技」的衝擊…
 但,「科技發展」需要時間~亦即,有時間可以因應;如果,有心於關注科技的發展…

中型、小型、微型企業~經濟規模較小;開張/結束,都比較簡單!
大型企業~開張/結束,都不容易呀!
 有足夠的資源~設立自有的、客製化的「經營管理幕僚體系」…是很划算的!
 平時,提升各項作業的績效,就可以創造相當的管理策略利潤(註:經濟規模夠大);
 特殊時期,做出重大政策資訊~對抗時代的衝擊;讓企業能順利的轉型!
 (註:關注科技~可以引用應用;產業變遷時,也可做適當轉換!)

筆者相信~
 一些知名企業,有相當優秀的幕僚體系;
 但,也有一部份大型企業,其管理體系機能不強!
所以,我們也經常看到、聽到一些企業起落的消息…
或許,許多企業主聽過「管理學」、「幕僚學」…
 「經營管理幕僚體系」,算是「幕僚學」的一支;
 應用「營利事業」的經營管理上~企業規模夠大,請「客製化」…!
 自己不做,別人也做不出來!

【結語】
筆者曾和友人分享~
 若去開一家「泡沫紅茶店」~筆者也不能確定此「泡沫紅茶店」的盈虧!
 但,若是變成「茶葉供應商」,轄下有100家「泡沫紅茶店」~就會賺錢了!
 (轄下若倒了一家「泡沫紅茶店」~就繼續補足!)

需求,決定了價值;而價值,決定了價格!
 成交與否~則在「價值/價格」間權衡…
企業經營、經營績效亦同~取決於意念、決策的成敗!

BMS10:企業主對「經營管理幕僚體系」之需求探索?

【楔子】
「經營管理幕僚」,該如何培訓?
 筆者雖對此略有經驗與心得;
 然而,筆者仍會將此培訓需求的訴求點,回歸到「企業主(或委任經理人)」!

請注意:筆者在此的用詞是「企業主」,而不是「企業」!
「企業」~是由「企業主」所決定,即其意念所形成的結果!
 理論上,委任經理人也受此意念的限制。
 (若無絕對權利的企業主~則是股權過半的股東群;原始意念,則可能來自於企業創辦人!)

【供需關係】
會先談「供需」~則是這個「經營管理幕僚體系」機能的建立,與企業資源有關;
 「供需」一直都存在~但「交易」則取決於「供需雙方」對價值/價格的認定!
一般而言,微型、小型企業,負擔不起「經營管理幕僚體系」所需要的資源;
 中型、大型企業,則可能可以負擔所需資源,但不一定有其意願(含需求認知)。
如此,這樣的「供需/交易」條件,就不一定會成立(發生)!

【企業主的意念】
企業主的「意念」,決定了企業的結構(含:產品/服務、組織架構、企業文化、…)!
也可以說~企業的成敗,由企業主負責;
 ~包括了:眼界(產業趨勢)、產品定位(品牌、價格、市佔率、…)、組織氣氛、…
然而,這依竊相關的事務~都是「人」在執行;而人則是依「組織」在運作!

所以,企業主必須知道自己的需求…
 知道「需求」~「經營管理幕僚體系」才能為企業主服務,成為他的「三頭六臂」!

如果,企業主不清楚「需求」~
 就多花點時間靜思吧!
「經營管理幕僚體系」,可以是企業主能力的延伸;但必須由企業主決定方針!
 一般而言,會有二種方向:「平衡發展(弱點補強)」、「極限發展(強項更強)」!

【結語】
筆者在這一段時間,一直嘗試整理出「經營管理幕僚」適合的定性作業、不定性作業;
 或許,有更清晰的條目~能協助企業/企業主在思索需求時,能更容易釐清方向!

然而,實務作業上~真的不太容易…
 很雜~雜到可以「包山包海」…
 還需要時間繼續彙整…

【後記】
這篇文章撰文前~正好看到一則新聞:「【百年企業凋零】美國百貨巨頭倒下西爾斯聲請破產」!

筆者相信:「零售交易」的需求,一直都在…
 而「百年企業/Sears」倒下~只是又一個適應不良的企業!
 不是第一家,也不會是最後一家!
 一家倒下的同時~驗證了另一種(新的)方式,已然接下了「需求」供應者的地位!

筆者在2018.05.05的文章~「創意產業學園」的源起(基本理念)
 短網址:https://wp.me/p9SCuv-15
 開宗明義就寫道: 「引言:需求,一直都在;科技,改變了載體!」

呵呵,真會觸發了另一個感覺:
 歷史,只告訴人們一件事~人類是善忘的,所以歷史一再重複發生!
科技,帶來了便利;也促成了混亂的年代(建設、破壞、重建、破壞、…)
 守成不易~要小心喔!
建立「經營管理幕僚體系」很貴~若沒有…
1.企業主:自己多擔當一些,累一些!
2.祈禱運氣好一些~不然,運氣不好的代價會更高…

BMS09:「經營管理幕僚」的素養~必須要懂「財商」與「創意」!

【題外話】
「部落格」撰文~除非「部落格主」刻意為之,很難有其邏輯順序!
 「老王學園」~亦同! (沒有邏輯順序!)
即使,「老王」想儘量讓讀者能便利閱讀~但,也不可能完全如願!
 想通了~畢竟,這不是經過排版、編輯的書籍…
 將「日誌」工具,當「撰文」工具…
 (說不下去了… 呵呵!)

【楔子】
「老王學園」的主訴求是:「經營管理幕僚學園」!
 然而,「老王學園」旗下還分成了幾個「子學園」…
撰文過程中,又常在幾個「子學園」中…跳來跳去!
 呵呵…還真有些亂七八糟…

筆者,為自己辯白一下吧~
○部落格~撰寫中…
 部落格文,畢竟不是要出版的書籍~沒寫完前,總是不完整的!
○「子學園」中之間…確實有些相互關係!
 「經營管理幕僚學園」,還是主文~
 「經營管理幕僚」,當然要有「管理素養」,甚至還要有一些統計/分析技能;
  除此之外,還需要對所屬企業著產品有著一定水準的認識;
  除管理本科畢業之外的人員,可能還有不同專業!
 然而,「經營管理幕僚」…還真是需要另外「子學園」的特殊素養!

【特殊素養】
首先說明的事情~
 「經營管理幕僚」,畢竟需要直接涉略「經營管理」的相關事務;
 「經營管理幕僚」,直接面對的上級是:企業主(或委任經理人)…

不同於一般管理幕僚~僅守本分就已經算是良好,再能多付出就算是優秀!
「經營管理幕僚」,除定性作業外~更大的挑戰是:不定性作業!
 如果,不懂得「財商」(企業主、投資者思維)~如何承接(聽懂)企業主的模糊指令?
 如果,沒有「創意」(思維無限制)~能如何跳脫企業的陳疴,解決疑難雜症?

所以~「經營管理幕僚」的養成,除了一般幕僚的專業素養外,還需要特別的素養!
而筆者會特別提出的特別素養是:財商、創意!

備註/說明:
 一般專業(如:資訊科技、人工智慧、稅務、法務、…),需要一定的環境條件才能養成;
 而「財商」、「創意」的素養~可以於社會環境中,再行教育而養成!

【財商】
「財商」,是討論「金錢觀念」的知識…
 跟著企業主(或委任經理人)做事情…不懂金錢、財務~行嗎?
 一般「上班族」,對「金錢」的概念~太粗淺!
 即使是「經理人」,也只能說是具備特定專業;但對「金錢」不一定能接上企業主的思維!

【創意】
「創意」~則是一種「新的思維」;
 這類的思維~就是要有點「不一樣」…
或許,這類的創意思維是建立在原有的基礎上進行演繹…變得更好!(改良)
也許,新的思維是將其他的作法移植過來…解決問題!(藉助)
也許,能憑空變出一些天馬行空的東西…(創新、創造)
也許,…

一個企業中,總會留存一些老問題…
「老狗,學不會新把戲」…
不是「老狗」的能力不好~而是他被過往的框框限制住了…

【結語】
企業主(或委任經理人),須要面對太多「不定性」的事務(問題);
 而經營管理幕僚做為企業主的「三頭六臂」~能不跟上嗎?

面對「不定性職務/作業」中~在筆者的過往經驗,人員養成的過程確實不容易!
 「學習型組織」~是一個不錯的概念與選擇…
 而,多元性素養的養成~仰賴了意念、願景、…能有效的學習與執行!

(註:撰寫本篇文章的目的~僅是說明其他二個能自成體系學園的關連性。)

BMS08:「組織制度化」後衍生的狀況~「定性職務」vs「不定性職務」

【楔子】
自古以來,「組織」就是一個大團體運作的重要因子!
 組織的「設計」~就是領導人意念的呈現。
現代社會進入了商業化、科學化管理後~形成了更多、不同型態的商業組織…
 各種不同的學術理論,為「營利事業」提供了基本的組織架構,以期提高組織運作的效率!

本篇文章,即以筆者過往經驗,淺談「組織制度化」後衍生的狀況…

【定義】
「組織制度化」後,依筆者的構想~
 可以將組織內的任務、職務需求,分為二大類:「定性職務」vs「不定性職務」!
○舉凡組織(企業)內,一般性、正常性運作的職務需求~屬於「定性職務」!
 一般性「定性職務」包括:生產、行銷、人事、研發、財務;
 輔助性「定性職務」包括:資訊管理、庶務(總務)、稽核、內控、…;
 即:一般組織(企業)正常運作而須設立的單位!
○非屬「定性職務」的職務需求~即為「不定性職務」!
 在台灣,絕大多數的企業~不會設置此類職缺! 原因無他~
 ◎很難想像、理解此類職缺的價值;
 ◎或者:找不到此類人才;
 ◎又或者:不知道該如何培訓此類人才。
 然而,除非一個企業甘於現況而不思改變~不然,就會有許許多多類似的「不定性作業」!

【關於「不定性」】
創業不易,守成惟艱!
一個企業,經過了「創業期」,邁入了「穩定經營期」~真的不容易!
然而,這樣就可以了嗎?
 很顯然,答案是:否定的!
 人類史上~沒有不滅的朝代、國家;也沒有不倒的企業、家族!
能維持多久的榮光~端賴主事者(領導者)的智慧…

企業規模要持平、擴張,還是縮減?
產業趨勢在變化?(近代,多得是「其他產業」衝垮了本業;例:智慧型手機→相機、軟片業)
新科技(IT、AI)、新技術、新觀念(環保)、…
~身為企業主,真的需要「三頭六臂」!

企業旗下的所有人員~都是為「現況」在努力!
 當「現況」耗盡了他們的心力、時間~對於「未來」,還有多少餘力?!
而依筆者的觀察,最嚴重的問題是:缺乏「想像力」…
 並不是這些員工素質不佳、不努力…
 而是「專業」、「標準化」讓他們習慣於:專注於「現在」!當然,對「未來」就忽略了!
 而攸關於企業的未來~只能落在企業主的身上!

另一面,「產、官、學、研」~應該只有「產」是實務派;其他三派都以理論派為主!
一家營利事業,屬於「產」~要去接受市場的考驗…
不僅僅是實務派,還要多學習一些理論以做為因應…辛苦啊!

說了那麼多,其實就是想說明「不定性」的問題…
「未來」的不確定性~大家都知道…
 但「官、學、研」~都只會談政策、趨勢、… (都是理論);
除了自身企業~誰會全心投入?
 「不定性作業」~就是靠「不定性職務」的人員去克服!
 而這類的人員~若自己(企業自身)不去培養,誰又能幫得上忙?

【結語】
現代社會,唯一不變的事情就是:「變」!

別說「老王賣瓜,自賣自誇」!
 這還是:老王願意說,願意分享…
 (您們見過哪個知名企業的幕僚頭子~有意願出來說?!)

企業規模成長到「大型企業」時,就會成為同業眼中的假想敵…
 再一不小心~碰上的某類的科技衝擊,也成為了產業交替的悲劇案例…

請謹記:除非甘於平淡… 「不進則退」!「居安思危」!

BMS07:「經營管理幕僚體系」的特質~企業主的「三頭六臂」!

【楔子】
「三頭六臂」~是神話故事…
 對許多人而言,卻是有著這樣的期望!

筆者於前陣子有點卡文~就是常常會思考著:如何去形容「經營管理幕僚體系」的特質?
 想著、想著~腦海中浮現了「三頭六臂」的字眼!
嗯~有些貼切…

在一個企業(或組織)中~企業主,就是「校長兼撞鐘」…
 尤其是小型企業、微型企業的企業主應該最有這種覺悟!
 事無大小~都是您的責任!
 資源不足~都需要事事為之!
 經常會被大事、瑣事困擾到覺得時間不夠用~恨不得,擁有「三頭六臂」!
呵呵… (夠貼切吧!)

【前言】
「經營管理幕僚體系」,並不是真的具有「三頭六臂」的能力!
 「經營管理幕僚」~需要聚焦/專注於「經營管理」的領域(目標)!

也可以說是:「經營管理幕僚體系」是直接從事、參與「經營管理」作業的幕僚人員,或是協助企業主行事的人員!
「經營管理幕僚體系」~由企業主/委任經理人指揮與領導;其實也就是做為其本身思維、時間、能力等的延伸…

【推演說明】
在中型、大型企業中,能擁有了較多的資源;尤其是:人力、財力!
企業主(含:委任經理人)在建構其所屬企業的組織架構時~就會有明顯的分工…
 組織「專業化」、作業「標準化」、…~很明顯!
 甚至,有些企業有明顯的「間接部門」、「幕僚組織」來提高企業運作的效率!

那,為什麼筆者還會強調「經營管理幕僚體系」的重要性?
因為:在「標準化」的理念下,雖然提高了品質、效率~也造成了組織有了「定性化」的缺憾…
 (非「定性化」的作業~沒有人做!)
 這並不是說「標準化」不好,而是提醒這樣的組織不符合企業主的特定需求…!

啥意思?
試想:企業主必須全面負責所有決策~但,總會有一些「不定性化」的特殊事項…
 ○非企業主能迅速理解的領域(例:新知識、新工具、新趨勢、…)
 ○沒有適當權責組織的事務(例:沒有公關部門,而現在需要發佈新聞/塑造企業形象…)
 ○非現有組織權責的事務(例:現行業務該擴張?還是縮編?…沒有人能評估呀!)
 ○非現有組織人員能力範疇的事務(只能指定某人負責~然而,某人仍有例行工作要做…)
 ○…

別以為類似上述的事務,只要「指派人」~就能妥善完成…
 碰到有能力、有個性的員工~會以「非職責」而進行拒絕接受任務!
 碰到不夠盡責的員工~嘗試一下,若無法立即解決就擱置了!(反正本來就有工作在做…)
 甚至,有「虎頭蛇尾」、「虛應了事」、「推諉」、…!
最後,仍會回歸到企業主身上…擱置、委外、自己帶頭做、…

有太多的事務會不斷的發生,會干擾企業主(或委任經理人)~無關現有的組織、能力…
為什麼?只因為…
 在現有組織設計中~是針對「定性職務/作業」!
 在「標準化」理念的要求下~員工是被要求完成「定性職務/作業」!
 除此(定性作業)之外,別無責任!
 「做更多」,只是顯得「能力強」~即使獲得賞識而晉升,也只是繼續「做更多更多」!

然而,企業主(或委任經理人)卻是常常需要面對「不定性作業」!
 市場趨勢似乎在變化… (營業單位說:景氣不好…)
 有新技術出現,能否用於新產品開發… (生產單位說:設備限制…)
 人力招聘不順利… (人事單位說:環境條件不佳…)
而企業主只想問:誰,能幫我將問題搞定?!
 筆者只想說:學校沒教! (另對企業主說:沒有這類現成的人員~自己訓練吧!)

【實務說明】
筆者在燁輝(中國)任職期間,負責「評估系統」的建構、維護與運作…
經常會面臨上級主管的特殊指令!
 主管:「我知道這不是你們單位的權責,但我找不到合適的單位;你們試試看吧!」
 主管:「○○單位搞不定這個問題~您們試試看吧!」
 主管:「沒有單位願意承擔起整個的協調工作~您們試試看吧!」
筆者常會碰到這樣的工作指令;然而,也只能:「…」!
(筆者常被戲稱:很好用…)

實務上,燁輝(中國)與母公司(燁輝企業)~都屬於「義联集團」,集團中也有「總管理處」的組織;但,並沒有「經營管理幕僚體系」的功能!
筆者猜想:依台灣企業的精簡習性,絕大多數的企業不會有類似的組織與人員編制!
 理由無他~花人(花錢),卻不能確定其效益!
而實務上看到的現象是:台灣企業在實務上,是不會編制這類具「潛在效益」的組織!
 除非,企業主(或委任經理人)已經嚐到了「甜頭」!
(備註/說明) 筆者為什麼會知道?因為,在過程中發生過許多事情…
 1.燁輝(中國)/總經理同意:經營分析課可以繼續招聘!(必要時,修改單位編制人力即可)
 2.其他單位主管,協商:我們要進行某項專案,接個人來支援我們…(一般會答應!)
 3.燁輝(中國)/營業副總經理,商議:將課級主管交付託訓或交換!(自用都不夠;怎可答應!)

【結語】《實務上的建議事項》
畢竟,在一個企業組織中~若沒有特定權責,總覺得像是養了一群「廢人」;
 這對講究績效的營利事業而言~不是很容易接受的事情!
 (研發單位~雖不一定會成功,但在作業面總也有個「努力方向」!)
所以,筆者依過往的經驗,對「經營管理幕僚體系」提出以下建議:
○初始的單位權責:內部控制!(也是「練兵」的過程)
 建立相關的「評價系統」等。(利潤模型、成本系統、營收系統、…)
○轉型期的作業:專案企劃!(也是繼續「練兵」的過程)
 參與各類的評估需求~訓練熟悉度,也逐步熟悉各單位、各作業、…
 依內控的精神~檢視、分析、改善相關作業,並藉此呈現績效與建立單位的專業形象!
○合理的單位權責:50%「定性作業」、50%「不定性作業」!
 在企業組織運作中,已有的單位、作業,幾乎都是「定性作業」~依內控精神協助之!
 其他特案,可以算是「不定性作業」~由企業主(或委任經理人)指揮與交辦任務!
 註:沒有每天都過年的狀況,也不是天天都是倒楣日~
  若沒有準備這個體系~許多「不定性作業」無法有效展開…!
  沒有特案發生時~至少要進行內控改善,創造一些績效(利潤)來養活自己!

【後記一】《「三頭六臂」》
「三頭六臂」~只是一個形容詞…僅存在於神話故事、玄幻小說的「神通」!

在本篇文章中,其實要表達的是:以「經營管理幕僚體系」做為企業主思維、能力的延伸…
 企業經營,確實不容易~更不能因為經營瑣務,讓企業主自己變得焦頭爛額…

然而,這種體系的成員能力與特質,其實不容易訓練!
 至少,在東方教育(台灣、大陸)偏向於考試/標準答案的模式下,是不容易的!
 因為,「經營管理幕僚體系」成員需要有因應「不定性職務」的心境!
而另一個難點:企業主,需要知道自己的需求…

【後記二】《對中型、小型、微型企業的建議》
「小型企業」、「微型企業」養不起「經營管理幕僚體系」!
 「中型企業」或許能養得起「經營管理幕僚體系」,但也取決於企業組織/企業主的特質!

當「專業」當道的年代趨勢裡~沒有多少人能達到「全能」的表現!
 「中型、小型、微型企業」的企業主,更可能倚賴的是:「人脈」!
 廣結善緣、得道多助~或許,能在不同階段、不同時期有著些許的助益!

而想要擁有「經營管理幕僚體系」的功能~則多倚賴「顧問」,尤其是「管理顧問」!
 「經營管理幕僚體系」沒什麼知名度,也沒什麼參考文獻!
 「中型、小型、微型企業」的企業主~可能要多仰賴「長輩」、「前輩」的指點!
筆者,也僅能儘量表述自己所知、所悟~僅供參考!